中国企业该从华为身上学什么？

　　中国企业能从华为身上学到的东西很多，每个人的看到也肯定有不同。这里从制造业角度来聊几点：（这肯定不是全部）不整虚的，所以表述尽量通俗易懂。有引证不同文章的观点，和案例的地方。不要介怀，没有贬低谁的意思。纯属就事论事！
　　一、聚焦自己的主业，做自己擅长的生意。如果华为进入地产行业，或许就不那么伟达了！
　　1986年创业，经历17年。2003年，任正非迎了内外交困的时候。他想把华为卖了！
　　外面有思科，诺西，爱立信等多家海外同行的绞杀。内部有几万员工需要管理，庞大的压力，让老任想卖了企业，退出通信市场。这一年华为的营收已经到达了346亿。
　　2003年底，任正非已经同当时在任的摩托罗拉总裁，谈妥了收购细节。
　　（任正非与摩托罗拉首席运营官：迈克•扎菲罗夫斯基）结果由于摩托罗拉内部出现问题，当年谈妥收购的事情，被董事会否定，且原先同任正非谈判收购的董事长，也下岗了。
　　这相当于：把老任逼上了一条拼搏之路！
　　任正非发狠带着下面人主力攻坚，2005年，华为耗费大量精力，依靠优质的3G技术产品，打开了欧洲市场的大门。
　　2008年，全球金融危机，但通信迎来了转机，2008年，工信部紧急办法了3G牌照，中国在没有经历过1G，2G通信狂潮席卷的状态下。直接切入3G时代。
　　华为的春天是在这个时候才算真的到来！
　　其实在2003年之后，国内的房地产市场，也开始火热了。
　　对于2003年，应收已经过300亿的华为来说，当时的国内地产商都是喽啰！
　　但是任正非没有做房地产，华为没有做房地产。
　　这种聚焦主业的事情，并不是说一定适合所有人，倘若真的是纯属为了挣钱，就像任正非在2003年之前一样，可以考虑卖了公司，可以考虑进入其他行业。
　　但是从更为长远，以及国内70%的块行业企业的经营来说，踩准点的少之又少。
　　目前已知的最好的就是做西服的杉杉集团，跨行业进入锂电市场。
　　二、上不上市，都不要神化创始人。被王石称为＂沙漠之狐＂的任正非，极度务实，而且有行事原则！
　　国内有大多的企业，尤其是上市公司，这些年为了造神，玩概念。基本上都把整个高管团队当成神了。
　　切莫再将创创始人神化。倒下的企业和人还少吗？
　　王石曾经评价：任正非，＂沙漠之弧＂，在2003年后的华为，更像是在黑夜中求索的狼。总是有一个方向，备胎计划的芯片，操作系统。每一个拿出来都是可以决定生死的底牌。
　　对于一个企业创始人来说，要不就是沉浸在一线战场。要不就在棋局之外，真正做一个＂国手＂，左右企业前路，并且有一个方向。
　　三、引进先进管理模式，千人以上的企业，需要重新梳理研发，生产，人事，组织架构。没有IBM的架构梳理，华为会跟所有中国企业一样，面临创新匮乏的问题。
　　太过专业的管理架构，包括IPD研发体系架构，这种东西说起来太复杂！
　　我们就来说中国企业，慢慢已经觉醒的东西：中国企业企业开始向国外学习大型管理经验了。
　　但中国的咨询不是一般的low！这倒不是咨询也得原因，这是国内没有这个土壤。
　　一个拥有70万的员工的企业，绝对不是好管理的。每天有大量的钱进来，出去，就是各种文书，邮件都都可以淹没一栋大楼。
　　人多了，必然臃肿，不要以为这种事情，只出现政府部门中，所有的地方都会出现。
　　华为做的早，很早的看到了 大企业病即将带来的困境。忍痛让IBM这个局外人，来帮自己梳理整个架构。
