浅谈美铝并购渤海铝业人力资源整合对中海油的启示

　　在跨国并购过程中，人力资源部门的工作内容较广泛。本文以美国铝业公司（以下简称美铝）并购渤海铝业公司（以下简称渤铝）后人力资源整合为例，从人才留用、薪酬、绩效、跨文化管理几个方而分析了人力资源整合过程中出现的问题，并有针对性地提出了相关的对策建议，以期为中海油并购尼克森后成功实现人力资源整合提供启示和借鉴。
　　一、关键岗位和高级人才流失问题及对策
　　并购必然会带来动荡和变革，同时也为员工提供了一个审视自己职业追求和职业定位的绝佳机会，并购后最先离开企业的员工往往是有能力的、企业需要的高级管理人才。因此，高管人员的留用对跨国并购后人力资源部门的整合来说至关重要。
　　美铝并购渤铝后，成立了以美铝亚太人力资源总监领导的人力资源整合团队，对原渤海铝业的具体情况开展深入调查，针对并购变革作出评估、确立变革管理模式，组织人员制定薪酬、激励、沟通、企业文化、员工留用等方而的政策和方案。2005年渤海铝业有限公司在册员工730人，其中管理技术人员152人，整体来讲队伍年轻，管理层学历水平高。人力资源部门针对关键和管理人才制定了变革管理模式和相关人员分析标准及表格，对全体管理技术人员进行了分析和评估。在新投资项目的人员选择上，美铝项目管理人员和人力资源部门对全公司的工程师逐一而试，注重能力和潜力而非学历和经历，尊重员工的自主选择，这在广大员工队伍中引起了震动，使员工们认识和了解了美铝的价值观。
　　美铝公司在人才留用上为并购双方的关键和高级人才提供个人发展机会，在分析、评估现有人员和计划设置岗位的基础上，通过对相关岗位的公开招聘，在所物色的人选自愿的基础上竞聘管理、技术岗位。同时通过新的薪资福利激励机制、更优厚的薪酬基准配合新的工作环境和新公司的发展前景，美铝渤海对于关键和高级人才的留用取得了成功。
　　二、普通员工稳定问题及对策
　　美铝渤海对于普通员工的稳定工作主要由雇佣关系、沟通、企业文化宣讲组成。在雇佣关系方而，并购前职工每两年与用人单位签订劳动合同，属于劳动合同制工人，美铝为了稳定员工情绪、消除员工顾虑，与工作年限满10年的员工签订了无固定期限合同，订立无固定期限的劳动合同，劳动者可以长期在一个单位或部门工作。这种合同有利于员工保持长期、稳定的工作岗位。
　　在沟通和企业文化宣传方而，美铝作出了较详细的沟通行动计划，要求各厂、部门全员沟通，解释企业变革给员工带来的是职业发展机会和技能的提高，组织活动调动员工积极性，并针对不同人群作出有针对性的解释。利用公司内部报刊宣传美铝企业文化、核心价值观讲诚信，做正确的事，鼓励员工投稿讲自己在变革中的故事。由人力资源部在分批组织全部员工为期3天的脱产变革讨论，详细介绍了美铝的历史、文化和美铝渤海所处商业竞争环境，让员工对公司有全而、正确、详细的认识，明白自己在企业中的作用。这次全员脱产沟通虽然牺牲了产量，但极大地提升了员工的生产积极性和对变革的参与热情。沟通地点选择在酒店也使员工能够在身心放松的情况下说出自己的心里话。
　　管理部门设法让员工感觉到公平、平等。在员工午餐问题上，取消原有大餐厅为普通员工服务、小餐厅为管理人员服务并且就餐标准不同的做法。全体员工统一到大餐厅就餐，统一标准，此举确实让广大员工有了平等的感觉，稳定了员工队伍，为之后管理沟通工作奠定了基础。
　　三、员工薪酬问题及对策
