关于经营协同效应在商业银行并购中的作用研究论文

　　经营协同效应最早由韦斯顿提出，他的主要观点是公司并购会导致效率的改进，主要表现在公司并购以后的管理协同效应和经营协同效应，因此他认为公司并购对整个社会来说是有益的，并购增加了整个社会的总收益经营协同效应从一般意义上讲是指企业通过并购，以及并购后的运营改善了公司的经营，提高了公司效益，主要表现在规模经济效应、优势互补、成本降低、市场控制力、纵向一体化等拜德((1993)通过选取1985年到1986年两年间的77起并购案例样本分析，发现有三分之.的并购行为，其主要并购动因为经营协同效应。虽然经营协同效应是企业并购以后经过对双方或者多方企业整合、科学管理而产生的一种效应，但是作为企业战略决策，由于这些效应是可以预期的效应，我们可以利用这种可预期效应对目标企业进行定性分析，以此对目标企业有初步认识经营协同效应涉及许多定性的指标，如规模、市场控制力、一体化、成本等，并购方可运用经营协同效应的这种特性对目标企业进行一个大致判断，为目标企业进行战略并购提供重要的依据。
　　1、经营协同效应对商业银行并购的影响分析
　　1.1规模经济效应
　　首先，获取经营协同效应的一个重要前提是产业中的确存在规模经济，且在并购前尚未达到规模经济。金融资产和金融产品具有同质性，货币作为一般等价物，相对于实物生产经营性企业来讲，其资产的专用性要弱得多，这使得商业银行间要素的边际替代性很强其次，商业银行是经营风险的企业，规模经济对于商业银行这种对风险敏感程度高的企业更加适合，企业规模越大抗风险能力越强。以2005年12月并购组建的商业银行徽商银行为例，徽商银行通过并购重组安徽省内13家城商行和城市信用社，迅速提高资本和资产规模，通过整合使得银行集中度迅速提高，在安徽省内的市场支配地位迅速上升，规模经济导致的经营协同效应显现。
　　1.2成本降低
　　由于管理、人力资源、营销、软件等具有不可分割性，这些都是可以共享的成本，随着企业并购，规模的扩大共享成本会降低，同时随着企业规模的增大，企业资金成本也会越来越低第一，商业银行用于技术的投入和基础设施投入较多，但这种投入主要表现在初始投入，每投入.次以后在相当长一段时间又会比较稳定，所以随着产品增加平均成本逐步降低。如果产生并购行为，这种成本投入会被低成本均摊业务相近的银行并购重组往往伴随着总部的合并，分支机构和营业网点的裁撤，裁员，等等，降低了人工费用和各项管理费用，也摊薄了企业初始科技投入第二，商业银行规模的扩大，必然导致专业化分工更细，从而促进效率的提高。由于银行的特点，小银行在经营管理上必然是小而全，而相对于大银行的投入来说，小银行的经营管理投入占企业成本更大，而大型银行由于专业的分工，这种共有成本必然降低。
　　1.3纵向一体化与经营协同效应
　　纵向一体化效应其根本目的还是节省交易成本，一个行业中总会有不同发展阶段的企业，或者是存在交易关系的上下游企业，如果将在这类企业中产生并购，则可以把市场关系转化为内部关系，从而节省交易费用。纵向一体化其根本的原因是通过纵向联合，将原本两个不同市场主体间由于不信任产生的联络费用、讨价还价和机会主义行为，转变为同一企业的管理行为，通过上下游企业间的`并购，把外部交易变成内部交易，可以去除由于不信任带来的成本增加，获得经营协同效应对于商业银行的并购，主要是对其他金融类企业的并购，如证券、信托、基金等，但这种一体化对经营协同效应不太明显，所以不是本文讨论的重点。
　　1.4经验成本曲线效应与经营协同效应
　　并购产生经营协同效应的另一个关键是取得经验成本曲线效应经营经验不管是对于生产型企业还是服务型企业都非常重要，经营较好的企业由于其在长期的经营活动中取得好的经验不断得到积累，总是可以总结出一种单位成本不断下降的方法，这种方法可以增加企业的效率成本的下降主要缘于工作人员操作熟练程度，某些专用设备或者专用技术的使用，对产品的市场规律的把握，作业成本的降低，管理费用的节约等方面。
　　对于资产和产品差异化较小的银行业来讲，成本随着经营经验下降的现象更加明显，也就是成本经验曲线效应显性在企业实际并购中，如果B企业在激烈的竞争中，取得了比较好的经营业绩，其在经营过程中通过不断地经营实践经验积累了成本不断下降的办法，即经验成本曲线那么A公司可通过并购B公司，取得B公司经验成本曲线效应，获得经营协同效应。
　　1.5优势互补与经营协同效应