　　这就好比，你自己感觉身体不行了，自己吃各种药，调理身体，感觉有所缓解，但是整体是日渐老迈。但是一个专业的医生来了，给你开膛破肚，重新换上全新的心肝脾肺肾，让你健康如初，并且彻底摒弃掉不良习惯，成为一个精神小伙！
　　如今的中国，有不少归国的高管，例如曾经任职于百度的陆琦，这群人大概率上面，都是充当咨询公司的角色，作为高级的项目型人才，引进公司，帮助CEO梳理企业架构。乃至战略方向，事成之后离开！
　　中国大部分的企业主，并没有使用咨询公司的习惯，但是喜欢招揽高管来完成咨询公司的事情。这其实有点强人所难，但是重赏之下必有勇夫。也不一定不能尝试。
　　所以，对于不少企业来说，还是要多听听先进的管理经验，或者招揽一两位管理的高手。（必须是真正的高手）
　　四、推动国产化，扶持国产化。如果华为没有自己的芯片——海思，这一波制裁，真的就到下了。
　　说一个制造业现象：大终端指定品牌
　　大终端不单单可以指定自己产品的零部件，甚至会直接指定，代工厂产线上面用的设备：伺服电机，PLC，气缸，气动元件，工业机器人，传感器等等。
　　大客户权力比你想象的要大的多！
　　这种情况不单单出现在外资的大众，奥迪，通用汽车，苹果，三星这些企业，也出现在国产大品牌OPPO，vivi，小米，联想这些企业。
　　为什么国家推动的这么多年的国产化，一直很难推动下去？
　　因为有人的阴奉阳违啊！
　　外资品牌的设备确实好，确实故障率低，这真的是事实。尽管国产设备在不少领域，都在追赶，还是有差距。
　　但是这不耽误，国内大品牌将国产品牌引入供应链，作为一个备用，缓慢的扶持。一方面扶持起来国产品牌，可以大幅度降低成本。另一方面，可以让国产制造业具有更强的竞争力。也能反哺国内大品牌。（事实上新能源汽车，就是国家层面做的一次汽车产业链的重构，本意就是要让中国成为汽车行业的受益者，而不是一个局外人）
　　但是我们看到的是什么？
　　是只有一个华为被逼的无奈了，开始大力扶持国内零部件厂商（华为扶持比亚迪，中芯国际等等）。那几个跨国企业（不点名了），不单单不造芯片，连基本的供应链的装备都没有任何扶持。
　　你是不是觉得，不扶持国产装备制造业，一样能生产，并且老百姓也没受到影响。
　　实时上，不扶持国产装备制造业，最后所有的成本都转嫁到消费者身上了。苹果为什么一直可以保持高的净利润，他大力的扶持供应链，供应链同样给他节省了大量的钱（富士康一台IPHONE 7的利润只有27美元，这并不是富士康被压榨了，而是苹果给富士康投入了大量的设备，他心甘情愿的降低利润点）。同时富士康也给苹果提供更多的先进技术。
　　因此，对于国内企业来说不管是做什么的，供应链还是考虑引入几家国产品牌，哪怕作为备用，待时机成熟，缓慢的切换成国产。
　　日本产品，向来都是只用日本元器件。这就是人家的策略！
　　五、放眼全球，大企业确实要放眼全球。华人遍布的地方都应该有中国的货物。
　　中国人喜欢窝里横，这个听起来，让人不舒服，但这是事实！
　　放眼全球，应当看到更为广阔的海外市场。当然2020年比较特殊，2020年抓住中国市场才有机会。
　　但是本轮疫情结束后，海外市场整体格局，一定会重构，这是大量国内企业出海的大好机会。
　　六、让年轻人给你拼命，要舍得给钱！
　　最后说一个极为接地气的话。让90后，00后给你拼命的唯一法宝，就是要舍得给钱！尤其是招揽人才！
　　各种画饼，各种PUA，各种企业政治是没有用的。后浪可不是好用梦想就能忽悠的！
　　有人会说，这是大企业我们规模小。学习总是有一些经验，可以借鉴的。我只是将更接地气的东西呈现几个。你从华为身上看到了什么？值得中国企业学习的？
