Google公司的企业文化的十大基石

　　一个公司对社会的承诺要反映在它开发顶尖人才的方式上，那些采用文化引导方式的公司推崇的价值观必须始终如一。
　　Google公司
　　我要谈一下Google公司，它1998年成立，是基于敬业的价值观，他们从惨痛的经历中吸取了教训，Liane Hornsey 担任着谷歌公司的人力运营副总裁，公司已经放弃了人力资源流程和计划，转而支持公司的兴奋度，她认为，我在谷歌学会了一个事，如果没有一个肥沃的土壤，你种下的种子，不管你的思维多么强大，你的流程和计划多么辉煌，它们都会失败，但是，如果你有一个优质的土壤和灿烂的文化，这些流程和计划虽然可能很弱，但它们同样会起作用，因为拥有正确的文化绝对是确保你培养人才的基石。谷歌公司根据十个方面的价值观和原则建立其文化：
　　（1）把重点放在用户身上，其它事情随后；
　　（2）最好真得去做一件事情，而且做好；
　　（3）快比慢好；
　　（4）在网络上民主地工作；
　　（5）你不需要坐在办公室去找一个答案；
　　（6）你可在不做坏事的情况下赚钱；
　　（7）外边总是有很多信息；
　　（8）信息需要跨越国界；
　　（9）不穿西装也可会很严肃；
　　（10）卓越是因为还不够好。
　　文化引导的方法在公司里有效运行有一个先决条件：组织应该对其人才管理的过程完全透明，困难的决策总是围绕着谁被指定为人才，而更好的是让人们理解为什么他们被排除在外，而不是怀疑是因为裙带关系或政治因素，这对公司的人才管理将产生不利的后果。
　　企业文化需要透明机制
　　关于组织的透明话题，我认为，在组织内部在展开人才方面的大辩论，不能一言堂，大多数公司不告诉候选人是否在人才管理库里，和是否已被指定为人才，有些组织是不透明的，只告诉一个被认为是人才，但在他们的职业生涯将如何被管理，不作过多提及。
　　为什么有些组织在人才管理方面不透明呢，通过研究，可能他们有以下担心：
　　（1）他们甄选人才的方法和推动他们职业的方法不够健全，因此，主观上受到了挑战；
　　（2）如果公开他们对员工个人的潜力看法，会让员工对工资和晋升产生不切实际的期望，甚至让员工个人对他们的才能有了认识，他们开始在竞争对手那里去找工作机会；
　　（3）若向那些被认为是人才的员工进行敞开心扉，将对没有被认定为人才的员工产生负面影响。、
　　因此，一个解决方案是建立一个人才管理系统，在人才储备中不断有才的流动，因此，人才的头衔并不是一个永久的标签，企业在设计人才管理系统时，让人们在不同的职业发展阶段进入和离开人才库，当他们准备好进入下一个阶段，主要的工作调动和晋升时，可重新进入人才库。
　　人才库是动态的
　　如果一个组织对其员工的看法是隐藏的，或者说是不透明的，那么，基于开放和透明的企业文化是如何运行呢？这确实很难。
　　关于人才管理，也有一种强有力的声音，即人才库的概念是多余的还是无效的？即人才库是基于人数限制，你将给予机会，但这个机会是什么样子的？是公司需要的？还是个人想要的？我们试图找到适合个人的目标，否则，想要与人才做的事情一般就成为了定义而不是个人的，更不是个人想要从中获得的。
　　这里有一个逻辑，即：我们经营企业的人都有我们想要达到的目标，我们的企业目标是通过人才培养来实现的，在我的经历中，很少什么是通过与个人进行实质性的对话来表达你想要什么。当一名员工被认定为人才库成员时，公司要考虑他或她可能面临着与那些被入库的人关系紧张，如何帮忙处理。
　　问题来了，谁在定义人才?谁能说那些被排除在人才库之外的人就没有天赋了呢？在接下来的文章里，将详细谈谈这个话题。