　　并购可以将具有不同经营优势的两家或者多家企业合并，增强并购后企业的总体竞争能力如果A公司擅长营销但研发是其薄弱环节，B公司精于研发但不擅长营销，那么如果A公司并购了B公司，那么A1公司便成为一家既具有研发优势又具有营销优势的公司，A1公司的整体竞争能力将大大加强，获得了经营协同效应商业银行并购双方可进行优势互补增强竞争实力，这多出现在商业银行间的强强联合，在这方面关国、日本等并购实践活动较多的银行体现得更加明显例如，1998年关洲银行与国民银行合并，关洲银行以批发业务为其核心竞争优势，而国民银行则在零售银行方面具有核心优势，通过并购重组两家银行得以优势互补。
　　2、经营协同效应作用机理
　　经营协同效应作为并购中价值增值的一个关键因素，或者触发并购行为的动因，其价值创造的作用机理企业并购经营协同效应作用机理。
　　在商业银行并购中，并购各银行主体通过合并产生了规模扩大、成本降低、纵向一体化、优势互补等显性效应，即经营协同效应。在后续经营过程中，由于经营主体的规模扩大或者经营范围的边界扩大产生了规模经济、范围经济，外部市场交易部分变成了内部交易，或者直接获取了目标企业经营优势，从而增强企业核心竞争力，增加企业现金流，并购价值就被创造出来。商业银行作为服务性企业，其核心竞争力还是更好的客户体验、客户的资产保值增值、客户承担较小的风险等的，这些价值增值在于科学技术的投入、规模的扩大，所以经营协同效应的作用机理正好反映了商业银行的核心价值追求。
　　3、运用经营协同效应对并购机会进行识别
　　SWOT分析法是企业战略管理的一种分析方法，经营协同效应是一种显性的效应，并购行为就是一种战略行为，所以在并购中需要运用SWOT分析法准确分析自身所处的状况，通过运用这种分析方法，准确知道自身的优势(strength)、劣势(weakness)、机会(opportunity)，以及威肋、(threats)各自在哪里。
　　具体到商业银行在企业制定并购战略的时候，可以充分运用SWOT分析法对企业自身的现状进行分析，企业优势有哪些，企业是管理还是营销，是创新能力还是稳健经营能力，反之企业的劣势是什么。企业对自身的经营现状有一个明确的梳理以后，就可以制定明确的并购战略。那么出现符合自身优势特点的目标银行就触发收购行为，如A企业优势((strength)是存贷款业务、网上银行，B企业优势((strength)是信用卡业务，那么A企业收购B企业后的A1优势(strength)就变成了存贷款业务、网上银行、信用卡业务，竞争能力加强，获得了经营协同效应同时有C企业优势((strength)是存贷款业务、网上银行，那么A企业收购C企业后的A2就产生了规模经济效应，如A2竞争优势强的业务加强，同时减少A2运行成本等，同样也获得了经营协同效应。那么对于A企业来讲，就要清楚自身的并购战略是什么，或者说触发并购欲望的点是什么，是规模的扩张还是优势互补。通过对A企业进行SWOT分析，对其优势劣势进行分析就可以判别其机会在哪里，风险在哪里，这样对并购目标企业分析后就可以有一个明确的识别。
　　以平安并购深发展为例，通过对平安银行SWOT分析，明确平安银行优势是大股东实力雄厚，可享用大量的大股东客户资源，有多年在发达地区运营的经验，在服务中小企业方面具有特色，信用卡发卡成本较低等平安银行劣势有网点较少，规模较小，经营范围有区域限制，零售银行方面是短板，总体经营业绩在股份制商业银行中处于中游水平。那么平安银行目前的最优并购战略目标就是:一是并购一家全国性股份制商业银行，迅速扩大规模，取得全国经营牌照，补充其网点不足的劣势;二是与目标银行优势互补，或补充其短板;三是获取对方经验曲线效应深发展银行拥有全国性经营牌照，规模处在股份制商业银行前巧名，零售银行是其优势业务并购以后平安银行可以取得全国股份制商业银行牌照，迅速扩大规模，获取零售银行渠道，获得深发展经验曲线，可以将深发展银行纳入中国平安管理平台节约成本，可互相渗透交义销售，符合平安银行以及大股东中国平安并购战略。
　　4、运用经营协同效应提高商业银行并购效率的建议
　　4.1运用经营协同效应做好并购目标识别
