什么是企业数字化转型？

　　企业做数字化转型，无非就三个目的：业务转型、业务创新、企业增长
　　除此之外就是一些小中型传统企业，他们没有什么目的，纯粹是为了跟风和搭便车，大多数情况下数字化对于他们就是一个＂无用＂的概念，而对于那些有着长远历史和根基的大型企业，数字转型才是他们的重要课题为什么要做数字化转型？
　　其实，在过去几年所实践的＂互联网+＂，最后大多都成为了＂+互联网＂，这也造成了社会性的＂认知困惑＂
　　再说的具体一点，对于传统企业来说，需要申请预算和立项来落实业务创新和IT系统建设，这种项目式的IT系统建设方法好不好呢？
　　好，而且很经典，但是它会产生一个大问题：＂系统烟囱＂与＂数据孤岛＂的信息化困境，这才令传统企业管理层产生＂数字化转型＂认知的困扰
　　首先，我们要通过＂数字化转型的定义＂来达成达成共识：数字化转型是利用数字化技术和能力来驱动企业商业模式创新和商业生态系统重构的一种途径与方法
　　看不懂没关系，我们只要知道最关心的点就是一个就行了：
　　数字转型的目的和核心都是实现业务转型、创新和增长，而我们的基石就是数字化技术
　　数字化转型是企业战略层面的概念，它并不是追求眼前效益的机灵战术，其本质，是用数字化技术对业务的重构、流程的重构和组织的重构
　　所以从本质上比较，传统信息化是＂人＂驱动＂IT系统＂，＂IT系统＂是人的流程中的一环
　　而数字化的数字化的本质则是＂IT系统＂驱动＂人＂，人是系统流程中的一环，＂好不好＂由系统决定
　　从架构上比较，传统的信息化架构是以流程线性自动化为核心，而数字化企业是数据和业务能力服务化形成网络聚合为核心怎么做数字化转型？
　　数字化转型包括以下5个方面：领导力转型，如果一把手、总经理、CEO不转型，下边再怎么推都会很困难。所以一定要有领导力转型，认识到数字化转型对于整个业务的价值所在运营模式转型，更多的来讲如何提升效率、降低成本工作资源转型，其实是人力资源转型。每个企业作为老板都在想说，我希望我的销售额增加20%，甚至50%，但是员工数量不增或者减少。显然，业务增加20%，人力资源数量成正比也增加20%，每个人再涨工资，这个结果就是利润率下滑。所以都在想通过资源如何转型，众包、众筹等等，如何利用信息技术整合更多的资源，所以这点就会变成特别关键全方位体验转型，特别是企业的用户如果是消费者的话，体验极为关键。信息和数据转型，未来很重要的一点，信息和数据未来产生的收入占总收入的百分比会成为未来转型的一个目标，将可能作为考核IT部门一个很重要的指标。
　　刚好这几个转型跟业务范围创新可以把它一一对应起来
　　也就是说，通过5个方面的转型，数字化企业也具备5个方面的创新能力：
　　领导力转型对应决策模式，运营模式对应运营模式创新，工作资源对应生产模式，全方位体验对应产品的服务，盈利模式对应信息和数据
　　基于以上数字化转型的阐述，我们也可以发现数字化转型给予了企业智能化的三个方面的赋能：IT赋能：打造出轻量化/服务化PaaS、企业应用系统容器化、一站式敏捷IT开发与运维数据赋能：实现数据智能数据归一、数据统一治理与服务、数据实体化融合、数据资产化AI赋能：赋予企业智能，改变线性的人为经验决策，向基于大数据与算法模型的机器智能辅助决策，包括感知智能和认知智能。
　　因此企业的数字化转型要做到起码下面几点：
　　发展理念转型：数字化转型的精髓是以客户需求为＂主导者＂，从外部需求＂倒逼＂内部变革，深入贯彻＂互联网+＂战略实施；相应，企业发展的价值观和战略导向要从过去产能驱动型转变为数据驱动。
　　领导力转型：企业决策者要成为数字化转型的＂引领者＂，决策观念要从经验判断向＂数据说话＂、＂智慧决策＂转变。
　　组织结构转型：要尽快破除传统上业务与信息技术之间存在的界限和＂鸿沟＂，成立新型的数字化机构，作为企业数字化转型的＂推动者＂，实现＂融合创新＂，重构企业的业务组合、协同方式和管理层级。
　　运营管理转型：要比照工业4.0的理念，以推动核心业务的数字化转型为目标，打通＂横向、纵向和端到端＂三大数据流，实现从设计到服务，从客户到生产、从前端到后端的＂数据互联互通＂ 能力。
　　技术能力转型：要加快推进新一代信息技术的应用，实现＂云计算＂作为重要的基础设施，为数字化转型提供强有力的＂支撑者＂角色。
　　外部合作转型：要从控制和占有物质资源（股权、资金、技术和市场）转变到共享＂数字＂、共创＂数字生态＂。
　　这个概念，让我想起了当年的中台，碰见个高管就问：你们公司搞数字化转型了吗？