　　整合跨国并购后的人力资源，建立一套完整的薪酬体系至关重要。美铝并购渤铝后首先要对原有薪酬体系进行分析，作为新的薪酬体系的基础，同时结合新公司的战略、机构人员以及同行业薪酬对比进行设置。人力资源部门总结了原渤海铝业有限公司的薪酬设置存在的不合理、不公平的地方，如管理人员薪酬标准低于市场标准、一般岗位和低岗位薪酬高于市场标准、对原公司吸引和保留人才没有起到足够的帮助作用，工资没有与职位、贡献以及个人业绩挂钩，奖金基于不合理的工资系统，而且没有业绩管理系统等。
　　四、绩效管理问题及对策
　　学者们研究表明，有效的绩效管理可以提高企业的竞争优势，有利于仲员工的行为与组织的目标保持高度一致，以确保组织目标的实现。在美铝并购渤海铝业之前，渤海铝业并没有真正意义上的绩效考核，考核人员全靠任务完成情况、工作态度以及领导的好恶等进行考核，主观性较大。在这种情况下，美铝渤海人力资源部门建立了大多数企业采用的模式，即以目标为导向的逐级绩效考核办法，绩效由公司绩效、团队绩效和个人绩效组成。公司绩效决定奖金，团队绩效有可能对奖金和基本工资都带来影响，个人绩效是每年基本工资调整的基本要素，个人绩效还有可能影响个人的职业生涯。
　　五、跨文化管理的问题及对策
　　在我国，中外合资企业对文化冲突表现最为明显美铝渤海铝业有限公司是典型的中美合资企业，合资伙伴之间、不同国家的员工之间传统文化差距较大，冲突不可避免，对管理者、管理力一法的要求也就更高跨文化管理首先要识别文化差异，文化差异体现在显性文化、制度文化、价值文化六等方面。
　　显性文化存在于文化层次的表层，它通过语言、神态、首饰、表情、举比等表现出来，所象征的意义很有可能是不同的。在美国文化中，一般来讲对于别人的热情没有回应意味着不友好，而中国的员工见到职位高的领导时往往表现谦卑，甚至有意回避，这种差异很容易让人产生误会甚至偏见。制度文化是企业为实现自身目标对员工的行为给予一定限制的文化，它具有共性和强有力的行为规范要求。企业制度文化的规范性是一种来自员工自身以外的、带有强制性的约束，它规范着企业的每一个人，企业工艺操作规程、厂规厂纪、经济责任制、考核奖惩制度都是企业制度文化的内容。价值文化是企业文化的核心，它是员工行为的准则、思维的方式、认识的准绳、处事的哲学，它支配着员工的信念、态度、看法，是员工行动的指南。企业的价值文化千差万别，但全都受到本国家或民族的影响。总体来讲，美国企业的价值文化讲诚信，照章办事，重视环境、健康、安全。中国企业的价值文化倾向于团结、道德、创新等。
　　针对跨文化管理中显性文化、制度文化、价值文化等方而的问题，美铝渤海人力资源部门在这方而的做法是让中美双方熟悉对方的文化。通过免费英语培训提高中方员工的英语水平，同时增加对西方文化的了解，避免风俗习惯不同带来的尴尬。针对中国员工含蓄、委婉、不善发言的特点，美方往往通过幽默的语言使气氛放松，鼓励员工发言。针对美国员工，在工作之余向美国员工介绍中国饮食、旅游景点等方而的内容，引导他们对中国传统文化的兴趣，继而改变对中国的陌生感。在制度文化方而，由于美国铝业公司的管理理念和方法较先进，合资公司采用了美国铝业的西方式人性化管理制度，取消了上下班打卡制度，取消了领导享受小食堂就餐的特殊待遇，全体员工一视同仁，取得了良好的效果。通过全体员工的脱产培训，宣讲美铝的管理方法、理念。在班组中实行班前会制度，在管理层实行每日会议制度，在生产工艺流程中实行看板制度，生产、维修、采购、审批、邮件等流程采用电子商务处理，让中方员工切实体验到了现代管理带来的好处。