一部剧狂赚9亿美元！鱿鱼搅动世界，成就奈飞

　　韩流再次袭来，但来的是个混血儿。
　　作者 | 周戎 高远山
　　编辑 | 蔡真
　　来源 | 野马财经
　　奈飞的新韩剧《鱿鱼游戏》，以1.11亿点播（观看时长超2分钟）用户数量，成为奈飞历史上首部开播观看量破亿的作品，并成为风靡年轻群体的社交话题。
　　123木头人、打弹珠、拔河、过桥、抠糖饼，童年的游戏又一次风靡在大街小巷。巴黎的主题快闪店，淘宝和微商上架的周边，宜家的店员穿上剧中服装揽客……
　　参演该剧的郑浩妍，从不温不火的小模特到LV全球品牌大使，只用了半个月时间，Instagram 粉丝从40万飙升至1618万，超过宋慧乔成为 Instagram 上粉丝最多的韩国女演员。
　　奈飞的股价一度触及640美元/股，创下上市20年来的历史新高，公司市值增加约192亿美元（约1200亿人民币） 。刚刚公布的2021年三季报，奈飞实现营收74.83亿美元，同比增长16%，全球付费用户数净增438万，经营利润17.55亿美元，同比增长33.5%，超出市场预期。
　　拉近时间线看 ，9月17日奈飞上线《鱿鱼游戏》至今，其股价涨了8.4% 。有媒体报道，这部制作成本2140万美元的剧集，为奈飞带来近9亿美元的收入，相当于翻了40倍。
　　亚太地区新增用户数217.6万，这一数字为各区域中最多，季度平均用户数达2896.3万。
　　一切都在印证着奈飞联合CEO泰德· 萨兰多斯所说：＂《鱿鱼游戏》无疑将成为奈飞（Netflix）最受欢迎的非英语剧集，并很有可能成为公司有史以来最成功的剧集。＂
　　东西方合作出品的这部韩剧，因何如此神奇？
　　巨头最初＂就是个卖碟的＂
　　奈飞生来似乎就怀揣着干掉DVD的使命。
　　在奈飞之前，DVD主流的租赁形式主要依赖线下，消费者想要在家看电影，要去线下的DVD连锁店租赁或者购买影片，按租赁时长收费。百事达做的就是这个业务。巅峰时期的百事达，有9000家连锁店和6万名员工。
　　但某次奈飞的创始人里德·哈斯廷斯在DVD租赁巨头百事达那里借了《阿波罗13号》的录像带，因为逾期忘记归还，被百事达＂敲诈＂了40美金的滞纳金。
　　被宰的里德·哈斯廷斯十分不痛快，决心要成立一家和百事达完全相反，不收逾期费、无到期日、无邮费的会员制线上租碟公司，于是就诞生了奈飞。
　　但哈斯廷斯也深知，百事达基本盘稳固，正面对抗肯定是不行的，于是用邮寄方式出租DVD。用户在奈飞的网站上注册会员，每月支付20美元就可以享受租赁服务。奈飞要做的就是用户添加进网站收藏夹的影片用自家独有的红色信封寄给用户。
　　彼时还没有支付宝微信返现这些形式，奈飞承担邮费的方式是在寄出的邮件中附带一个已经付过钱的回邮信封，用户看过之后只需要把DVD装在这个信封里寄给奈飞就好，没有逾期限制。奈飞收到碟片后会自动从用户收藏夹中继续挑选电影寄给用户，如此循环往复。
　　从事DVD租赁业务最重要的就是有足够的影视资源，但当时绝大多数资源都在百事达手里，而奈飞的资金也不充裕，因此公司收录的大多是相对冷门小众的影视作品，却也收获了一批口味较为稳定的影迷。
　　百事达当时一部影片的租赁费是4美元，营收中有20%都来自于逾期的罚金，相比于百事达一张嘴就提钱，看越多花钱越多的做派，奈飞采用按月收取订阅费，不对租借数量进行限制，显得厚道了不少。这种不限量的模式也得到了重度观影用户的青睐。