　　放佛没做，就是一件丢人的事情。
　　这种情况多数存在于传统企业，互联网企业的数据利用的虽然不是很好，但是也算不错了，相比之下，传统企业更需要数字化转型。
　　就是把一些人工重复做的工作，一些没能做好的工作，一些不够精细化的工作，一些不能发挥实力的工作都替换掉，比如生产车间，我需要知道今天生产了多少，准确率是多少，这些以往都是人工统计，随便填个数字交差。
　　现在不一样了，可以实时地去做，比如通过ERP、OA等管理软件，再或者通过通过FineReport报表工具，都是企业数字化转型的做法，具体要展开讲可以说很多，我这里就是提个大概。
　　但远远不是一个工具就能做好的，需要沉淀，工具只会帮你展现你的成果，会帮你加快你的进程。
　　说到底，数字化转型还是一场心理建设，你清楚你自己需要这个而不是跟风，你需要清楚怎么做，你还得清楚老板有耐心。
　　企业数字化，是运用基于新一代数字与智能技术的各类云服务，通过网络协同、数据智能，连接资源、重组流程、赋能组织，处理交易，执行作业，融入数字经济，推进企业业务创新（研发、生产、营销、服务等）、管理变革（管理模式、组织与人才、管理决策等），从而转变生产经营与管理方式，实现更强竞争优势、更高经营绩效、更可持续发展的进步过程。
　　企业数字化的本质就是借助数字技术实现管理变革与业务创新，从而实现数字化增效与增长。
　　纵观数百家企业数字化实践，发现成功实现企业数智化转型的企业主要聚焦三项工作：第一是构建企业数智力，即企业数字化的能力，是指企业数智化基础设施建设（如数字化中台建设），以及数智技术的创新应用与研发能力的打造；第二是以推动降本增效为目标的数字化管理，聚焦运用新技术驱动的管理变革；第三是以驱动增长为目标的数字化经营，聚焦运用新技术赋能业务创新，创新产品、服务、营销、渠道及供应链，打造卓越客户体验。
　　数字化管理，是指面向财务、人力、制造、供应链、生产运营等内部运营环节，旨在应用数字化技术，实现管理运营的数字化，降低现有价值中各环节的成本，提升运营效率。
　　企业进行数字化管理可以从财务/人力/采购共享服务中心建设、智能工厂、智能制造、数字采购、数字决议厅（数据驱动决策）等不同视角开展。
　　数字化经营，是指面向营销/服务/渠道/产品等围绕客户体验的运营，旨在通过应用数字化技术，实现数字化敏捷经营，创新产品、服务以及商业模式，更精准控制营销通路和满足客户需求，从而增加营收和利润。
　　企业数字化经营转型，可以从营销数字化、智慧零售、大数据营销、服务型制造转型、产业互联网构建、企业优势能力API化（社会化共享）等不同视角开展。
　　企业数字化转型顾名思义就是通过数字转变的方式来帮助企业从信息化向数字化进行转型。随着科技与信息化的不断发展，大部分企业也都从信息化企业向数字化进行转型。
　　1.信息化弊端
　　企业信息化时期的数据是割裂的，各个业务系统都需要维护各自的一套数据，各个业务数据之间并没有交互。企业信息化时期的系统也是割裂的，各业务系统各自运行，并没有在流程上串联交互。信息化时期企业的运行模式是使用线上辅助线下流程的形式来完成管理掌控，数字化时代则是彻底将线下工作搬到线上来进行，极大的提高了员工的工作效率，同时提升企业的运行效率。
　　2.数字化转型
　　数字化转型并不是要将企业现有的信息化建设推倒重建。数字化转型是要将企业目前已经建立的信息化系统进行整合、集成，打通企业各业务系统间的信息孤岛…数字化可以将企业的应用和数据进行集中管理、优化、清洗，从而获得高质量、可复用的黄金数据。企业还可以将获得的黄金数据进行处理分析，并以可视化或者报表的形式进行展现，以便于领导层进行掌控与决策。
　　转型有深浅，创造价值有大小，操作分难、易。综合概括为创新思维方式的结果优劣之分。浓缩为一句话就是：你愿意改变你固有的商业价值观吗？
　　制造业数字化转型的区别
　　首先制造业数字化转型要区分＂工业互联网平台＂和＂供应链管理互联网平台＂是两回事，两者有本质区别。
　　前者是指产品供应链的生产环节数字化转型，关于如何降低生产成本和提高生产效率以及供需匹配，涉及生产技术设备系统的数字化。
　　后者是指供应链的流通和消费环节数字化转型，关于如何降低流通成本和交易成本以及扩展市场范围，涉及如何获得产品来源及低成本采购，和互联网平台如何赋能用户以销售力来发展零售分销渠道，以及专业服务商在互联网平台获得客户资源。
　　本文重点讨论后者，而不是前者。因为后者的投资回报比前者更高。或者说，科学管理创新比生产技术设备系统转型更加有利可图。
