浅谈工程项目的成本管理及综合控制论文

　　工程项目的成本分为直接成本和间接成本。直接成本主要包括工、料、机三项费用和其他直接费，间接费用主要是现场经费和管理费用。其实质是外围法律不完善、项目管理体制落后、公司内部管理机制僵化、项目团队的项目管理素质低下，最终反映为项目显性成本上升，乃至项目操作成本失控，经济效益下滑而达不到既定利润目标。因此说，隐性成本加大显性成本，并通过显性成本反映项目管理效益水平。
　　1。关于体制成本
　　体制成本是项目管理体制落后，不顺应现代项目管理内在规律，强行割裂项目管理板块之间的内在逻辑，以不适应市场竞争的项目管理体制来操作现代项目而造成的成本增加。
　　目前工程企业存在的突出问题有三点：一是管理层与劳务层没有分离；二是公司两级项目部机构重叠，管理费用居高不下，摊薄而变相加大项目运营成本；三是企业没有建立基于市场竞争的人才、劳务、材料、设备、资金等内部市场，工程人工成本高昂，生产要素仍然按照传统管理体制进行配置。
　　目前，大型工程项目基本上还是实行二级项目部管理。一方面习惯这种传统管理体制，认为管理跨度较小、管理层次较浅，轻车熟路；另一方面外设项目部，资金调度使用方便，内部队伍和外部分包商均得到管理，富余人员也得到安排，然而就是没有从项目操作成本角度来考虑。建立健全企业内部人才、劳务、材料、设备和资金五大市场是项目管理规范化的基础和前提条件。
　　只有形成竞争性的机制，提高劳动生产率，最大限度地利用企业资源、降低成本，才能确保工程项目效益最大化。在基于竞争机制的五大市场体制没有建立的前提下，这种体制成本给项目和企业带来的隐性成本是巨大的，这种没有量化的隐形成本往往是限制企业生命力发展的关键因素。
　　2。关于机制成本
　　所谓机制成本主要是指由于人力资源安排、薪资分配及激励、监督约束等方面的政策、制度和配套执行措施不健全、不完善、不合理、不落实，导致决策失误、管理混乱并因此而增加的成本。多年来，虽然在市场竞争的有效推动及内部改革的压力下，逐步形成了比较成熟的行业制度和规范、项目管理制度和项目管理程序，但是仍然存在几个突出问题：一是项目管理制度没有有效融合进公司管理制度，很难得到所有职能部门的支持，成了部门间踢皮球的工具；二是项目管理程序实用性不高，和具体项目、具体环境不能有效配合，反而制约了现场项目操作；三是部分实行的制度和行业既定现实脱节。
　　在现代企业管理制度、项目管理制度及项目管理程序没有建立及贯彻执行之前，很难想象成功的工程项目管理，沉重的机制成本仍然在不断付出，项目价值亦随之而付诸于东流。
　　3。关于素质成本
　　素质成本是指由于项目团队的项目管理素质低下而造成的项目决策失误、项目管理失控、成本管理不力，给项目带来的不必要的增量成本或产生不必要的价值流失。
　　4。关于建立健全规范的要素市场实行项目独立核算制度，按照市场化的原则进行生产要素优化配置，是成功项目管理的必要条件；同时，健全企业要素市场（人才、劳务、材料和设备、资金）是竞争性条件下成功推行项目管理的充分条件。
　　在目前已经充分竞争的工程项目管理行业内，每种程度上，没有规范的要素市场，就没有严格意义上的项目管理。
　　目前一个最大的障碍是历史沿革而形成的工程项目管理模式，还有相当的市场存在。相当多的资源仍然沉淀在各个企业的小盘子内，不论是人力资源，还是材料及设备，乃至资金来源，都不能公开市场化，这些既定的现实使得企业间的要素市场无法建立。
　　建立要素市场机制，将会大大提高资源使用效率，创造价值，要素市场不但是有形市场，而且是市场化、信息化。一方面内部资源可以组建专业化的公司，和外部资源在同一个平台上进行竞争，可以市场成本对内部资源进行核算，大大降低机制成本和体制成本，提高了企业竞争能力，另一方面，基于竞争性上岗制度，可以聘用与项目价值相适应的项目管理团队来操作项目，授权其对工程项目实行全过程的管理。这样既可以加强竞争意识，有效地调动积极性，充分挖掘团队的潜能，进而创造出成倍的生产力。
　　建立要素市场是一场体制改革，也是根本性的机制转换，降低了项目操作的体制成本和机制成本及素质成本，将使项目管理水平上升到一个崭新的层次，业内企业以更集约的。投入、更高的效率、极具竞争力的成本，适应工程项目市场竞争的需要。
　　5。提高成本经济性的几项措施
