步步高数字化成果鱼与熊掌可以兼得

　　4月20日，步步高发布2020年年报，报告显示，公司实现营业收入156.38亿元，实现归属于上市公司股东的净利润1.12亿元。
　　其中数字化转型成为亮点，截止至2020年12月底， 步步高实现数字化会员2470万。2020年纯新客736万，数字化会员销售额增长16.7% ，线上GMV约63亿元。据悉，2020年，步步高新开门店35家(超市门店33家，百货门店2家)，同时关闭了15家在2-3年内扭亏无望或物业无法续租的门店， 并退出亏损严重的重庆市场。
　　截至2020年12月底，步步高拥有各业态门店420家(超市业态门店369家、百货业态门店51家)。
　　数字化果实初尝
　　在其年报中提到，步步高围绕＂重构人货场，重塑价值链，融入新生态＂战略路径，在2017年数字化1.0阶段完成了数字化顾客、数字化供应链和数字化运营的蓝图框架，构建了发展数字化战略所需的基础支撑能力。
　　2018年完成数字化2.0阶段，即数字化业务拓展阶段，该阶段的显著特征一是具备发展数据战略所需的基础支撑能力；二是数据服务模式固化，数据业务逐步拓展至整个企业。
　　2019年完成体系化运营3.0阶段，数据成为独立的数字资产，实现数据为业务运营服务。2020年探索打造数字化转型从方法论到执行落地全闭环能力。
　　2020年，突如其来的新冠肺炎疫情冲击了各行各业。疫情爆发之时，借助过去三年打造的数字化能力，步步高迅速组织员工建群带货、送货上门，承接住了保民生、保供给的重担，迎来了线上业务爆发式增长，创造了数字化会员数量新高。
　　并通过率先在行业内推出Better购微信小程序＂品牌之夜＂直播等多项举措，让疫情期间加入门店微信群的用户继续沉淀在群内，实现业务可持续发展。
　　2020年，步步高进行了门店数字化运营试点工作，取得试点门店销售与利润的两位数增长。 通过成熟的数据业务运营模式向数据经济转型，步步高已实现从0-1的突破，正处于从1-N复制推广，成为助推公司业务增长的新引擎。
　　步步高2017-2019年三年时间围绕数字化转型战略所打造的数字化基础，在2020年开始迎来收获。
　　通过2020年一年的实践，数字化转型成果正在逐渐转化为生产力，助力公司提升效率、创造更多价值。
　　步步高是怎么做的？
　　近年来，传统商超可谓＂内外交困＂，一面是线上的持续挤压和消费人群变化，一面是技术应用、管理模式、思维方式的落后，使其往往无力面对新的市场环境的挑战。
　　步步高旗下商业连锁版块 通过顾客数字化、商品数字化和运营数字化，在提升顾客体验的同时，重塑传统零售的价值链，升级门店的运营管理模式，提高整体运转效率 ，为传统企业的数字化转型提供了参考样本。
　　然而数字化转型不是一个简单的技术问题，而是业务模式与管理模式的重塑；如果没有理论框架的指引，就容易陷入碎片化的IT建设，投入大而回报小。
　　在启动数字化转型之前，步步高集团主要的困惑存在于：
　　第一，为什么是数字化转型，而不是加强数字化？数字化转型转的是什么？
　　数字化转型与加强数字化最本质的区别是 从SoR（记录型）到SoE（用户参与型）的转变 。前者是流程与核算支持工具，是传统信息化的范畴；后者是直接面向终端用户的数字化服务产品，提升用户体验或创造用户价值。数字化转型，转的是业务模式与管理模式。
　　第二，如何开展数字化转型，是全面展开还是从局部探索开始？IT与业务谁来主导？
　　步步高也走了很多弯路，最终选择从局部探索开始，成立新的创新团队，采用MVP (Minimum Viable Product最小化可行产品)的创新模式，取得了不错的效果。
　　要开启数字化转型，首先需要问自己： 数字化到底有什么核心价值？
　　步步高认为是连接协同和决策优化 。移动互联网让连接和协同变得无处不在，大数据+人工智能使企业决策更加优化，资源更好地适配，最终会促使企业组织走向平台化，打破组织边界，实现生态互联。
　　那么，数字化到底如何驱动商业价值，我们怎样去创造价值？
　　这包括两方面： 一是组织效率的提升，二是用户价值的创新。