　　创新思维决定转型难易
　　企业数字化转型困难来自于主观因素，而不是客观因素。数字化转型可以是产业价值链系统性改革，影响包括成本结构、管理效率、生产关系、利益分配、竞争格局等。
　　数字化转型也可以是人有我有地应用数字化技术而没有发生根本性变革的结果。看决策者如何选择。
　　主观因素来自于思维方式：传统企业思维主要向内部，商业考虑自己较多；数字化转型是商业生态系统创新，需要系统性思维，商业考虑由企业内外统一。
　　外部关系主要受商业理念差异性的主要因素影响：传统企业理念主要考虑有利于自身发展壮大，少有考虑别人；数字化转型客观要求全面考虑商业生态系统，企业外部关系和内外一体化可循环发展。
　　商业理念共识决定商业合作和联盟。
　　中小企业数字化转型战略
　　未来产业融合（信息+制造）新业态的核心竞争力来自于商业模式创新，并带来新的经营理念改变。
　　企业竞争划分两个维度，一维大企业与小企业竞争，二维同质化产品竞争。
　　大企业的竞争战略是依靠资本手段（企业并购）产生协同效应来集中供应链上、下游资源，或者以资本规模优势搜刮人才资源和技术资源，并控制资源达到排他性竞争优势。最终目的是掌控整个产业链的主动权，最大化核心企业利益。意味着核心企业最大化吸食供应链上、下游企业的利润空间。
　　小企业的竞争战略是：一方面依靠现有技术的应用创新产生使用技术零边际成本效应（比如互联网协同效应）。另一方面依靠利益机制驱动的网络共享平台把供应链上、下游企业或个人团结起来成为一个利益共同体的商业生态系统。通过社会分工协同创新创造新增价值和利益分享。
　　最终目的是把现有企业与企业之间的竞争格局，改变为网络结构供应链利益共同体与传统供应链生态系统之间的竞争格局，从而颠覆现有大企业一统天下的竞争格局。
　　意味着共生供应链组织的战略目标是达成新商业理念共识：供应链生态系统利益最大化和价值创新以及公平分享。
　　创业者与守业者的商业战略差别与商业生态系统
　　创业者往往处于市场弱势地位，特别是在创业的种子阶段。而守业者往往处于市场相对强势地位，即占有一定的市场份额。因此，创业者与守业者有着两种截然不同的商业战略来应对市场竞争。
　　创业者战略依靠商业生态系统的资源配置能力更容易获得成功，但该商业生态系统必须成为一个利益共同体才能够真正维持持续发展，与现有竞争对手有效抗衡。这是因为企业不是一个孤岛，而是存在于一个商业生态系统之中。因此，激励生态系统协同创新成为创造新动力之源的关键，比如创造开放供应链商业生态系统。
　　共生供应链成员有什么好处？
　　守业者战略是应对新挑战，他们既要守成又要创新应对市场变化，矛盾重重。事实上，守业者很难做到＂自我革命＂式的颠覆性创新。因此，守业者与创业者共创、共建新商业生态系统寻求互利共赢的利益格局是不二之选。
　　守业者和创业者合作共同创新创业战略投资在一个互联网平台公司项目，实质上双方都分散了创新创业探索过程的风险和大幅提高初创公司的成功率。因为科技创新型初创公司的产品和服务有了现成用户-战略投资股东。
　　对于守业者的传统制造商和供应商来说，创新创业的初创公司成功，不仅可以帮助他们的产品供应链转型达到降成本和增效益以及创造供应链竞争优势，而且互联网平台公司的＂大众分销＂渠道可以帮助他们的产品扩展渠道和扩展市场范围以及增加销量。科技创新初创公司的产品和服务为传统制造商提供了发展新动力。
　　对于创业者的互联网管理服务平台来说，引入战略投资者等于找到第一批理想用户，能够马上创造平台的收入，有利于向风险资本融资，有利于发展潜在用户起模范带头作用。因此，大幅提高初创公司成功率。
　　42%的科技初创公司失败的原因是缺乏产品与市场的契合度（平台没有＂重复购买＂软件的用户而获得收入）；30%的人没钱了（因没有收入令融资失败）。
　　对于创业者的大众分销渠道来说，平台赋能大众个人用户以销售能力，形成碎片化零售的规模化销售以匹配工厂批量生产所需的规模化销售，从而颠覆传统供应链贸易模式。
　　供应链协同商务如何取代＂支付担保＂？
　　大众分销平台的别名是供应链协同商务平台（C2S2M）。
　　理解＂金融脱媒＂定义的人会明白，在进行交易时跳过所有中间人而直接在供需双方间进行。
　　供应链协同商务平台的资金流，在进行交易时跳过所有中间人包括分销渠道和专业服务商而直接在产品供需双方间进行。
　　所有中间商被看作服务供应商在平台交易的销售收入中分账。如此这般，实现保持中间人服务利润不变的前提下，交易成本最小化。
