揭开OKRs面纱，看看

　　对于OKRs，很多人想知道，但确实又不知道它是什么？即使是百万多HR们，但为何OKRs猛然间有点火了呢？又为何HR们对OKRs很感兴趣？我的客户公司老板与我交流时说：＂我们公司在做KPI，我想导入OKRs，你说行不行？＂
　　要回答这个问题，我是极其为难的！
　　PERFORMANCE
　　管理大师德鲁克先生曾这样说过：＂最严重的错误不是你有了一个错误答案的结果，真正危险的事情是你正在问一个错误的问题。＂如果我问你，什么叫OKRs？你可能会说，这很简单，O就是OBJECTIVE（目标），而KR就是KEY RESULTS（关键成果），听完之后，我是不能说错的，因为OKRs从字面上来理解，就是这样的啊，但为何又有点不对啊？
　　于是，我再问，OKRs的定义是什么？你可能会说，啥叫定义啊，我就有点晕了，定义就是对概念的解释，概念就是反映事物本质的属性，这是我在大学里讲授《档案学》时学到的，你可能会继续问，为什么叫OKRs啊，不能叫其他名字吗？我想说的是：当然，那没问题的！我记得莎士比亚曾说过：＂什么叫名字？我们可以把玫瑰叫任何其它的名字，它还是闻起来香的＂。关键是你起名字时，要让人容易记，不仅是术语而且还是从概念角度。
　　OKRs首先应是一个思维框架，比如：先设定目标，再设定关键成果。有的读者可能很急，我想知道：目标有何特征？如何设定目标？另外，关键成果与目标之间有何联系？关键成果有何特征？
　　我真得要为这样的读者点赞！因为，问问题的人是最值得尊敬的，而一直问问题的人更是一个永远学习的人，而且一定会有所建树的，不管他处于何种领域。
　　其次，OKRs应是一个不间断的训练，这是什么意思呢？OKRs代表了一种对时间和努力的承诺，我在讲课和辅导顾问单位进行设计、推行绩效管理系统时，最反对＂边设定目标边忘掉＂的危险做法，如果要确保你从OKRs中受益，你使用这个OKRs模型时一定要有承诺，这就要求你必需每个季度更新OKRs，同时，仔细检查成果并基于成果修正战略和业务模型。
　　当然，如果要认真学习OKRs的话，OKRs还应是让员工一起工作、倾其全力、驱动公司前进并做出可测量的贡献，这每一点，都需仔细去了解。
　　读到这里，你可能会想了解一下，OKRs是谁提出来的？是谁研究出来的？在哪家公司开始使用的？
　　OKRs在INTEL公司是由INTEL总裁格鲁夫（1987-1998）推进的，他是根据MBO思想进行演变成OKRs，在2005年初期，GOOGLE的投资人JOHN DOEER将OKRs引进入了GOOGLE，直到2013年才算效果显著，这个过程很有意思的，要讲起来得一天的时间。
　　GOOGLE AND OKRS
　　我看完了彼得.德鲁克先生的《管理实践》和《卓越管理者》等著作，德鲁克在管理学领域的贡献是无人可以比拟的，他被人们称为管理学思想之父，同时，他的30多本著作中的大部分成为了管理学的经典之作，好多管理学里的词汇均出自其手。他建立了管理哲学和现代商业企业的理论基础，他在1954年出版了《管理实践》一书，在书中他告诉我们这样一个框架，主要是针对当时企业面临的挑战：
　　＂从高层到一线管理人员，每一个人都应清晰地说出目标，这些目标应当包括这位管理人员自己所管理的部门或业务单元被要求做出什么样的绩效，他们也应当表达清楚对其它业务单元或部门完成目标有什么具体贡献，最后，他们应当清晰表达清楚这位管理人员对于他自己的目标实现，期望其它单元或部门具体给予什么贡献……这些目标应当来自公司的目标。＂
　　这就是负有盛名的MBO！对于MBO，我不多作解释了，有兴趣的读者可以后台问。
　　当然，OKRs到底如何操作，如何设计？有没有秘诀？这些问题的答案都是肯定的，实现目标是否要与战略一起，战略规定的是不做什么而不是规定做什么，这才真正叫战略，而OKRs就是实现战略的工具。有的客户曾问我：老师，你说OKRs相对简易，我们自己买本书看看不就行了啊。我匆忙回答：是啊，如果你满足了以下两个条件，你就可以了。
　　OKRS FROM MY INSIGHTS
　　一部分领导不需要培训是可能的，他们可能以前用过OKRs或天生就有一种知道如何高效沟通的关键思想框架能帮助员工按着团队的方向工作，大多数人对于新模型是陌生的，不知道如何自如地使用，因此，我在这里推荐你能为你的员工提供基础的培训尤其是创建OKRs的方法，这样做有几个目的，考虑到不同领域有着不同的知识需求，确保对于什么是OKRs和OKRs不是什么有一个共同的理解，培训就类似于种下一粒种子不久后就花朵盛开。
　　如果想形成战略OKRs，请想清楚！
　　2017．6．22
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