　　在商业银行战略并购筹备阶段，并购方可以运用分析工具对自身优势劣势((SW)全面分析，对自身经营状况明确梳理，为选取并购目标做准备同时分析机会和威胁(OT)有哪些，产生经营协同效应的可能性有多大，薄弱环节是哪里，并购后是否能规避薄弱环节，以此制定并购战略，根据公司价值核心制定符合公司战略收购目标。明确公司目标是在现有的资源条件下进行优势互补并购还是规模扩张并购，还是获取经验成本曲线效应，将来应该规避的风险在哪里，等等。
　　4.2充分运用经营协同效应模型进行初步评价
　　将目标公司并购后可能产生的经营协同点分解，分别列出规模经济效应的二级指标:市场占有情况、存款增长率、营业收入、客户满意度;成本二级指标:成本收入比、固定成本节约、相关产品、服务要素投入共享、营销费用摊薄、机构合并裁员、资产专用风险;优势互补效应二级指标:优势互补、成本经验曲线;市场支配地位二级指标:市场集中度，分析经营协同效应可以达到的程度。
　　运用模型评价时要分清楚定性与定量指标，可以定量的尽量通过渠道获取比较准确的数据，定性指标需要领导者或者咨询机构根据经验进行判断，运用经营协同效应模型对并购进行初步评价评价的权重和具体分值可根据主并购方的并购战略，主要为获取哪方面的经营协同效应来制定如果为获取目标企业规模优势，那么规模的权重可以制定得稍微高一点如果觉得对于并购后的市场集中度指标不属于重要指标，那么集中度指标就可以制定得稍微低一点。
　　4.3加强尽职调查
　　有效的尽职调查是制定并购整合战略的关键。在对目标企业进行识别和初步评估以后，正式进入并购阶段，那么有效的尽职调查才是关键，古语云:＂知己知彼，百战不殆＂，只有对目标企业有一个客观的了解，才能在制定并购战略时有明确的方向尽职调查涉及目标企业经营方面、法律方面、财务方面的各种具体的事项，应对目标企业管理人员、经营现状、财务状况、法律纠纷等方面做一个尽量客观详实的调查，就能对并购整合具体方式做相对明确的判断。在尽职调查时，不但要了解资源、业绩、客户等，更要研究文化、历史、背景等资料这样在并购整合过程中，对经营协同效应的真正来源做出可靠的评估。
　　4.4制定明确的整合战略
　　在进行识别和初步评价的基础上，对目标公司制定明确的整合战略，进一步明确哪些业务可以合并，达到规模经济和成本节约的目标;哪些业务和哪些机构并购后需要裁撤，达到直接节省费用的目标;哪些业务是优势互补业务，需要加以重点整合，重新设计优化业务流程;哪些经验曲线可以获取竞争优势，提高核心竞争能力整合战略就是目标企业将来纳入主并银行以后能够做什么，并购并不是两个企业的简单加总，需要一整套整合方案作为支撑，从面将目标企业在并购后能有效为主并购企业服务。只有制定了明确的整合战略，才能清楚目标银行的核心价值是什么，在将来计算企业估值，并购出价等方面有比较准确的衡量指标如果是为了获取规模经济效应，那么并购整合战略就以此为核心，将重点放在并购后的有效管理、成本控制、管理文化的融合等方面制定整合战略的目标还有一个重要方面就是获得目标企业的认同，如果主并购方和目标企业双方都能及时沟通，双方认同了整合战略，那么在将来的并购整合中将会减少许多不必要的浪费和麻烦。
　　4.5防范经营协同效应陷阱
　　由于信息的不对称，或者企业对自身经营状况的高估，企业在对目标公司估值时有可能过度乐观，从而导致出价过高。因此，主并购方要对目标公司整合后的规模，成本减少，整合的难易程度有一个初步估算，避免过度对经营协同估计乐观。目标企业在经营过程中形成了企业文化和管理习惯，主并购方有可能低估了整合的难度和复杂程度，在制定战略时没有考虑这些因素，在整合过程中导致出现问题增加了管理成本，并购后双方的协同优势不能发挥随着企业规模的扩大，企业的社会影响力也就越大，并购后可能会因此受到国家更加严厉的监管，产生经营协同效应反作用。随着企业规模增加，并购方管理的难度也在增加，主并购方应预估其能够调动的资源是否能够对目标企业进行有效控制和经营，如果不能有效控制，那么会造成管理不当，达不到预期目标，增加企业成本，拖累企业核心竞总体上来看，如果对本银行和目标银行有一个相对客观的估计，有些经营协同效应陷阱是可以避免和防范的。
　　总之，经营协同不同于管理协同、财务协同的不可预见性，管理协同中文化的整合、管理效率的提高是无法预见的，或者是无法具体预测的，需要在并购实践中探索;而财务协同又需要具体的财务数据作为支撑，需要基于财务学的比较细化的评估经营协同效应作为一种可以预估的，可以定性和定量提前考虑的因素，在商业银行并购战略的制定和实际并购操作过程中，可以为并购决策者提供一个比较好的并购框架。