你们公司是如何管控采购的？

　　十年采购管理经验，和大家分享一下，供参考。
　　本在一家上市公司，年采购额300亿左右，700多家供应商。老板很少关注采购的价格，甚至老板都不知道物料的具体价格。但是老板对采购的价格体系很放心，很少置疑价格高了或者低了。
　　首先，搭建好自己发采购流程，采购负责定点定价，订单负责跟单到货，生产负责仓储以及领料配送，负责加工生产，销售负责出库，财务负责付款结账。
　　各项环节必须有严格的流程制度，而且所有人必须按流程办事。这里有人可能会挑战说有流程，但是都按自己习惯做，不按流程做，怎么办？这里还需要有个监督部门，专门检查是不是按流程操作，发现违规立马考核兑现，体现管理刚性。
　　各个环境各司其职，任何人都得按流程办事。
　　好，现在说说价格管理。采购的职责就是找准供应商，定好价格。采购人员的专业就是研究产品研究供应商市场，研究价格组成，针对不同物料制定不同的成本标准或价格标准。比如说，一个铸铁件，就按重量定价；橡胶管，就按成都定价等等。只要价格标准定下来了，剩下就是负责收货的人，称重量，量长度，财务人员根据收货量付钱。这样三权分立，大家相互牵制，谁也不敢乱来。后面还有管理人员不定期抽查，审计等等监督收地。
　　在说说供应商管理，管供应商就像管人一样，诚信对待供应商。首先选择合适的供应商，供应商的质量，供应 ，技术实力得能够匹配上当前的公司。比如说，现在我的公司是行业龙头企业，那么我们的供应商也得是各细分行业的领头羊，门当户对，大家在一个圈里能玩到一起。另外就是契约精神，已经签订合同，就必须按合同执行，诚信经营，不以大欺小，不弄虚作假。比如说，合同约定好每月10号付款，决不能拖到11号，或者压着不付。如果手里没钱，需要延期支付，也要提前向供应商说清楚，并且承担违约金。
　　第三就是用好供应商，为了保障各部门的目标一致，在分配物料给供应商之前就同质量，技术，供应沟通确定清楚，大家一致认定的供应商，才是符合我们要求的供应商，应用过程中才能够符合给部门对需求，满足大家的要求。同时和供应商维护好关系，合作顺畅，共赢共利。
　　定好价格，管好供应商，基本把采购的事管住了。剩下就是管人的问题了，基本上管人的方法都是通用的，这里面需要绩效管理，团队管理，员工关系管理，劳动合同管理等等。
　　以上经验供参考！
　　我公司属于轻工业，采购原材料发生过很多猫腻，因此集团一直在推进采购制度的完善。先来分享一下我公司是如何管控采购的。一、完善合格供方的评审制度。
　　我司会建立合格供应商的名单——合格供方名录。原先合格供方的审核主要下放到技术中心和采购部。但是两部门员工长期交往过密，监督形同虚设。导致不合格产品趁虚而入，严重影响产品质量。而且有些采购员揩油搞习惯了，收了供应商的钱，不办事，最后被举报了。
　　因此，公司决定重新规范流程，完善合格供方的评审。
　　1.设立合格供方审核委员会。主要作用是，扩大监督的范围，提高审核的难度。涉及的部门主要如下图所示：
　　2.管理人员实行轮岗制度。不仅仅是采购部，只要能够轮岗的部门，都实行一年轮岗一次。
　　3.建立合格供方的考核机制。每年结束后，由技术中心牵头，联合相关部门对供应商进行考核打分，对有问题的供应商坚决予以淘汰。
　　小结：我司主要是针对主材使用合格供方管理制度，对于辅材是不采用的。设备的采购由设备部负责，也是采用合格供方管理制度。各公司应该根据自己的实际情况来确定。二、规范采购流程
　　原先采购的权力过大，可以直接向合格供方下单。有一年，一个采购员因为和部门领导闹矛盾，辞职前给供应商下了两千多万的订单。最后，采购分管领导只能把＂牙齿打碎了往肚子里咽。＂还好，公司每年销售十几个亿，这些原材料还是可以消化完的。后来公司上下重新梳理了采购流程。
　　1.增设生产计划部，负责采购订单的下达。生产计划部，分管生产车间和仓库，作为衔接销售部、生产车间、采购部、仓库以及财务部的纽带。防止权力过度集中在采购部。