　　供应链协同商务平台赋能分销渠道用户＂担保＂他们的客户收到自己购买的商品，或获得退货退款。对比支付宝、PayPal等第三方担保支付，差别在于有供应链管理和无管理。
　　道理很简单，有供应链管理的系统，无需第三方支付担保。无供应链管理的系统，则需要第三方支付担保。从而有供应链管理的系统可以取代第三方支付担保。这样的话，大幅减少卖家的流动资金被占用，对于小本生意的卖家来说至关重要。
　　＂销售中介代理＂代表平台、制造商和供应商向客户＂保证交易成功、否则原银奉还＂的承若是受到政策法规约束，所以保障了买家的消费者权益。而且利益中立平台对制造商和供应商履行监督管理职责。
　　获得客户的成本
　　由于大众分销模式是依靠个人人际关系获客-零成本，中介代理人的工作责任之一就是代表平台、制造商和供应商向消费者承若提供支付担保。重大订单还可以引入正规保险公司担保。
　　同样地，实体零售店转型是依靠地点人流量获客-租金成本，他们的工作责任之一就是平台、代表制造商和供应商向他们的客户承若提供支付担保，并把客户带到平台交易。
　　电子商务平台依靠创造流量获客-广告引流成本。获客成本最终转嫁给卖家和消费者，体现在推高消费零售价格或者减少卖家利润空间。
　　供需高效匹配
　　作为制造商的产品销售代表的个人中介代理，既了解制造商及其产品状况，又了解自己的客户的购买状况，是理想中间人，而且制造商和消费者客户之间围绕产品资讯在平台的营销互动软件直接沟通实施供需正确匹配。
　　如此一来，首先减少供需错配的机会，即大大减少买错退货机会。
　　其次，中介代理人和消费者是在线下面对面接触，通常是熟人关系或间接熟人关系，在制造商和供应商卖家与消费者买家之间的交易支付有中介代理人担保，无需＂第三方电子支付＂。
　　显而易见，中介代理人之所以乐于为产品担保的动力是：实物展示和产品担保共同组成为推销产品的有效工具。
　　最后，中介代理人与平台公司是有商业合同受法律规管，从而覆盖形成支付、配送、收货/退货严谨的管理流程。
　　供应链创新影响力
　　值得注意的是，大众分销模式的支付管理模式可以取代第三方电子支付功能，一方面对于卖家和各种服务商带来资金即时回笼的好处；另一方面对第三方支付平台带来替代性的竞争威胁。
　　与此同时，对于银行和金融业来说，平台给他们带来＂供应链流动借贷＂的新业务。基于互联网供应链平台的大数据分析，银行和金融机构有理由积极开展相对安全的＂网络平台供应链流动贷＂业务。
　　最重要的是为社会创造基于互联网管理平台赋能的中介服务职位以弥补因智能产品出现失去的就业职位。
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　　感谢邀请，用＂什么是......＂的句式来提问的话，那么数字化转型是这个问题的关键，我们把精力聚焦于数字化转型这个概念上。中国国务院研究中心把数字化转型定义为：数字化转型是重塑要素资源、企业主体、产业体系、商业模式、国际贸易和市场规则的全面变革，给经济社会发展带来了千载难逢的历史机遇。
　　一、定义
　　这个概念是站在国家宏观层面来回答，不属于我们几天讨论的企业微观层面。数字化转型这个概念根据词语本身的叫法来说，转型是结果，数字化是定语，可以理解为通过数字化的方式或者借助数字化的技术、手段。那么，总结起来，数字化转型就是通过数字化的技术与方式，实现企业转型。
　　于是，我们就从上述定义出发，来分析什么是企业数字化转型。在我看来，数字化转型在于提高企业效率，重在转型，数字化只是手段。 数字化转型的目的：是实现企业业务的转型、创新、增长。数字化转型的核心：是业务转型。数字化转型的基石：是数字技术。因此，在谈论数字化的时候，转型才是答案，数字化本身不是。
　　二、本质侧重转型，而非技术本身
　　人工智能、机器人和物联网等新科技虽然很吸引人，但是过于侧重技术会把谈话引向一个危险的方向。技术不会为商业提供价值，从来就不会（除了产品内包含的技术）。相反，技术的价值来源于与众不同的经营方式，因为技术让这种经营方式得以实现。
　　因此在谈论数字化转型、数字化战略的时候，如果把大篇幅放在技术、数字化上面，我想你的战略导向出现了偏差。
　　三、数字化企业的特征
　　从企业转型的本质出发，我们再来回答什么是数字化转型这个问题。那么我们就需要分析转型后的企业会具有什么特征：（1）具备数字化市场战略和数字化运营能力；（2）渠道数字化和产品定制化；（3）业务智能化，实施按需而变的业务流程；（4）拥有敏捷的技术团队和敏捷的业务组织；（5）数据驱动业务，而不仅仅是业务驱动数据；（6）微服务和DeveOps成熟都非常高。