　　奈飞前首席人力资源官帕蒂·麦考德所著的《奈飞文化手册》中曾经提到当初他的前同事邀请他加入奈飞的时候，他心里想的是，＂DVD租赁？奈飞还能干得过百事达？＂
　　在奈飞刚刚起步做线上租赁业务时，百事达确实没有把奈飞放在眼里，他们认为线上租赁市场很小，根本不会对他们产生威胁。甚至2001年互联网泡沫席卷全球，奈飞濒临破产之际，百事达还果断拒绝了奈飞提出的以5000万美元卖身百事达的提议，认为这就是桩赔本生意。
　　然而得益于奈飞对DVD租赁模式以及用户体验的优化，随着用户越来越多，奈飞也有了足够的资金去扩大自己的资源库，丰富的观影资源又会带来更多的用户，良性循环之下，奈飞在租赁巨头百事达的眼皮子底下逐渐做大做强，颠覆了市场。
　　2002年奈飞上市，宣布用户数量突破100万，百事达才意识到这个对手的实力不容小觑。然而此时采取措施应对，无疑是亡羊补牢，几经努力也没有留住自己的巨头地位。  互联网的本质还是＂付费电视台＂
　　时至今日， 奈飞全球总会员人数突破2亿，播放内容覆盖全球190多个国家和地区 ，全球流媒体巨头的地位无可辩驳。
　　走到如今的巨头地位，奈飞主要分了两步。
　　2007年奈飞正式推出流媒体业务，只要消费者租赁DVD，就可以通过网络在线观看奈飞的所有内容。
　　得益于早期的DVD租赁业务，奈飞积累了足够多的用户和数据，而互联网又有效降低了传统DVD业务的分发成本，奈飞也因此跨入了新阶段 。
　　流媒体时代的奈飞首先做的就是拿下优质内容。
　　尽管奈飞早期积累了足够多的影视资源，但大部分热门大片还是被攥在HBO、starz、FX等有线电视台手中。想要用内容吸引用户，首先就是花大价钱买下这些版权。
　　在此后的几年时间里，奈飞在大手笔买买买的路上越走越远，先后拿下了包括《蜘蛛侠3》、《料理鼠王》等迪士尼和索尼的2000多部电影，以及《星际迷航》、《汉娜蒙塔娜》等大批热门美剧，连好莱坞的内容都逐步落入奈飞手中。
　　简单来说， 这时候的奈飞就是有线电视台的分销商，作为网络付费电视台，本质还和早期卖碟一样，主要依赖内容 。
　　但随着内容支出激增，作为分销商的奈飞议价权十分有限，一旦电视台狮子大开口，奈就没有退路可走。
　　此时提高估值的方法就是用大数据搞清楚观众的喜好，扩大市场。
　　于是奈飞便摇身一变，进军内容制作行业，开始拍摄自制内容。
　　2012年，奈飞拍摄原创电视剧《莉莉海默》，创造了挪威有史以来最高的收视纪录—57%，意味着奈飞的试水成功。
　　2013年，奈飞斥资一亿美元打造的《纸牌屋》出世，横扫当年影视剧市场，不光获得了15项金球奖和艾美奖提名，还新增了1000万的付费用户。
　　此后奈飞坚定走在内容制作的道路上，新剧爆发式增长，同时加速海外市场的扩张，斥巨资买下英剧《浴血黑帮》、中国《甄嬛传》、《白夜追凶》、印度《爱之方寸》等国外优秀内容作品。
　　2018年奈飞还购买了《流浪地球》的全球流媒体版权，将其翻译成28种语言面向全球播放。
　　之所以在内容上耗费巨大精力， 根本原因在于奈飞的营收模式主要来自于用户订阅付费。只要源源不断的优质内容，才能够吸引用户为其买单 。
　　目前，不管是自制内容还是版权买断，奈飞在内容方面的投入均处于全球第一。数年来内容的持续积累让奈飞的优势越来越明显，依靠内容建立的护城河也越来越稳固。