　　在当今的商业世界，人们普遍认为，如果你的企业仍然在当地和区域市场运营，那么你还不如不存在。走向全球对于大多数公司来说是一个普遍的信仰，随着先进技术使用的增加，这个信仰只会得到更多的追随者。尽管在国际上扩展业务可能是一个艰巨的挑战，但大多数商人都认为收益大于弊端。
　　对于许多中国公司来说，国际扩张一直没有提上日程。实际上，鉴于其14亿人口，中国市场是所有公司（包括总部位于中国的公司）中最大的。对于许多中国公司，认为走向国际没有必要，华为则不同。华为让人们走向世界
　　华为将其全球化抱负视为事在人为。华为在全球拥有18万多名员工，为超过30亿客户提供服务（不包括美国市场）。华为一直是一个私有企业，主要由其员工拥有（约98.6％）。 作为一家员工持股的公司，对其创始人任正非和任何一位华为高管而言，在做出重大商业决策时最为重要。
　　此外，华为被认为是一家致力于创造一种中西融合的工作文化的公司，在这种文化中，员工享有高度的全球意识。华为把员工视为其最大的资产，并将其与跨文化敏感性相结合。
　　华为并不满足于在只有中国人的市场。相反，公司致力于达到尽可能高的质量水平，因为其标准是全球性的。 例如，公司支持和监督员工到国外工作。 与大多数中国公司不同的是，华为的产品通常具有较高的全球标准，如安全、健康、语言、海关文书工作、法律法规、当地习俗和礼仪。
　　创始人的理念
　　任正非的一个基本信念是，如果一家公司想走向全球，他们需要确保他们的员工以全球化的思维方式思考。任正非喜欢用历史事件来说明自己的想法，他曾经说过: ＂今天的领导人是消防员，他们没有历史感。 因此，他们更容易重复过去的错误。＂
　　任正非回忆起90年代后半期，当华为走出中国来到俄罗斯: ＂俄罗斯很棒，没有回头路可走，莫斯科就在我们身后。＂ 他借用了瓦西里 · 克洛奇科夫的话，苏联红军的一名军官。 1941年，在与德国人作战以保护莫斯科市时，克洛奇科夫及其团团愿意牺牲生命，因为他们相信自己的所作所为。这是时间的呼唤。同样，一旦华为决定走向全球，就没有回头路可以走。华为的特点和其宗旨是通过沟通与人们建立联系，从而为客户提供服务。任正非指出：＂我们需要全体员工采取行动。＂ 只有一个明确的价值主张：为我们的客户服务。通过通信联系人们的梦想跨越了整个世界，因此，华为认为自己拥有一个全球性的身份。任正非说: ＂我们必须站在全球化的最前沿，而不是像‘空军指挥官’遥控指挥。 我们必须脚踏实地。 我们的高级经理和专家必须走到最前线，全身心地投入到从铅到金的整个过程中。＂如果你从未见过这个世界，又怎么可能拥有世界观？从1996年正式实施国际化行动至今的20多年以来，华为在海外市场拓展比较成功，这主要原因是，从一开始，华为就坚持在正确的方向上做事，以终为始＂照猫画虎＂，完全遵循国际规则与惯例行事，同时，从积极融入和运用规则，再到创建或改变规则，当某些方面规则缺失或者明显不合理的时候，善于抓住个案的机会进行创造。这都是中国企业可以从华为身上学的！
　　好问题。网上对华为无论粉还是黑，更多都是情绪的表达，所以我想从我的经历客观地聊聊从华为身上学什么。 我所在单位大约在04年开始引入华为系（有些是华为离职创业）咨询培训项目，十几年下来对单位发生了脱胎换骨的变化，同事们＂言必称华为＂，单位也成为国内某领域的单项冠军。1、如何自主可控