　　在组织效率的创新方面，步步高有一些特色尝试，包括三个方面： 分工，激励，知识赋能。
　　分工是提高管理效率的终极方法，移动互联网的时代，分工会越来越精细化、专业化。但分工过于精细又会导致另外的问题——如何协同、如何衡量责任、如何激励。
　　现在，利用数字化工具，我们绩效的量化和责任的区分就比以前做得更好；同时通过在线学习为员工赋能，提高效率。
　　所以， 数字化可以解决＂鱼和熊掌不能兼得＂之困，既能促进分工，又能解决激励问题，最终更好地为客户创造价值 。
　　数字化转型的路径至关重要，必须基于企业自身的核心能力与资源禀赋，制定一个有效的路径。
　　总体而言，步步高数字化转型的实践可以总结如下：
　　客户触点的数字化
　　步步高遵循最初设想是从线下实体店的用户购买体验开始，然后过渡到线上交易平台，最后到数字化运营，包括用户运营、门店的数字化运营、供应链运营。
　　2018年初公司引入腾讯集团、京东集团作为战略投资伙伴，2020年三方在数字化合作等方面再创新高，不断创新、率先尝试全员带货、直播带货等新玩法，对客群、会员渗透率等数据分析的支持下，步步高数字化用户持续增长，试点门店获客、会员复购提升等方面也取得了显著效果。
　　2020年步步高与京东的合作除了到家业务进一步加深以外，双方在试点＂母婴＂线下体验店等供应链方面尝试了新的合作。
　　步步高Better购小程序作为内外流量入口，与会员系统打通，停车、购物、分享裂变奖励、商品闪电送达均通过小程序可以完成，形成了线上线下相互配合的全渠道运营闭环，完成了消费者购物历程的全面数字化。
　　截止至2020年12月底，公司 实现数字化会员2470万 。2020年纯新客736万，动销率达78%，其中超市动销数字化会员全年较去年同期增长了19.7%；2020年数字化会员销售额增长16.7%。
　　公司超市上线小程序门店357家，扫码购门店331家，自助收银门店354家，到家门店357家；社群覆盖门店357家，社群数量3.8万个，微信社群总人数294万人。 2020年线上GMV约63亿元 。
　　对于线下零售企业，这是一个不太容易的数字。
　　现有业务流程的数字化
　　步步高有一万多员工在卖场工作，过去是很难进行管理监督的，全面数字化后目标就是要打造可量化、可评估、可追溯、可优化的PDCA（Plan-计划、Do-执行、Check-检查、Action-处理）数字化闭环，将现有流程、指标、任务全面数字化，实现员工责任和绩效可追溯；最后基于以上数据做归因分析，进行诊断和优化。
　　整个价值链的数字化
　　这也是难度最大的部分，需要对管理模式、价值分配进行重构，否则很难实现本质性的改变。
　　如何打破大锅饭，激活员工？不量化无管理，步步噶通过数字化系统识别关键过程KPI，从量化结果变为了量化过程，为绩效量化提供依据。
　　基于绩效量化，全面实施合伙制，推动组织平台化转型。每个门店的核心合伙团队有30%增量利润的分享权利，以＂个人贡献系数＂（包括工时/业绩贡献系数、KPI、岗位分配系数）进行综合打分，最后得到分享比例。个人的贡献得到了清晰的量化，能够促进每个人努力工作，避免吃大锅饭的现象。
　　零售业是劳动密集型，但用工波动非常大。为此，步步高推出了类似于滴滴抢单的＂动态用工、科学排班＂的运营模式：通过动态用工平台发布用工需求，空闲的员工可以通过平台应征，按件计酬。这就大大激发了员工的积极性，门店的整体运转效率得到大幅提升。
　　据了解，数字化运营项目试点区域超额利润奖金分享高达359.8万，另动态用工平台用户达4.4万人，交易金额达到2571万，月均任务数最高达3万+，部分门店人员优化减少50%，动态用工占比高达60%。
　　综上所述，就可以给数字化进行一个清晰的定位：数字化不只是效率工具，更将重塑组织能力、推动组织变革。
　　总结步步高转型实践心得体会，数字化转型是一个系统工程，首先需要一个理论框架指导；其次需要深度的思考，认清事物本质；最后要做到蓝图的系统性，实施步骤可以微调，但路径要合理。
　　其中，价值链的重构和组织变革最为至关重要，因为利益既能让人成为抗拒者，也能让人成为支持者。