　　截至2020年，奈飞付费会员增加了3700万，会员价格从2015年的9.99美元上调至13.99美元，全年自由现金流达到19亿美元，实现扭亏为盈，打破了公司有史以来的增长纪录。  996心中的耶路撒冷
　　另一部奈飞发行的韩剧《王国》的编剧金恩熙在评价奈飞时言简意赅，＂奈飞只给钱，不提意见。＂
　　事实上，不管是《鱿鱼游戏》还是奈飞其他的剧集 ，奈飞在内容创作上都给了编剧和导演足够自由的创作空间，不限制题材和尺度，保证一切都服务于剧情 。像极了汪海林口中，当年的山西煤老板——只管砸钱做投资，从不干涉影视创作。
　　这和奈飞自创立以来＂自由＂的企业文化一脉相承。
　　奈飞身上另一个为众人津津乐道的标签，便是它神奇的制度。
　　奈飞的员工权限很大。在奈飞，上班不用打卡，没有强制的工作时间，想来就来想走就走。员工可以自己给自己放假，自己决定出差时间，甚至可以直接代表公司签订合同。没有奖金、没有期权，但工资是市面上同岗位的最高水平。对于工作，评判的唯一标准就是结果。只要能解决问题、完成任务，便不必拘泥于办公室，更无所谓时间地点。
　　奈飞发给新员工的ppt还被Facebook的首席运营官谢丽尔·桑德伯格称为＂硅谷重要的文件＂。
　　这简直就是当代996社畜心中的天堂。
　　之所以订立这样的制度，最主要的原因作为内容行业，源源不断的创意才能够保证内容的高效输出，而传统的企业文化或许可以保证企业的高效运转，但并不一定适用于内容创作。
　　因此，奈飞将其企业文化定义为＂自由与责任＂：精心挑选十几个才华横溢、富有创造力的人，给他们一些有趣的问题，再为他们提供解决问题的自由空间。
　　这套体系之所以存续至今，是因为在奈飞公司内部绝对的透明和公开。所有员工都了解公司的目标和前进方向，便能够用公司希望的方式去处理问题。充分的自由之下，其实是奈飞环环相扣精密运转的企业文化。
　　这就意味着，这套体系的复制难度很大。单纯地模仿部分措施可能对公司起不到促进作用，全面复制又意味着完全放弃公司之前的流程和价值观，而这些可能恰好是公司存续的根基。
　　奈飞的联合创始人马克·伦道夫说，要将梦想变为现实，任何人所能采取的最有力的一步都很简单：你只需要开始。要想知道你的想法到底好不好，唯一的方法就是去试试。
　　复盘奈飞，从运营模式分析，对比国内，最接近奈飞的既不是爱优腾这些流媒体网站，也不是华谊、中影、光线等影视制作公司，而是早已倒下的快播。
　　巅峰时期的快播，实现累计下载4亿多次，最高日活跃用户6000多万，在线峰值数一直稳定在千万之上，是国内占比第一的播放器。它也是国内最早推出流媒体的网站。快播早期因为财力有限，无法大量购买服务器和带宽资源，于是推出基于P2P技术的QVOD流媒体点播系统，可以节省80%以上的带宽资源，解决了用户在线流畅观看高清视频的问题，如果快播加大投入到内容制作，一切都充满可能。但是随着王欣入狱，一代＂神器＂就此落幕。
　　从略嫌老土的＂卖碟＂起家，最终成为互联网影视巨头，奈飞一点点建立起品牌资产，进行颠覆式创新，它对于创意的打磨、人才的选择、业务的创新、用户的人性化服务，在这个快速变迁的时代仍然具备学习价值 。
　　成功是天时地利人和等多方面因素作用的结果，但内容却始终是征服观众的王道。
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