关于高职院校事业绩效管理监控体系发展研究论文

　　〔论文摘要〕绩效管理是组织有效性研究的一个重要领域。本文从制度与行为分析入手，建立绩效管理制度框架和实施流程，并从这个角度出发创建绩效评核体系。推行绩效管理制度应基于学校发展战略和专业发展规划，旨在有目的地指导、规范、引导、激励和协调组织与员工的绩效行为，促进组织学习和绩效持续改进。绩效评核体系是实施组织测量与控制的重要手段，目的是防止和纠正绩效行为偏差。绩效评核体系能否发挥作用，取决于组织评价理念、成功标准、评核活动组织以及测量指标体系的有效性等。推行绩效管理制度对提升教育质量有明确的可检验的积极意义。
　　〔论文关键词〕制度安排绩效管理测评体系
　　1现状与问题
　　高职教育作为高等教育发展中一个新兴的类型，肩负着培养面向生产、建设、服务和管理第一线需要的高素质技能型专门人才的使命，在推进经济社会现代化建设中有不可替代的作用。当前，高职院校发展优先问题将变为如何对多资源、多专业与市场进行运作与协调，而不再是努力开发新专业。怎样确保学校事业发展战略一致性？不仅要求学校协调创新资源和管理创新活动，把事业创新发展引向制度化轨道，而且需要不断提升人力资源实践能力以增强组织有效性和竞争力。改进这些方面，会给学校内部治理与管理变革提出新的挑战。我们面临的问题是：如何通过前景激励，创造组织未来一致的集体行动；怎样协调事业创新发展，又能确保可持续发展的基础；如何对现有管理及制度进行创新，通过规范组织与员工行为避免搭便车现象；怎么做才能确保人才培养模式的有效性，使培养质量不断提高。因此，加强和完善学校事业绩效管理监控体系是确保组织有效性和提高高职教育质量的根本保证。
　　2制度与行为分析
　　组织中，人们的行为存在相互依赖性，需要确立可选择的制度来加以协调，以便决定谁的价值得到满足和谁的权利受到保护。制度会影响行为的收益和成本，特别是在创建内部治理结构和激励安排方面。通过改善决策环境，避免机会主义发生。
　　在制度安排方面，效率是制度选择的产物。效率通过不断增强有效性得以实现，有效性通过持续改善和加强协调能力得以体现。制度应该为改变赢利的行为提供激励，只有与绩效产出挂钩的报酬激励，才会影响人们决策。因此，可通过制度安排影响人们对各种选择的外部报酬和偏好；改变其受外部不利因素强化的影响，改善其内部认知、态度和其狭隘的思维框架效应。通过强化学习、外部性激励和引导，改善或改变人们的行为方向和行动结果，使行为绩效更符合组织期望。
　　选择和设计一种制度，应尽可能通过塑造个体思考和处理事情的方式对其行为施加有效的影响与控制（Neale，1987）。此外，它必须被组织及其成员广泛接受，能有效改变我们做事的观念、态度和行为方式，以便纠正行为偏差。通过营造出一种使每个人可以充分发挥潜能并使其行为结果与自身利益密切相关的文化氛围，帮助学校围绕战略推进的各项事业能有效开展，促进人才培养质量不断提高。
　　3推行绩效管理制度
　　绩效管理制度是一种先进的人本主义管理制度，绩效管理目标是满足利益相关者的需求和期望，其根本目的是促进员工绩效持续改进。绩效管理重点是职能部门的职责落实和计划执行，通过不断提高员工工作胜任力得以实现。它把提升组织实力的关键，建立在促进员工和学生不断成长、发展与更新以及提高学习与反思能力的基础之上。
　　绩效管理过程是在传统管理模式的基础上向前引入了工作设计、目标设定、员工工作计划、绩效辅导计划和绩效成长发展计划等，向后引入了绩效评核、绩效诊断、绩效干预、绩效训诫和与绩效挂钩的薪酬奖励制度。正因为它结合了目标管理，强调自上而下的目标设定与分解，使其过程更有助于监控员工对工作要求的预期和揭示工作完成情况的原因；为工作创新提供前景激励和理由；有利于达成目标共识和兑现目标承诺；减少职能部门、次级部门和其成员之间的冲突；有助于发挥工作潜能和开展广泛合作。这个过程，特别强调绩效持续沟通。其主要方式有：绩效辅导、面谈、训诫、评价和反馈。通过绩效持续沟通让员工充分认识到学习与更新的重要性和紧迫性；通过实施绩效成长发展计划促使员工行为绩效不断改进，满足员工对未来绩效发展需要的意愿；通过评估改变评估对象的不良绩效行为和改进其达到绩效目标的方法与措施，为进一步阐明责任与义务和改进制度功能提供决策参考；通过反馈促进反思、学习转换和绩效持续改进。