　　2.采购部负责接受采购订单，根据订单，给合格供方中的供应商排单。也就是说，采购没有权力下订单，采购什么，采购多少，都是由生产计划部根据销售订单来制定。我公司客户比较单一，97%出口，都是订单来了再组织采购生产。采购员只能够给供应商排单。比如这次要采购发光二极管100万个某规格的，供应商有5家，采购员会根据交货日期，价格的高低和供应商进行谈判，合适了就下单。
　　3.使用招投标制度。对于某些采购量大的原材料，需要定期采用招投标的形式。而且招投标也只能限定在合格供方范围内。
　　小结：这个流程可以避免的权力的过度集中，也不会造成机构人员的增加。采购可以将更多时间花费在于供应商的谈判上，而不是安全库存上。但是对于小公司来说，可能会造成机构的冗余，增加人工成本。三、规范入库流程
　　我司仓库属于生产计划部在管理，和采购部有绝对的界限，防止部门内部串通舞弊。原材料的检验是由品管部在负责办理。
　　1.仓库根据采购订单、送货单办理收货，生成《收货单》。所有单据生成的源头在采购订单，仓管根据送货单，直接可以根据采购订单推式生成《收货单》，根据实际数量录入即可。并将实务贴上＂未检验＂的标签。
　　2.品管负责检验原材料，并审核《收货单》。品管收到《收货单》后，开始对＂未检验＂的材料进行抽检。合格后，审核系统中的《收货单》。
　　3.仓库根据审核后的《收货单》制成《采购入库单》。这样子，原材料入库就办理完毕了。
　　小结：三个部门独立运作，分管领导也不一样的。这样可以从根本上杜绝舞弊，防止不合格材料进入。四、完善付款流程
　　我担任公司的采购会计多年，对于付款流程熟地不能再熟了。我们基本上采用的是材料入库后30内对账，通知对方开票，票到6个月付款，大部分公司采取电汇形式，还有很大一部分是采用3个月银行承兑汇票。由于我司采用先进的ERP系统，因此采购付款流程都在系统中进行办理。
　　1.采购部经办人员在ERP系统填写《付款申请单》（三联），并打印下来，附上增值税专用发票、采购入库单、报价单。这些单据需要经过采购部副经理、经理及分管领导审批。实际上领导审批都是走个形式，我们为了方便领导审批，特别开发了手机app。无论领导到哪里出差，手机点点就好，于是单据就跑到财务部去了。
　　2.财务部审核付款单据。核对发票是否合规，报价是否准确，入库的数量是否准确。可以后，直接在系统审核，会自动跳转到财务总监手里，下面就是总经理审批，最后流转到出纳，安排付款。
　　3.财务部安排付款，核销应付款。总经理审批后，单据会流转回财务部，其中第一联是付款联，交由出纳安排付款使用，第二联财务部会计做账使用，第三联交由采购部留底使用。货款付出去后，由往来会计进行核销。整个采购业务完成。
　　小结：付款流程就是要做到相互交叉稽核。比如采购入库是由仓库办理，付款申请由采购部管理，审核由财务部进行，最后交由总经理审批。各个部门都是独立的，目的就是防止权力过度集中。
　　总结：采购管控需要建立完善的制度，以及发挥其他部门的监督作用。在很多小企业，由于部门设置不完整，财务核算部健全，导致采购行为得不到有效的监督。但是，任何管理的完善，都需要以付出成本为代价的。建议企业在推进管理制度完善的同时，也要测算出相应的成本。如果付出的成本超过提升管理所带来的效益，那么就得重新审视，是否要推进管理。还有管理的提升不是一蹴而就的，也不是任何一个部门的责任，需要系统的整合，整体地推进。
　　头疼这种问题的应该都是小公司或新公司，而且为什么行政负责人要头疼，这和他行政八竿子打不着啊。
　　管控采购的思路其实是比较清楚的，一管事，二管人。
　　管事就是要细化流程，理顺流程，需求方、采购方、验收方职责区分明确，需求的预算归财务，需求的具体要求采购接受并明确。
　　按公司规模制订不同的业务流和审批流，小钱快速走，大钱要反复审。签字就要负责。
　　把供应商梳理清楚，分类分级管理；严格管控串标。
　　把历史购买价格进行汇总存档，同类型采购与历史数据进行对比。
　　尽量让供应商在同一水平基础上竞争，增强竞争力。
