基于知识和组织学习理论的技术联盟形成研究综述的论文

　　[摘要] 首先对技术联盟内知识和组织学习的研究进行理论综述，其次概括出知识和组织学习理论对技术联盟形成的一般观点，最后指出了理论研究的意义和局限性。
　　[关键词] 知识理论 组织学习理论 技术联盟
　　一 、引言
　　在经济全球化背景下，企业面临国际国内市场双重竞争。成功企业发展实践表明，技术联盟是适应快速多变市场的有效组织形式。一般认为，技术联盟是两个或两个以上具有独立法人地位的组织，以实现某种战略目标，在一定时期建立的技术合作关系。从知识和组织学习理论视角考察技术联盟的形成机理对于技术联盟的成功运转有着重要的学术价值和实际意义。
　　二、知识与组织学习理论对技术联盟形成理论解释
　　1.技术联盟内知识和组织学习的研究及评述
　　国内外对联盟内组织学习的研究证实：企业的成长与发展离不开自身素质的提高与新知识和技能的学习。许多研究表明，学习其他企业的技术诀窍和某些能力也一直是促使企业加入联盟的最主要的动因之一，认为随着知识非线性扩张和协同效应的迅速增加，企业仅依靠自己的力量发展他们需要的`所有知识和能力，是极其困难的，因而企业具有相互学习的压力；另一方面，Gulati (1999)的研究证实企业间相互学习能够产生＂共生放大＂效应，有利于＂新资源＂的形成，产生了＂合作剩余＂，故企业具有相互学习的动力。 Khanna & Gulati (1998)把合作者从学习联盟中得到的利益分成两种，第一种是一个公司通过向他的合作者学习并运用于与学习联盟无关领域而单方面取得的利益。在这种情况下，由于合作者学习目标存在分歧，单方利益会激励合作者之间利用相互学习的机会展开竞争。为了从合作学习机会中获益，即使是绝对的竞争者也可以合作，但合作双方会十分机警地对待知识分享。第二种是在联盟范围内共同学习，并把知识运用到联盟运作中产生共同利益。许多技术联盟就是在那些认识到可以从互补性学习中获益的伙伴间形成的，在学习如何使各自的能力产生协作可能时，这种认识给它们带来了共同利益(Geringer，1991)。
　　合作双方缺少根本性竞争也会造成把知识分享和积累看作是联盟的财产(Bleeke & Emst，1995)。在联盟的学习类型方面，Lasson (1994)认为技术联盟的学习包括竞争性学习与合作性学习。竞争性学习中，最有谈判权的一方会创造有利于自身的不对等学习条件，如坚持要求合作伙伴技术公开等等；合作性学习主要是双方利益相容，包括向合作伙伴学习以及与合作伙伴一起学习。在对联盟形成后的管理方面，Simonin (1997)建立了一个技术联盟学习的模型，认为联盟的形成仅为企业提供了学习的条件，联盟双方的文化差异、先前的经验、公司的吸收能力、知识类型、学习的壁垒以及联盟双方的特性、关系会影响学习的效果，并提出用知识改善业绩的方法，并指出，联盟合伙人间文化差异越大，联盟的寿命越短；合伙人间的关系资本越多，学习达到的程度越好，而双方保护自己核心资产的能力就越强。Hamel (1991)的研究表明，合伙人学习能力、学习对称程度等也会影响合伙人协商的能力，企业学习能力直接影响企业对联盟的控制管理水平。  2.知识和组织学习理论对技术联盟形成的基本观点
　　知识和组织学习理论认为：知识是联盟最有价值的战略性资产，是价值创新的基础，企业的知识生产模式发生了根本性变化。知识的合作生产成为重要的生产模式，其中，技术联盟被视为组织学习、企业间知识转移的最为有效的形式。技术联盟有利于组织间实现动态的知识联系，本质上是一种组织间知识的有效整合活动。现有文献研究表明，以知识的持续创新为目标而建立的技术联盟，能适时调整联盟内部成员的关系，促进不同的价值观、知识和文化的融合，使之成为组织革新的重要推动力。通过技术联盟中的＂合作中学习＂、＂产业间溢出＂等基本学习途径，达到改善企业整体经营效率的目标，简单来说，技术联盟是组织合作生产和运用的一种制度安排。相对于其他知识生产和运用的治理结构，技术联盟在处理交易复杂性程度，专门性程度高的知识资源的获取和应用上具有较高的生产率。
　　三、简评
　　知识与组织学习理论将知识视为企业最重要的资源和竞争优势的源泉。它超越了资源理论，较好的揭示了联盟内协调的性质、组织结构、学习能力与吸收能力对联盟管理手段的影响，为联盟的学习和管理提供了理论指导。但是它只是讨论知识要素在联盟中的作用，忽视了对联盟整体规则等方面的研究。
　　参考文献：
　　[1]Bleeke, J. and Ernst, D. Is Your Strategic Alliance Really a Sale? [J].Harvard Business Review, 1995, 73(1):97 05
　　[2]Zack, M. H .Developing a Knowledge Strategy [J].California Management Review.1999, 41(3):125 145