　　2018年美国制裁中兴，中兴陷入停摆，我不太赞成许多网友冷嘲热讽。说句扎心的话：中国大多数企业连被制裁的资格都没有。中兴威胁了美国才会被制裁，从另外一个角度看，中兴的牺牲为华为也为中国争取了近一年的宝贵时间，这一年时间华为紧急储备了1~2年的进口物料，国家也做了更充分的准备。
　　2019年美国终于对华为动手，不过到目前为止对华为的影响有限，说到底就是华为做到了自主可控，甚至生产出了0美国器件的5G基站。早在2013年任正非接受采访时回答为什么要做芯片和操作系统时，就提到美国有一天可能不授权安卓系统、不卖芯片，所以需要提前研发，而且就算研发好了也继续向美国采购。华为很早就提出AB配套、second source的概念，要求大多数原材料需要有第二、甚至是第三供应商。这里有个小故事：本世纪初华为规模还不大，刚从美帝那里学习物料选型体系，其中要求供应商对物料品质做出承诺。美国某大厂是很拽的，于是华为物料部门的愣头青发了一份措辞强硬的邮件，大意是：你不承诺就拉黑。结果美国某大厂回复：别整虚的，我先把你拉黑了。结果接下来半年华为由于没有替代供应商导致许多产品生产困难，不得不高价从倒爷手里买该大厂的器件，这个案例给华为在自主可控上留下了刻骨铭心的记忆。2、如何生产可靠的产品
　　在本世纪初几年，华为的产品质量也很差，比如某交换机遇上雷暴天气就报销（大龄网友可能有印象上世纪90年代要给冰箱配个保护器防止冰箱被雷击打坏），一度差点让华为倒闭。之后任总痛下决心，投入几十亿预算从全球顶尖公司聘请电子可靠性专家进行咨询，最终建立了一整套美式产品可靠性体系。
　　在此之前我国电子行业受前苏联影响，电子可靠性设计主要依赖冗余设计、应力筛选等方法，所谓冗余设计就是在系统中同一功能设计两套电路，一个故障时另一个仍然可以继续工作。所谓应力筛选是给一整批器件施加高温、高压等应力，筛选出最强壮的器件。苏式套路适合于航空航天、大型装备制造等领域，但在对成本十分敏感的民用领域显然不管用。
　　华为学习的美式套路强调物料选型、可靠性设计、失效分析、中试管理。举个例子：      晶体是电子产业的常用物料，过去航天领域的做法是采购一万个，通过应力筛选选出10个最优器件（没有贬义，对航天领域来说是正确的做法），而华为的做法是深入晶体供应商，辅导供应商把晶体的失效率做百万分之几，并与供应商签品质保证协议，达不到这一失效率就要罚款。最终产品都是有这些失效率有保证的物料组合起来，也就可以从物料失效率推导出这个产品的失效率，所以产品可靠性就有了保证。
　　目前在电子行业，＂华为供应商＂已经成了金字招牌，通过华为认证的供应商几乎成了质量的保证。华为在建立自身供应链的过程中也为我国打造了堪称全球最优秀的电子供应链企业群（PS:目前中国最优秀的电子元件企业多半是华为辅导过或者华为离职创业员工创建的）3、如何构建知识产权体系
　　华为是为数不多的在对外知识产权公诉中基本不吃亏的中国企业，也是少数能收美帝专利费的企业。再讲个华为专利诉讼的小故事：    同样是本世纪初，某美国专利流氓向华为发起专利诉讼，时间选在中国传统节日春节，地点选在美国某个反华的偏远乡村法院，听说背后操盘的还是对中国知根知底的香蕉人，就是在这样天时地利人和全无的条件下。华为法务部门迅速反应，  高价聘请美国顶级专利诉讼律师，最终打赢了这场官司，但这背后是华为海量的专利积累。
　　还有个段子，某同行遇到华为工程师嘲讽到：你们怎么申请那么多垃圾专利。华为工程师沉默了一阵说：请不要侮辱垃圾。这个段子反映了华为在专利申请上的蛮劲（玩笑话叫：什么垃圾都拿来申请专利），就是这股蛮劲才让华为在知识产业领域无懈可击。4、如何建设研发机构