　　数字化转型：从帮助决策开始 ：企业通过转型，要么是开拓了新产品、新市场；要么是显著提升了内部运营效率。这些事情放到以前，就是高管们凭经验来决策，但经验跟认知也有天花板的时刻。比方说，GE的燃气轮机，工程师们认为在目前的这种研发范式下，已经无法再降低成本了，已经是极限了；但当他们把各个地方加上传感器之后，通过对运行数据进行分析，找到了降成本的地方，最终使得这些机器的制造成本下降了1/3 。数字化技术帮助阿里、京东分析了消费者偏好、做到了千人千面的推荐；
　　数字化转型的本质是转型，那么支持决策只是数字化很重要的方面，实际上是通过数字化实现流程再造。 数字化转型的过程，不仅仅体现在帮助企业决策的层面，而是会渗透到企业的各个流程中去。从赋能员工，到客户服务，再到生态建设，数字化转型是一个彻头彻尾的企业变革。比方说，红领西服实现了C2M的定制；首汽集团，把所有的出租车都变成网约车，业务、管理都通过线上完成。
　　四、数字化转型的5个维度
　　通过上述对数字化转型的内容阐述，我们已部分了解数字化企业所具备的创新能力。要达到这些创新能力，我们认为要从以下5个方面来开展转型：
　　1、领导力转型，从指挥性，变成参与/赋能型。如果一把手、总经理、CEO不转型，下边再怎么推都会很困难。所以一定要有领导力转型，认识到数字化转型对于整个业务的价值所在。
　　2、企业运营模式转型，数据驱动决策。更多的来讲如何通过数据分析提升效率、降低成本，而不是通过拍脑袋或者用简单Excel来分析消费者的偏好变化。
　　3、驱动力转型，其实是创新、人力资源转型。每个企业作为老板都在想说，我希望我的销售额增加20%，甚至50%，但是员工数量不增或者减少。显然，业务增加20%，人力资源数量成正比也增加20%，每个人再涨工资，这个结果就是利润率下滑。所以都在想通过资源如何转型，众包、众筹等等，如何利用信息技术整合更多的资源，所以这点就会变成特别关键。
　　4、全方位体验转型，特别是企业的用户如果是消费者的话，用户体验转型是所有转型的出发点，也是落脚点。通过由外而内，基于用户体验的设计，从而带动整个企业内部的转型，这是未来企业数字化转型的一大特征。
　　5、数据向资产化转型，未来很重要的一点，信息和数据未来产生的收入占总收入的百分比会成为未来转型的一个目标，将可能作为考核IT部门一个很重要的指标。
　　刚好这几个转型跟业务范围创新可以把它一一对应起来，也就是说，通过5个方面的转型，数字化企业也具备5个方面的创新能力：领导力转型对应决策模式，运营模式对应运营模式创新，工作资源对应生产模式，全方位体验对应产品的服务，盈利模式对应信息和数据。
　　在回答什么是数字化转型（what）的这个问题上，上述内容已基本回答完毕。基于怎么做（how）这个问题，不在本次回答的范畴之内。
　　数字化目前来看刚刚起步，是一个过程，我今天回答的数字化转型在将来看来，可能是错误的，没关系。但你要记得以下几点忠告：
　　（1）技术让你用不同的方式经营，但是正确的战略是以＂技术+商业模式＂为核心的。不能光强调一点，否则根基不稳。
　　（2）技术选型采用是场景化的。它就是为合适的工作提供合适的技术。它在需要技术的地方运用高科技，在简单方案就够用的地方使用低技术。
　　（3）当技术使用得当时，它就能为一家公司带来一波又一波的商业创新——当新技术实现的时候，那些创新也就成为了可能。
　　谢邀
　　传统企业数字化转型这个话题被谈论了很久，具体怎么做一直众说纷纭，下面轻流谈谈自己看法，希望对大家有参考意义。
　　数字化转型的定义
　　尽管数字化转型被讨论了很久，但大家对数字化转型定义仍然不尽相同。
　　其中，IDC对数字化转型是这样定义的：
　　＂利用数字化技术（例如云计算、大数据、人工智能、物联网、区块链等）和能力来驱动组织商业模式创新和商业生态系统重构的途径和方法即是数字化转型。其目的是实现企业业务的转型、创新、增长。＂
　　这也是目前大家比较认可的定义。从这里可以看出，企业数字化转型还是要以数据为核心，进行创新转型，最终实现业务的增长，发展才是硬道理！！！
　　传统企业数据化转型的必然原因
　　1、宏观经济环境的变化
　　从相关一些公开数据大家可以明显看出，近年来国家经济的增速明显放缓，反馈到企业这边不仅是缺钱，还意味着市场竞争的加剧，说白一点就是就算有钱赚，但是竞争的企业多了，在其他因素不变的情况下你赚到的钱自然就少了。