　　二是管人，需求部门，采购，财务必须分权并相互制约，财务控预算，需求部门负责提需求及验收，采购负责选择供应商并定价。整个环节设置清晰的红线，采购过程违规不论大小零容忍。
　　每个公司根据产品的不同，对应的供应商也不一样，管理方法也不是唯一的。就像如果供应商多为外资或国企等大企业，管流程就好；供应商多为私企，管人要多花心思。
　　采购本身就是一门学问，三言两语搞不清楚的，很多公司为了这个还要花钱请咨询公司的。
　　如果有心的话，看一看Oracle或SAP里的采购业务图，基本上能适用于大多数公司的。
　　有人戏言＂如果你爱一个人，就让他去做采购，因为这是最舒服的职业；如果你恨一个人，也让他做采购，因为这是最危险的职业。＂的确，就目前国内企业环境而言，采购员在很多人眼里就是一个可以吃喝不愁，大把拿回扣的光鲜工作；另一方面，据权威部门统计，大多数采购人员在一个企业的职业生涯不到有3年，有些还落得个公开除名，锒铛入狱的后果。在纵观企业采购现状同时，我们不禁要问：这难道就是采购员的宿命吗、造成这一后果的一切的责任都在采购人员吗？说实话，问题的症结，确是主要来自于企业方面，是你的企业未有科学与规范性的持续量化以及持续优化和提升所致。对于企业来讲，采购负责人的择录、考核及其企业的制度建设不应该仅仅是亡羊补牢，企业迫切需要构建一套既能发挥采购人员积极性，又有效管理采购业务、充分保护采购人员不被＂侵蚀＂的机制。请跟着约克来看下述观点。
　　一、疑人要用，用人要疑，务必要做到＂相辅相承＂。
　　加强采购管理，不能仅靠采购人员的个人觉悟，建立一套完备的采购监督机制是十分必要的：
　　1、建立健全管理规章制度。为加强对采购活动的法制管理，提高采购的效益，企业应该制定完备的规则管理制度，如《招投标管理办法》，《物资集中采购制度》，《采购人员工作守则》等，制度与管理办法为采购部门组织并实施采购活动提供了充分可靠的政策性依据。在具体实施的过程中，各级部门应严格按照企业制定的规章制度，实现财务、计划、采购＂三权分离＂，初步形成分段管理、分工协作的工作关系；采购机构与使用单位之间，也要实行采购管理与采购操作相对分离的制度；而物资采购机构内部的各部门之间；更要各司其职，各负其责，实现专业化分工。
　　2、建立合理性监督。现行审计监督制度的弊病是监督部门不参与物资采购的事先、事中谈判，只进行事后监督。从而导致监督部门的监督职责难以全面发挥，这就要求建立合理的监督机制。一是要建立系统的监督流程，以便制约采购活动的漏洞产生。采购机构要从决策管理、比质比价采购、价格质量监督等方面制定详细的制度，并实行由采购人员、质量价格监督人员、合同管理人员通过参与会议或其他形式对采购渠道、采购方法、采购价格进行集体讨论议定的办法；二是主管部门及相关部门要对采购全过程进行监督指导。例如某企业在对办公用品的采购考察过程中，先在市场进行大范围调查，然后进行初步评审，选出部分资质较好的供应商，再邀请上级业务主管部门及财务、审计等相关部门的工作人员一起进行市场考察，这样做的好处在于既征询了各部门的意见，又完成了采购监督的过程。三是除了对采购过程申进行跟踪式监督以外，还要把物资采购的效能也作为综合采购机构效能检察的主要内容，从而使物资采购行为自始至终都得以规范。
　　3、全方位立体式监督。一是建立完善的物资采购法律、法规和规章制度体系，并依法开展监督工作，在法律规定的范围内，运用法律手段进行监督，使之成为规范物资采购工作的一个主要方面，最终形成法制化、科学化采购的良好局面。二是物资采购执行部门与采购管理机构应责权分离，采购执行机构负责具体采购决策的制定和执行;而采购管理部门则主要负责政策的制订及对采购活动的管理与监督，不参与和干涉采购活动中的具体事务。三是对不同的采购方式实施不同的监督方法，如＂询价采购＂采用＂三人询价制＂；＂竞争性谈判＂则邀请最终用户直接参与；＂招标采购＂实行唱标公开化，评标专家打分制。除此之外，采购机构还要及时上报采购情况，定期向上级主管部门汇报采购明细情况，年终向审计部门提交各部门采购明细分类汇总表。从而保证整个采购过程的廉政建设。