　　5。1建立合格分包商遴选机制成功的项目执行，需要成熟的分包商遴选机制做支撑。必须建立合格分包商名录，实行动态管理，定期进行跟踪考核、记录业绩、年审评定，实行末位淘汰机制。工程项目管理是个环环相扣的链条式的执行体系，除了成熟的项目管理制度和项目管理流程之外，某种意义上讲，工程质量优劣取决于末端项目的执行，分包商执业素质高低决定了工程质量的优劣。合格分包商遴选机制的健全完善，是实行竞争性招标的基础性前提。
　　5。2打造市场化材料设备采购平台市场化的材料设备采购，是保持具有竞争力的项目操作成本的关键所在。必须建立合格品牌名录，设备品牌池里必须有足够的可选项，实行竞争性的招标采购，要避免出现单一品牌供应商的出现；要做到这一点，一项基础性的前导工作就是建立成熟的材料品牌遴选机制，执行强有力的退出和进入制度。
　　5。3实行基于项目的成本核算，推行责任成本制度实行项目成本核算是有效项目管理的基石。项目成本核算，简单的讲，就是以工程项目为对象，归集工程成本，进行盈亏分析。
　　项目成本核算制，必须基于项目的各个阶段，对估算、概算、预算及决算进行综合分析，分阶段的进行成本覆盖。
　　项目可研及预可研阶段，对项目综合成本进行估算，并进一步细化到概算；项目前期，基于计划和重心前移导向，制定相应应对策略，基于项目既定盈利目标，倒推成本预算，对每种成本分项进行评估，对盈亏点做到心中有数；项目中期，基于既定的倒推预算成本，对各成本分项进行归集，与既定预算成本进行比较分析并做出及时预警，对可能的亏损的成本分项进行重点监控，加强项目操作成本的可控性，并注意证据及资料的收集，以便后期进行索赔为项目增加利润点；项目后期，应及时进行财务决算，合理摊薄管理成本、间接成本和期间费用，基于项目既定的盈利目标，进行盈亏分析，策略性的执行索赔。
　　5。4进行过程化、流程化的项目控制对项目进行过程化、流程化的控制，必须明确一个基础性的思路，项目控制不是点对点的孤立的权宜之计，而是可持续性的、过程化的跟进过程。
　　首先，将过程化、流程化控制的思路融入项目管理制度及项目管理程序。目前普遍存在以单纯项目财务评估作为项目控制的排他性手段的趋势，这种事后控制很难对项目整体操作进行把握，而且往往于事无补，鉴于此，很有必要将基于事前控制，将多维的过程化控制思路融入项目执行制度之中，作为后续项目执行的基础。
　　其次，强化项目团队的过程化、流程化的项目控制意识。
　　毛主席说，没有正确的思想就不可能有正确的行动，同理，项目管理意识不到位就很难有成功的项目执行。经常发生的项目执行不到位或者项目不能持续性的执行，究其原因就是意识没有贯彻到位，或者仅仅停留在制度层面上而没有落到实处所致。强化过程化控制的意识并不是纸上谈兵，意识能够减少项目价值的流失、降低素质成本而创造价值。
　　接着，将过程化、流程化的项目控制纳入项目绩效考核体系。
　　项目绩效考核不是阶段性的概念，而是过程化的概念，将这个思路纳入绩效考核体系，作为考核项目团队管理责任基础项，避免项目上反馈的信息失真。
　　最后，对分包商进行基于量化的过程化、流程化控制的考核，制定详细的评估办法，落实到项目执行的方方面面；万事开头难，执行起来不能手软，要言必行，。
　　5。5基于成本角度，优化施工组织设计及技术方案首先，编制施工组织设计不是纯粹的技术性工作，也不是技术人员自己闭门造车，而是整个项目团队参与谈论、研究及完善的结果，更是多维评价要素的系统工程。
　　接着，必须明确一种意识，即施工组织设计具有天然的成本经济属性。计划的浪费是最大的浪费，方案的优化是最大的节约，深化设计能产生巨大的效益。不具备成本经济性的施工组织设计，它所带来的体制成本和素质成本是巨大的，不可挽回的造成项目价值的极大损失。
　　其次，加强施工组织设计的可实施性。不能闭门造车的做纸面工作，要深入勘察施工现场，翔实的调查施工环境条件，在上述基础上，编制实施性施工组织设计，优化施工方案，是项目管理团队要抓的第一项技术经济工作。
　　最后，在编制施组过程中，发现可以优化的设计方案，就主动与设计、监理和业主双向互动，坚持变更设计，争取双赢，既便于组织施工，又利于经济效益的增加。
　　总结
　　在工程项目的成本管理过程之中，必须站在泛成本和全项目流程的角度上，全新的将体制成本、机制成本、素质成本加以融合，并将项目成本经济性的理念加以贯彻；在项目管理体系和流程的层面上，加以分解，从而提出有针对性的综合控制措施，才能创造最优化的项目价值。