　　另外一方面，现代人生活条件比之前有了明显的提高，因此大家对个性化的需求越来越多，加上科技的发展（后面会提到），原有业务方式下提供的产品和服务已经不能满足消费者的需求了，企业转型迫在眉睫。
　　2、新技术的发展
　　云计算、移动互联网、电商等的发展，极大地影响了人们的生活消费方式，从侧面驱动企业业务逐渐向数字化方向迁移；同时，这些新技术的发展也给企业的数字化转型提供了基础条件，企业有了更多的工具可以实现数据化转型，比如各式各样的管理系统（ERP、CRM等）和软件工具。
　　传统企业数字化转型建议
　　数字化转型不是一下子就能完全实现的，它是一个持续的过程。不同的企业业务现状不同，所采取的策略也不同，那么针对不同的企业实际，轻流建议可以从以下几个角度做起：
　　1、信息化基础很弱的企业
　　现在仍然有很多传统企业的业务还依赖于纸质的文档，费用申请还需要拿着文档去找相关的领导签字审批，沟通还依赖于口头进行交流（轻流服务的客户中有不少这样的案例）。对于这样的企业，可以先从基础做起，比如使用钉钉或者企业微信先把基础的办公信息化做起来。
　　2、完成基础信息化的企业
　　这一部分企业需要注意的是对企业业务数据的收集整理分析以及对业务流程的升级了。当你已经有比较固定化的流程，完全可以先尝试一些SaaS产品，通过相关的工具把业务信息做好整理分析。
　　比如减少无效的沟通，自动化业务处理流程：
　　（图片来自轻流系统）
　　自动化的数据统计报表：
　　（图片来自轻流系统）
　　更深一步，企业需要搭建符合自身业务需求的系统（既可以借助一些不错的外部工具，比如类似轻流的无代码企业管理系统搭建工具，也可以自己进行开发，当然自己开发成本会高很多），这个时候需要做到：
　　完全自定义符合自身业务需要的工作流程（系统为业务服务）多业务场景统一平台进行管理自动执行重复性任务，无需人工参与即可完成
　　经过这样的改造，企业通过数字化转型可以：优化生产流程，提高生产效率及流程管理能力；拥有更加完善的系统架构，帮助企业快速不断变化的业务发展需求；打破业务壁垒，同时推动数据流动。
　　以上就是对传统企业做数字化转型的一些思考，希望对大家有帮助。
　　如何让企业数据变成核心资产，让数据驱动加速企业快速发展？
　　是不是常常疑惑企业内部没有可管理分析的数据，数据从何而来？
　　企业信息化已经建设完备，有了信息化就能做数据驱动了吗？如何应用好这些相互隔离的不同工作平台？
　　企业数据资产到底能做什么，如何使用这些数据实现数据驱动，让数字化转型有章可循？
　　1企业数字化转型之路
　　数据沉淀：以信息化平台作为数据支撑平台，连接、沟通的过程就会产生数据，从而数据可以反哺帮助完善和优化协作链接的过程，形成基础信息的数据沉淀，内外数据连接打通，消除信息孤岛。
　　数据与管理：实现大数据时代下交易场景数据化、商业场景数据化，组织行为场景数据化。存储真实有效的过程和结果数据，让决策和行为有据可依。数据分析帮助企业解决组织管理、业务管理、辅助并完善领导决策。
　　数据与业务：建立企业独有的目标数据模型，帮助企业了解自身，跨部门数据融合提升协作效率，降低无故消耗。连接上下游、连接消费者与客户，贯通整个产业生态链，提升企业产能和效益，最终实现数据驱动。
　　2企业数字化转型的核心
　　企业数字化转型是跟业务息息相关的，从业务上的转型去实现效率提升从而创收。这种转型对于企业来说，既是主动行为，也是被动行为。
　　主动：企业追求收入增长和控制成本降低。
　　被动：数据时代，外部环境一直在变，为了应对外部竞争被迫实现转型。
　　对于传统行业的业务转型，可以说是对商业模式的一种颠覆，企业从上至下都需要一个转变的过程。业务转型都是基于数据分析，让企业决策变得有据可依，带来的价值也非常可观。
　　3企业数字化转型的方式
　　企业数字化转型的方式有三种：商业模式、业务流程和工作方式。无论从哪种方式转型，企业都需要一套完整的解决方案，按照转型战略思路逐步优化。
　　比如，企业对于最终客户群体不了解，原来只能依靠假想去做营销方案，但数字化转型之后就可以依赖消费者数据来做创新营销，这种工作方式的转变，使得决策更精准更有成效。
　　企业数字化转型不仅可以使得企业业务流程得到重新梳理和优化，还可以让企业获得更多竞争先机和优势。致远分析云，能提供一站式大数据服务解决方案，对标企业数据资产，玩转企业经营数据，助力企业数字化转型。