　　二、人员择录方面要严谨，知人善用，打铁还要自身硬！
　　采购是一门系统科学。采购人员在廉洁自律的基础上，还要加强业务素质。物资采购管理的目的在于使各职能部门职权明确、协调有序，从而实现工作的目标化、程序的规范化和管理的科学化，并减少采购工作中的随意性和盲目性，最终形成一个统一、高效的物资采购管理系统。
　　1、加强对供应商的管理。建立相应的供应商准入制度，加强对供应商的有效管理，全面审查供应商的资格。采购机构要在公开、公平、公正的原则下，对供应商的法人资格、资金状况、财务管理、商业信誉、技术实力等方面进行调查核实，然后对符合要求的供应商颁发准入资格证书，并定期实行年检，只有条件合格的供应商才能参与物资活动。物资采购机构还应随时根据信息反馈及时调整措施制度，提出具体的处理意见，而对在物资活动中有违纪违规行为的供应商，则要视其情节轻重给予处罚，或在资格证书上记录违纪情况，或取消其在一年的年限内参与物资的资格，直至吊销其资格证书。
　　2、选择合理的采购方式。在采购方式的选择上采购机构应本着＂自由灵活，因地制宜＂的方针进行操作，物资采购过程中可供选择的采购方式有很多，但要根据具体的情况选择合理的采购方式，从而保障物资采购顺畅高效的完成。招标采购方式一般比较适合大宗物资的采购。采购机构公开招集有能力的供应商前来投标竞标，这样既避免了供应商的讨价还价，也促使了供应商为了中标而降低成本与价格。例如北京铁路局曾采用招标采购的方式采购一批电线电缆，最终采购到的商品在同等条件下比市场价节省了30多万元，节支率达到了17.87%。竞争性谈判采购方式适于采购的物品技术质量水平比较复杂且需求量较大时，采购机构直接邀请厂商参加谈判招标，从而既可节省中间供应商的加价环节，又可争取到厂商提供的特价，还增强了物流采购在厂商心中的比重。例如某物资采购机构在采购电脑时，就常常邀请联想、方正、清华同方等设在该地区的分公司直接参加谈判，达到与招标同等的经济效益。询价采购方式适于现货或价值较低技术标准统一的产品采购，具体实行＂比值比价＂原则，即询问三家以上的供应商，将每次询价的采购结果制成询价采购记录并装订成册以备监督。
　　3、建立招标专家资源库。企业采购业务中一般涉及很多品种，某些情况下是第一次采购，采购人员不可能做到是所有领域的专家，这就需要借助专业技术人员的知识。为了保证采购工作能真正做到＂公开、公平、公正＂，进行招标采购工作时采购部门应邀请企业内具有规定资格水平的专业技术人员，作为招投标的评审委员，成立评标委员会，建立物资采购招标专家资源库。
　　三、善于借助互联网工具，也要在＂巧＂字上多做文章！
　　采购工作涉及到企业生产、设计、监察、领导等多个部门，包括立项、询价、合同、付款等多个环节，很多情况下都是繁琐而枯燥的，这就要求采购工作多在＂巧＂字上做文章，积极创造良好的内部外部环境，借助工具的力量提高效率。
　　1、采取新颖多样的方式宣传采购工作。客观的说，目前企业仍有个别部门和人员对采购管理仍存在不理解、不支持的态度。所以为了更好地提高采购机构在供应商和需用单位中的地位，采购机构可以组织一些物资采购协调会。让充分理解和认识物资集中采购的作用与意义。例如某大型企业推行集中采购管理制度，一开始各有采购权限单位非常抵触，集中采购组织了一次规模较大的办公用品展示会，会上有23家国内外知名的IT企业和优秀供应商展示了许多高科技、高品质的产品。展览会在企业内引起了较大的反响，吸引了许多用户的光顾。并得到了公司领导、监察部门及参展供应商的一致好评，从而树立了集中采购的良好形象，扩大了集中采购的影响。如今事业单位参与集中采购的积极性越来越高，因而加大集中采购力度的呼声也越来越响。与此同时，广大供应商对物资集采购也更加关注，参与采购所组织的采购活动也更加积极。
