员工没责任心是通病,华为教你一张表解决
内容来源:曾任职于华为大学、华为人力资源部的宝洪江老师与量子教育合作的精品课程《华为智慧管理:打造超强人才战队》。
阅读前请思考:
员工没责任心怎么办?
当责跟负责的区别在哪里?
大家好 我是宝洪江,今天我们一起来学习当责 。
一、负责成就员工,当责成就企业
我们先来看一幅漫画。
这幅漫画里,两个人在吵架,互相指责对方说:"该你负责"。
一幅漫画,看似简单,却反映了大多数企业的通病——员工没责任心 。
企业做得越大,就越会追求清晰的指标。
员工有了指标,相当于有了自己的一亩三分地,慢慢地演变成只为指标负责。
跟指标无关的事,会想方设法地推脱。
这样的员工一多,企业就会变得官僚化,运行效率日渐下降。
如何解决 这个问题?
华为经过多年实践,形成了一套干部在职责范围内如何行事的准则。我称之为当责。
企业员工,尤其是管理者,不仅要负责,还要当责 。
负责,是只对自己岗位职责范围内的事情承担责任 。
当责则更进一步,即便某件事跟你无关,但当别人找到你的时候,你也要当责。
举个例子,客户打电话给前台要找售后。这时候已经下班了,事情也跟前台没什么关系。
一般的前台会说:"不好意思,我们已经下班了,请你明天再打电话过来。"
负责任的前台会说:"好的,我把售后的电话给你,你直接跟他联系吧。"
但我认为,这两种都不是当责的表现。
前台只是做了事,并没有拿到结果。
企业真正想要的结果是,当客户打电话过来之后,无论是找到了谁,事情是否与他有关,只要他接到了这件事,就要为这件事负责到底。
华为有项制度,叫首问负责制 。
同样的事情,华为的要求是,前台要先联系售后,让售后主动跟客户联系。联系过后,前台还要跟售后确认,客服的问题是否已经解决。
如果有客户的联系方式,前台最后还要跟客户确认,事情是否解决了,还有没有其他需要帮助的。
这个流程走下来,客户就能够感受到华为的服务热情,也就更愿意采购华为的产品。
什么是当责?
当责就是负责而且要产生结果。
员工仅仅是负责而不能产生结果,就无法给企业带来卓越的业绩。
反过来说,一个卓越公司的绝大部分员工,都是当责的员工。
二、当责同心圆,你的员工在哪一个?
台湾著名学者张文隆写过一本书叫《当责》,里面提到了 当责者同心圆 。
1.20%的责任感:受害颓丧者
最里面的圆是 受害颓丧者 ,只有20%的责任感。
受害颓丧者总是感觉别人跟他作对。领导交给他一项工作,他会怀疑是不是有意难为他,好把他淘汰出公司。
这类员工的责任感非常低,只有20%。
2.60%的责任感:受害者
第二个圆是 受害者 ,有60%的责任感。
受害者型的员工总是不能承担更多的工作,做得越多错得越多。
领导交给他一件事,最后总是打8折甚至打6折完成。
3.80%的责任感:保权者
第三个圆是 保权者 ,有80%的责任感。
保权者,就是保护自己权利的人。
领导要安排额外的工作,这类员工就会说:"我现在的工作都只能完成80%,还想让我承担更多的工作,我根本做不过来。"
拒绝接受额外的工作安排,保护自己不做更多的事情,就是保权者。
4.100%的责任感:负责者
第四个圆是 负责者 ,有100%的责任感。
一个公司里如果大多数员工是负责者,能够完成岗位职责,就已经是一个很优秀的公司了。
但现实往往是,很多员工甚至管理者没有承担起自己的岗位职责。
5.105%的责任感:当责者
最外面的圆是 当责者 ,有105%的责任感。
为什么是105%?
其实是在说, 只要多做5%,就是当责。
比如,现在大家都要做年终述职的PPT。除了把PPT做好之外,是不是还能提高一下美观度,让大家看起来赏心悦目。是不是还能把数据体现得更清楚,让大家感受更直观。
除了把工作做好,多想一步,多做一点,就是当责。
不同的责任意识,就会塑造出不同的员工,最终拿到的结果也是不一样的。
一个很浅显的道理:
如果每一件事情完成度都是105%,最后的结果就是无穷大;
如果每一件事完成度都是100%,那最终的结果始终是1,不会有丝毫进步;
如果每一件事情完成度都是80%、60%甚至20%,最后的结果就是0。
当竞争对手都在超越客户的期望时,企业还在正常完成甚至打折完成。一段时间之后,企业就将会被竞争对手远远甩在身后。
海底捞和西贝之所以异军突起,就是员工当责的结果。
如果你是一个管理者,不仅自己要从负责变成当责,还要引导你的员工,帮助他认识问题,引导他产生改变。
将员工从负责者甚至是受害颓丧者一步步引导成为当责者,让他超越自己的期望,实现更高的业务目标,也让你的团队人才济济!
三、岗位说明书,打造"当责型员工"
想要打造"当责型员工",先要让员工明晰自己的职责。
我在这里给大家一个工具,叫做 岗位说明书 。
刚入职时,自己要做什么,部门在做什么,员工心理可能还是清楚的。
但随着时间推移,员工就会增加很多额外的工作,原本明确的岗位职责也会变得模糊。
我建议,每隔一年,管理干部都要明确一下自身和员工的岗位职责。
当我们的业务发生变化的时候,我们的岗位职责也要随之发生变化 。
岗位说明书最上面的4行是基本信息,容易填,就不多说了。
重点说说下面的3大部分。
1.工作目的
管理者要明确指出,设立这个岗位要解决什么问题,有什么样的动作。
2.组织架构
每个岗位的员工,都应该知道向上、向下以及横向之间的联系,以便于明确自己的位置,因此要加入组织架构图。
3.工作职责描述
第三个部分就是最具体的,也是我们每年都要发生变化的 工作职责描述 。
当责的前提是,员工要了解自己的职责是什么。
第一列是 工作职责与内容 ,管理者要把最核心的5项职责列出来,让员工明确自己的职责。
前面我们提到, 不要成为成本而要成为资本 。
要成为资本,就要明确自身是不是在持续增值,组织给予岗位职责,是不是在当责。
第二列是 负责程度 ,每一项事情是主要负责还是监督,管理者要明确写下来。
第三列是 考核内容 。基于每个岗位职责,管理者要做业务、人员、组织等维度的考核。
另外还要注意一点,很多企业每年都会调薪,当员工的薪酬发生变化时,员工的岗位职责也要发生变化。
越高的薪酬,就意味着员工要承担更重要或者更多的工作,岗位说明书也要随之变化。
我以前在华为工作时,每年跟员工谈调薪都会说,你去年的业绩完成得非常好,今年你的薪酬会上调10%。"
紧接着,我也会非常明确告诉他:"薪酬调高,也意味着公司对你有更高的期望。所以公司希望你再额外承担这样一项工作。"
岗位说明书,虽然很简单,但背后是组织对员工的准确期望。他在组织上处于什么位置,有什么样的工作职责,期望他有什么样的产出。
最后,送给大家一句话,要想让员工当责,首先要把员工的责任明确好。
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