　　分析云 能提供面向企业业务场景的一站式大数据分析解决方案，基于大数据、移动互联网、人工智能等先进技术，全面支撑企业业务创新，随时随地透视经营，辅助企业科学决策，加速企业数据化转型升级，助力企业进行精准营销、战略管控、风险预警等。
　　数字化转型最开始是2020年5月13日下午国家发展改革委官网发布＂数字化转型伙伴行动＂倡议。数字化转型本质上是一场变革，充满不不确定性。近年来创新技术的不断升级迭代和突如其来的新冠疫情对各行各业数字化转型的推动，让企业管理者普遍认同数字化、智能化的企业运营模式 能够有效助力企业抗击风险、提升效能、获得长远发展。
　　数字化转型涉及之广，从金融、制造、零售、政府等领域都在积极推进转型步伐，各行各业都在寻求突变，改革创新，很多企业已经逐渐迈向数字化发展的道路。数字服务经济将是未来全球经济的主体形态，在数字中国在大战略下，我们将迎来数字化转型的重大机遇。
　　那么如何实现数字化转型呢？小麦举个例子，大家就能明白。
　　传统广播通过地域覆盖来获取市场，过去由于信号发射问题，广播电台基本处于各自为政，互不影响的发展状态。互联网打破了广播传播的局限性，让用户的选择更广，与5G紧密相关的音视频领域，人工智能、物联网、新型显示技术与5G将相互加持、融合创新。
　　比如，5分钟就能办一家省级品质的电台，并且实现24小时*365天，全时段在线，这就是利用大数据技术实现电台的数字化转型。
　　它能通过数据+AI，精准定位客户情况，打出电台差异化。5G智慧电台一键自动化生成新闻、资讯、天气、路况、歌曲等播出内容，大大降低了电台运营的人力成本。对于电台而言，除了时效性，电台还需要立足于当地的实时情况，通过大数据赋能内容，打造电台节目差异化。
　　它能实时追踪节目数据，及时掌握最新动态。5G智慧电台以＂5G链网+云＂的方式，打造全场景的数字音频生态体系，为全国1000家县级融媒体中心的电台频率送去最先进的广播技术，提供＂管理+技术+内容+运营＂的整体赋能，帮助电台生产群众喜爱的广播内容。
　　为了打造各地电台节目差异化，提升听众体验，吸引更多的听众收听节目，5G智慧电台在曲库节目和热点追踪上下了大功夫，在可视化大屏上设置了＂曲库、节目更新＂和＂实时热点＂主题。
　　它能分析排行，突破电台节目模式化。为了提升电台节目管理效率，Smartbi 制作了基于年月维度的客户广告时、主播播放次数、节目采购套数的排行TOP N展示。管理人员可以通过排行情况，挖掘听众最喜爱的＂声音＂、电台最钟爱的＂节目＂，整合有限资源，实现媒介的深度融合，以创造利益最大化。
　　通过数字化转型走向数字经济，这是全球共同的可持续发展机遇。小麦认为企业应当把握数字经济发展机遇，加速提升企业创新能力，加快数字产业化、产业数字化发展，推动经济社会数字化转型，发挥数字化创新对实体经济提质增效的带动作用。
　　关于如何解释数字化转型，我们应先明白＂数字化＂这个概念。
　　最近两年，＂数字化＂悄悄替代了＂信息化＂，从各种定义中，我们可以得出数字化所指：即把模拟数据转化成0和1表示的二进制代码，需要或涉及计算机技术的使用。
　　信息化时代，因为技术手段有限，对于一个客户、一件商品、一条业务规则、一段业务处理流程方法，我们只能以数据的形式人为的录入下来，大量依靠关系数据库：表（实体）、字段（属性），把这所有的一切一切都变成了结构性文字描述。
　　而如今，随着人工智能、大数据、云计算一系列新兴技术在经历了前期摸索式发展，并逐渐向产业和行业下沉后，我们大可利用这些技术把现实缤纷世界在计算机世界全息重建。现实世界什么样，我们就有能力把它在计算机的世界里存储成什么样。
　　这就是数字化。
　　而＂数字化转型＂便是基于IT技术所提供一切所需要的支持，让业务和技术真正产生交互而诞生的。
　　比如海尔，通过对传统生产模式的颠覆与升级，打造按需设计、按需制造、按需配送的互联工厂体系，使整个制造过程实现高度的柔性，满足个性化定制的需求。
　　比如红领服饰，打造智能工厂，进行数字化运营使其能够快速完成从设计、成衣制造、人工熨烫、折装、吊挂，甚至是自动化分类及装箱的整个流程，让一周新货上架两次成可能，极大降低产品库存量。
　　具体而言，数字化转型包括三个方面：
　　＂转换＂——从传统的信息技术承载的数字转变成＂新一代IT技术＂的数字，实现技术应用的升级；
　　＂融合＂——从实体状态的过程转变成信息系统中的数字、从物理形态的数字转变成虚拟形态的数字，打通全方位、全过程、全领域的数据实时流动与共享，实现信息技术与业务管理的真正融合;