　　2、建设网上采购平台。网上采购平台指企业自己建设的基于互联网的招标采购平台，采取现代网络技术，把采购项目的信息公告、发标、投标、报价、定标等过程放在计算机网络上进行，采购相关的数据和信息实现了电子化，大大减少了采购需要的书面文档材料，降低了对电话传真等传统通讯工具的依赖，节约交易费用，减少人工成本，提高了采购效率，降低了采购成本；利用网络开放性的特点，使采购项目形成了最有效的竞争，有效地保证了采购质量；能够更加规范采购程序的操作和监督，大大减少采购过程中的人为干扰因素杜绝采购＂黑箱＂操作和采购腐败。
　　网上采购平台在我国从2000年就已经开始应用，国内知名企业如联想集团、北京铁路局、海尔集团、哈药集团都已经采用网上招标采购系统来处理企业业务。国内已有专业化的软件开发公司如北京网达信联科技发展有限公司，基于电子采购管理理念，研发出相对成熟的解决方案。该方案可针对企业的管理经营特点和个性化需求，提供个性化定制和项目实施服务。可以讲，基于互联网的电子采购应用已经具备了成熟的技术条件和应用环境。
　　＂问渠哪得清如许，为有源头活水来＂，对于企业采购管理工作，这股活水就是加强监管和采购创新，信息化管理技术在其中起到了水泵的作用。相信随着企业领导对采购工作的重视和广大采购工作者的努力，采购将成为越来越受人尊重的职业。
　　采购管理确实有很多内部道道，不管是老板还是管理者对大件物资一定要有一个基本概念，大致啥品牌，大致价位，有人说事无巨细，老板不累死，其实这也是工作的一部分，虽然高层操控全局，具体业务管理不多，但是还是要知道一些，直接管理层操控质量，财务把控成本，老板把控方向，每个关口都有一把锁，虽然看着复杂，给具体经办采购人员带来好多审批程序，其实不然这就是平常的措施，在他报上来之前都有背书，不能只做高高在上的高层或者管理者，还得多学多看，有了储备也许就几分钟的事就能拿出自己方案，不一定都得具体的，但是得有轮廓，也让采购清楚管理的机制，机制有了，真正运作起来并不难。采购也会得心应手，不会左右受制，也不会肆无忌惮。
　　我们公司对采购控制真的是做到极致，大概流程是这样：使用部门报采购计划，采购计划里标上预估价格，采购过的物品参考之前价格，只能低，不能高。没采购过的，由采购去找供应商询价，而且要找三家比价。然后把最低价报给使用部门加进采购计划里。然后采购计划由使用部门主管审核签字，然后计划交到采购，采购还要把计划交到一个稽核部门审核，最后采购单汇总到老板处审核签字。到这里审核才算结者，采购收到老板签好的采购计划安排采购。
　　审核流程真的烦琐，这样老板才放心，但这样做的结果是效率极低。计划一个月只能报二次，如果计划卡在哪个环节没审核过，又要推倒重来，有时一个物品一二个月也采购不回来！个人觉得这就是内耗，但老板愿意这样做，谁也不敢说什么！
　　采购管理在各行各业，特别是在实体制造业中是非常重要的一项职能工作。站在财务的角度看，公司只有采购和销售才能创造利润，其他部门都是成本中心。可见采购管理的重要性。
　　采购管理依据价值流可分为常规采购管理、战略采购管理。
　　常规采购管理的主要内容有：下达采购订单、确认交期、采购物料跟催、收货、报验入库、对账、排款等。战略采购管理的主要内容有：评估公司环境、明确需求与规划供应、分析供应市场、制定供应战略、选择供应商、获取报价、商务谈判、管理合同与供应商关系管理、供应商质量管理、绩效考评等。
　　采购管理要能够有效运作，必然要有符合公司环境明确的组织架构，采购组织形式可以有很多种分类，比如，按产品分类，项目分类等。但最常见的分成两类：1、领导导向型，这种组织架构就是按公司的金字塔原理划分的。2、以客户为导向型的，这种类型是为了对标客户，快速响应客户需求，要每个职能中心都与客户相应的职能部门直接对接横向沟通。
　　我目前任战略采购部经理职位，我们部门放在运营中心下面，运营中心设常务副总，战略采购部设经理1名，设采购主管1名，SQE主管1名，分别行使战略采购管理商务事项和供应商质量管理，供应商绩效管理等，团队成员有8人。至于一般的常规采购事项则划分到物流部承担。