　　特朗普一直紧盯华为不放，其实体现出的是对华为研发能力的深深忌惮。在如何建设研发机构的问题上，华为同样师从美国。
　　华为是国内最早实践 应用了集成产品开(简称IPD) 的企业。I PD的思想来源于美国PRTM公司出版的《产品及生命周期优化法》（简称PACE——Product And Cycle-time Excellence）一书，该书中详细描述了这种新的产品开发模式所包含的各个方面。华为在激烈的市场竞争下，遭遇到了严重的困难，利润急剧下降。IBM咨询时发现他们在研发费用、研发损失费用和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳。应用了集成产品开发（IPD）的方法后， 从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和股东提供更大价值的目标。
　　IPD方法现在已经成为了国内电子企业的标配，而华为堪称中国电子产业的黄埔军校。总结
　　以上只是我在工作中切实感受和学习到的华为。其实华为可学习的地方还有很多。比如华为基本法的制定，再比如面对媒体时的自信（不含余大嘴）。不同于中国其他企业，华为既继承了中国传统文化中的拼搏精神和儒雅，在企业经营中的许多方面又堪称比美国更美国。正是博取中西之道成就了现在的华为。
　　研发创新
　　居安思危的思维与精神
　　持续保持战斗力的管理能力与魄力
　　踏实做企业的奋斗精神与文化
　　企业家个人的魅力与胸怀！
　　中国企业应该像华为学习底层基础领域的研究和自强不息及绝地反击的精神！
　　美国不会制裁阿里，不会制裁腾讯就是因为他们都用在美国底层设计之上的应用，美国有控制权。而华为是在布局底层设计，严重侵害到了美国霸主地位，这才引来了美国的穷追猛打！
　　面对美国的制裁，华为没有妥协，而是在加紧布局各方面的基础研究，系统方面有鸿蒙，芯片方面有海思，备胎转正应对美国制裁的冲击。居安思危，拿来主义永远不能长久，这是所有企业在华为事件上需要学习的！
　　当然芯片半导体不是一朝一夕的事，从芯片设计，晶圆，材料，制造设备等都是技术难题，国内厂商正在迎头赶上。
　　面对制裁，华为人有些自强不息的精神。轮值领导郭平回应，华为早以皮糙肉厚！心声社区也表示没有伤痕累累哪来的皮糙肉厚，英雄自古多磨难。华为已经做好了绝地反击的准备！
　　华为应对美国制裁的处理方式也许会载入史册，值得所有企业参考！
　　说心里话，应该学公关。如何把企业树立成一面强国强民的旗帜。一个科技强国的招牌，别问结果如何。只要旗帜树立起来就不能倒，倒了有损国人信心。然后可以无休止的获得大量的贷款。无穷无尽。
　　眼光放远，加大研发别鼠目寸光光看眼前利益，—个企业如果没有自己的核心专利靠仿制永远跟在别人后边不可能超越别人，还可能时刻会被别人卡脖子。
　　说实话，什么也学不到。
　　第一，和华为同行业的被华为压的都快喘不过气来了，当年和华为比肩的手机厂商还剩几个？时间窗口就那么短，错过了就是错过了。
　　第二，华为的成功，某种程度上具有不可复制性。没有任正非就没有华为，联想本来有机会和华为一样，但柳传志不是任正非。
　　第三，每个行业都有自身的行业特性，想学也没的学。
　　第四，中国的企业的所有制多种多样，华为的很多做法，很多企业从根本上就做不到。
　　华为的唯一性还有很多，大而化之怎么说都可以，但是落不了地，就都是纸上谈兵。
　　大量投资研发团队，创世界一流产品。
　　放弃传统老板精神