　　＂重构＂——适应互联网时代和智能时代的需要，基于数字化实现精准运营的基础上，加快传统业态下的设计、研发、生产、运营、管理、商业等的变革与重构。
　　数字化转型为何成为当前热点？
　　全球知名调研机构IDC此前曾对2000位跨国企业CEO做过一项调查，结果显示到2018年，全球1000强企业中的67%、中国1000强企业中的50%都将把数字化转型作为企业的战略核心。对于传统企业尤其是传统的中小企业而言，数字化转型已经不再是一道选择题，而是一道生存题。
　　越来越多的企业将＂数字＂视为核心资产、新资源和新财富。究其根源，数字化转型无非是产业转型升级，抢占新的竞争制高点的有效助力。而这背后的驱动力，一方面是技术，即新一代IT技术的发展；另一方面则是产业驱动，即全球性产能过剩。
　　在工业时代，中国处于后发地位，很多中国企业通常处于产业链下游，核心技术和专利积累薄弱，最终只能依靠规模效应和低价竞争来取胜，所以造就了很多庞大但不强壮的制造企业，只能寄望于外部市场需求旺盛，通过不断压缩原料和人工成本来续命。
　　而如今，企业发展的重心早已发生变化，规模与成本不再是制胜的法宝，产能过剩问题集中爆发。过去的商业模式，是企业生产什么消费者就得买什么，但未来有可能则会变为消费者需求什么企业生产什么，这对于企业的业务模式和流程，将带来颠覆式的改变。
　　供给侧改革的目的，是优化产能、提升价值。但当企业真正去践行供给侧改革时会发现困难重重，消费者的需求多样而且多变，如果像过去一样凭感觉、凭经验去做研发、生产与销售，似乎消费者并不容易埋单。
　　数字化转型正因此应运而生，发展＂数字经济＂也因此被我国政府确认一种重要的经济形态和创新增长的新动能，也是推动供给侧结构性改革的重要支撑。
　　＂数字化转型＂赋予了企业与CIO新的使命
　　过去，传统企业信息化建设往往是在既有的业务和管理模式基础上，用信息技术提升效率、改善流程。
　　而＂数字化转型＂对于传统企业信息化建设而言，不仅仅是企业自身的状况、数字化转型实施环境和成熟度，包括人、投入产出、知识与能力、财务、企业文化是否能接受或适应转型等进行分析和考虑，对标行业标竿，制定每一个阶段的目标和终极目标。更是一种思维方式的转型、甚至颠覆：
　　发展理念转型：数字化转型的精髓是以客户需求为＂主导者＂，从外部需求＂倒逼＂内部变革，深入贯彻＂互联网+＂战略实施；相应，企业发展的价值观和战略导向要从过去产能驱动型转变为数据驱动。
　　领导力转型：企业决策者要成为数字化转型的＂引领者＂，决策观念要从经验判断向＂数据说话＂、＂智慧决策＂转变。
　　组织结构转型：要尽快破除传统上业务与信息技术之间存在的界限和＂鸿沟＂，成立新型的数字化机构，作为企业数字化转型的＂推动者＂，实现＂融合创新＂，重构企业的业务组合、协同方式和管理层级。
　　运营管理转型：要比照工业4.0的理念，以推动核心业务的数字化转型为目标，打通＂横向、纵向和端到端＂三大数据流，实现从设计到服务，从客户到生产、从前端到后端的＂数据互联互通＂ 能力。
　　技术能力转型：要加快推进新一代信息技术的应用，实现＂云计算＂作为重要的基础设施，为数字化转型提供强有力的＂支撑者＂角色。
　　外部合作转型：要从控制和占有物质资源（股权、资金、技术和市场）转变到共享＂数字＂、共创＂数字生态＂。
　　每个行业、每个业务都有各自不同的状况，对数字化转型有各自不同的需求。这不仅意味企业的IT部门需要自我转型，必须对业务以及业务目标有深刻的认识，对新技术提出实际的落地应用，与业务说共同的语言，也让整个数字化转型服务或咨询服务行业迎来更大的挑战，需要既懂科技又懂业务和商业模式的专家针对这些不同的状况进行分析，并为客户提供合适的解决方案。
　　因此实施数字化转型，CIO不仅是＂技术使能者＂，更应向＂价值赋能者＂转变：
　　战略思维：适应企业战略性的数字化转型需要，拓展变革思维的视野，从单纯的技术思维向全局性复合型思维转变。
　　产业思维：适应企业＂核心业务＂数字化转型的需要，助力＂融合发展＂，从技术专家向跨界专家转变。
　　商业思维：适应企业营销方式和客户服务＂平台化＂转型的需要，信息技术服务从面的向企业内部向面向社会转变。
　　管理思维：适应企业组织、流程和管控模式数字化转型的需要，助力企业扁平化、去中心、平台化等互联网模式转变。
　　数字思维：适应 ＂数字化企业＂的转型需要，技术服务更敏捷、更简化，从功能构建的适能者向值实现的赋能者转变。