　　采购管理工作他是一门学科，但不是科学。他的验证在于实践而不在于逻辑，所以，考评采购管理工作是否有成效，关键在于能不能达成部门或公司要求的绩效指标。采购管理的发展也是经历了四种阶段。1、人治型采购，重点是保供应。2、法制采购，关注重点是价格。3、战略采购，关注重点是降低成本。4、价值采购，关注重点是供应链价值最大化。
　　我们的采购管理从业人员要站在供应链的高度来看采购管理，看待本公司目前所处的阶段，认真梳理本公司存在的问题点，从中得到启发，制定出适应目前阶段发展的工作计划。
　　我们公司是从属于汽配行业，专注于生产汽车仪表的高科技电子产品。我们公司战略采购管理有三大流程：潜在供应商开发流程、供应商项目管理流程、供应商绩效管理流程。
　　只要按照大的流程，同时配置高效的执行力团队，公司的采购管理就会卓有成效。
　　每一家公司采购管理流程与制度都只能说适应现阶段战略发展，他不是一成不变的。战略调整后，就要流程再造，制度配套创新。存在即合理，公司是不断进步与发展的，问题不可能被全部解决，一个问题的解决就会附带另外一个问题的产生。这也是符合事物发展规律的。所以，我们不要试图一劳永逸，一下子把问题全部解决。这也是我们作为管理人员存在的意义与价值所在。
　　以上是我的分享，希望对大家有所帮助。如果大家对采购管理感兴趣，或者是对战略采购管理的任何一职能模块具体实战内容进行更详细的了解，可以关注我的头条号，欢迎大家多多指教，谢谢！
　　管理：是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
　　通常来讲管理就是：管人、管物、管事。
　　管人至关重要，把人管好，人把事和物管好；
　　管人又分三个层面：选对人、用对人、管对人。正确的人才能做正确的事。
　　废话不多，直接上菜，给予参考：
　　现在公司采购一般采购过程是：询价、议价、比价、验价、合同审批、签订合同、执行合同。
　　每个环节都有相应部门对接把关。
　　而且采购任务（包括续签合同）是随机下发到不同人员进行流程跟踪，也可以随机调整采购人员任职部门（但必须保证同岗同责同薪，）。
　　在这样的机制下，我想很难有人从中取巧了吧。但是，再完善的制度，再完善的机制，也不可能没有漏洞。里外勾结、投机取巧不是没有，人性放这里，你杜绝不了的。给自己，也给制度画条红线，也许管理更加顺畅了。
　　你品，你细品...
　　很高兴回答你的问题。
　　1.记得日本著名的管理学专家稻盛和夫曾经说过，一个工作必须是两个及以上的人同时进行，这样子才能有监督。
　　2.采购作为一个输入型的成本控制部门，面对众多的采购厂家，品质、价格有所不同。要想把成本控制住，必须要明确要买的物资的规格、型号、材质、品牌及渠道，最好是在生产厂家或者网络平台购买，这样子可以大范围的比价，拒绝中间商。
　　3.采购部门对比价格之后，另外再找一个职能部门专门对物资进行第三方核价，确定其合理性。
　　4.只要有第三双眼睛进行跟踪，作为采购的潜规则，就会得到一定的遏制。正所谓因为我爱你，所以我要监督你。
　　5.物资采购回来之后，再安排专业部门对他进行相应的验收，确保物资是我们所需要的东西，满足质量的要求。
　　希望我的回答能够令你满意。
　　采购靠的不是传统的人工管理，而是流程性质的管控。
　　人管人存在漏洞偏大，所以使用C2P工业云采购管理软件最为稳妥。
　　1.供应商管理：
　　供应商资格审核：提供供应商资格审核框架。每个新的供应商都必须经过资格审核流程以确保其符合企业制定的要求。
　　2.产品管理：
　　包括产品价格控制，比价，库存等管理。
　　3.采购计划管理：
　　各部门可根据各自不同的费用类别来制定不同的采购计划。根据采购计划，管理采购完成率和跟踪偏差，并在整个采购计划和执行过程中提供预警。
　　4.招标管理
　　招标准备：系统提供了一个有效的框架，帮助您为招标阶段制定有效的计划与策略。
　　且C2P工业云采购管理软件具有以下优势：
　　简化采购流程；更好的人员管理和预算控制；以最少的成本获得最好的库存状态；采购核对，停止未经授权的采购项目；提高供应商、采购品的多样性，选择最好的供应商；完整的采购数据，方便统计管理和优化。