　　绩效管理途径强调运用开发型评估与测评方法，旨在重塑组织行为的有效性和绩效能力，改变包括非正式组织在内及其所有成员的行为和实践能力，并按照顾客需要和组织期望进行有效工作以实现预期的绩效目标，确保效率、协作、成本与收益的持续改进。绩效测评的目的是加强对关键与重要绩效行为的引导与强化，防止和纠正绩效行为偏差。那些用于引导与强化绩效行为的方式与方法的组合选择，必须与学校发展战略主张、愿景和绩效目标紧密相关，并通过绩效综合测评表加以集中体现。虽然绩效测评结果不完全与奖惩挂钩，但是它将运用于：改进工作设计、目标设定和进一步阐明责任与义务；诊断绩效问题差距和作原因分析，为实施绩效成长发展计划提供依据，为选择绩效提升干预措施提供决策参考；确定绩效行为的有效性、稳定性和质量；作为支持员工发展的重要参考。推行绩效管理制度，需要建立正式的绩效管理体制。包括正式的绩效管理部门和绩效管理流程。这个体制有三个基本任务：一是扩展绩效管理活动的技术基础（如评核办法与实施方案和评核工具）；二是履行绩效管理职能；三是组织、开展、协调和管理绩效活动。正式的绩效管理机构必须明确其职责、职能和授予权力，并负责实施绩效管理流程。推行中，应尽力把其作为学校现有管理流程的辅助形式。采取渐进的、先集中后辅以分散流程的做法加以推进，选择重点加以突破，在积累一定的经验后，逐步予以展开，避免干扰正常的教育教学秩序。
　　4创建绩效评核体系
　　对开展绩效活动的有效性实施监督与控制，主要通过创建绩效评核体系得以体现和实现。通过绩效评核所提供的数据信息，以监控绩效行为、过程、手段和结果。创建绩效评核体系的关键任务之一是开发和设计绩效评核工具包，包括工作目标与标准订定表；绩效综合测评表；绩效综合测评统计表；绩效综合测评总结表；绩效反馈及改进建议书；绩效改进与发展计划书；绩效活动日志记录表；绩效争议申诉表；汇报或面谈会议记录表；绩效训诫记录表等。
　　开发与设计绩效指标必须反映组织成功的关键途径、方向和内容。也就是说，它们是引领组织成功的关键行为或行动，是组织特征和价值取向的直接反映，是组织成功实现手段的集中描述。实践中，可通过证实实际与期望绩效之间的差距来平衡各层面绩效对组织绩效的影响程度，并以此反映或改进组织层面、活动过程层面以及工作工作者层面相互之间的协作、协调和协同效应。就高职院校绩效活动测评指标体系的开发与设计，与其他的有着本质上的区别，将更加重视学生专业技能实践与操作环节、与市场或行业需求紧密结合以及人文素质的培养。绩效评核体系能否有效发挥作用也取决于组织的评价理念、成功标准、评核活动组织以及测评指标体系的有效性等。
　　此外，采用开发型评估与测评方法对组织和员工的绩效行为及其结果实施评核，应采用事前（指可缔约事件）和事后（指不可缔约事件）的治理方法。对工作违反采取违反性制裁、建设性违反制裁、训诫和申诉等方式进行处理。
　　目前学校的做法是，缺乏规范与标准，关注眼前绩效成果，不重视未来绩效，不主动关注与支持如何有效开展教学科研和绩效持续改进。那些把考核得分排名后的结果作为区分员工绩效水平的简单做法，或采用强求或限制的方式要求员工必须做到某种规定的企图，都会丧失信任、助长搭便车现象和降低组织资源利用效率，甚至会导致创新激励扭曲。在奖惩与激励方面比较注重负强化，不够重视正强化和激励创新贡献积累。一种富有建设性的做法是基本任务创新贡献积累，不仅能充分发挥个人或团队工作能力与潜能，而且有利于实现期望绩效和促进员工持续学习、发展与更新。
　　实践中，应结合高职院校自身的特性对绩效管理的理念、途径和方法加以运用。相信，随着绩效管理制度的逐步推行，将推动学校治理与管理升级，改善组织效率、文化环境和提升竞争力，促进教育质量持续改进。
　　参考文献：
　　〔1〕〔美〕Schmid，Allan。制度与行为经济学〔M〕。刘璨，等，译。北京：中国人民大学出版社，2004。
　　〔2〕〔美〕Bhide，AmarV。新企业的起源与演进〔M〕。魏如山，等，译。北京：中国人民大学出版社，2004：79。
　　〔3〕〔美〕Gilley，JerryandAnnMaycunich。组织学习、绩效与变革战略人力资源开发导论〔M〕。康青，译。北京：中国人民大学出版社，2005。
　　〔4〕〔美〕Cameron，KimandQuinn，Robert。组织文化诊断与变革〔M〕。谢小龙，译。北京：中国人民大学出版社，2006。
　　〔5〕Neale，W。C。Institutions〔J〕。JournalofEconomicIssues，1987（21）：177206。
　　〔6〕Fukuyama，F。Trust〔M〕。NewYork：FreePress，1955。
　　〔7〕奥尔森。集体行动的逻辑〔M〕。上海：上海三联书店，上海人民出版社，1995。