从低价到产品为王，小米爆品经验如何运用到跨境电商？

　　＂得粉丝者久，出爆品者大，用流量者快。＂
　　今年，各种挑战和冲击让卖家猝不及防，为了抵抗这种＂不确定性＂，各类模式的卖家不仅着眼于销量增长，还着重于产品力、供应链和组织管理上。
　　但今年的特殊环境，在产品力上，＂推爆款＂、＂低价＂一番操作后成效惨淡。当下，卖家不得不重新打磨产品团队组织架构、产品开发等环节。 越来越多卖家借鉴国内成熟企业的产品逻辑，包括小米打造爆款的逻辑。
　　这次，我们采访了 小米生态链谷仓爆品学院创始人、擅长打造国货爆品的洪华老师。 结合跨境电商产品的痛点，他做了以下分享：
　　开发只是扒数据？从产品开发角度剖析爆品思路
　　行业内有种说法，跨境电商的产品开发只是在扒数据。但对成熟团队而言，产品开发、产品定义是科学的，做出爆品也是有迹可循的，可从以下九个思路延伸。
　　1.打造不同的品类。 从全新品类切入在原有赛道上，挖掘更多痛点需求。
　　2.不同的用户场景和痛点。 同一用户在不同场景下的需求和痛点，以此可以衍生不同的产品。
　　3.不同的价值点。 产品有不同的卖点，同一种产品也有不同的价值。
　　4.不同的设计。 指的是用设计取胜，在同类产品中出彩。在相对固定品类里＂出挑＂是件不容易的事情，像严重同质化的收音机、电动车，比较出圈的只有猫王收音机、小牛电动车。
　　5.不同的供应链。 与品质更高的供应链企业合作，提升产品的整体品质。
　　6.不同的流量占领。 不同的流量占领，指的是占据新的流量风口，走＂农村包围城市＂路线。新流量平台指的是小红书、抖音、B站、快手、知乎等，这类平台的特点是用户群体年轻、活跃度高，交互性强，接受新事物快，案例有完美日记等。
　　7.不同的生态加入。 指公司加入不同的生态圈，获得生态的协同赋能。对制造业公司来说，生产、供应链、品牌、运营等环节链条长，相比其他行业可优化的环节还有很多，加入不同的生态圈，获得生态圈的赋能支持是很好的方法。做企业与产品时，要思考是不是加入大平台的生态圈，获得资源与支持，比对手更快找到品牌背书。
　　8.不同的团队塑造。 对团队基因和团队分工，不同基因的团队做同一件事，也可能会实现降维打击。
　　产品经理角色缺失：赛龙舟船头的鼓手
　　跨境电商行业常有产品开发，且产品开发职责丰富，却少有产品经理的设定，但其实产品经理非常重要。 一个比喻来解释产品经理的角色，是赛龙舟船头的鼓手。
　　船头会有一个鼓手，控制着鼓点和步调，可以确保所有运动员按照统一的步调和节奏前进，这样的速度就是最快的。 产品经理就像鼓手的角色，他需要综合考虑用户、市场、运营、设计、技术、生产、渠道等各方面因素，找出最优解。
　　产品经理日常需做这五项： 找对产品的方向、精准产品定义、做好跟踪和把关、辅助营销和反馈迭代。
　　1.找对产品的方向。 产品经理要根据企业的资源禀赋、用户的需求来敲定产品的大方向。
　　2.精准产品定义。 即需要精准定义产品的用户群和使用场景，以及选定合适的功能（要做减法），还要定好合理价格。
　　3.做好跟踪和把关。 需跟踪设计、研发、生产整个过程，同时要对这三个环节进行把关。设计方案上，要有很好的用户体验，产品视觉也要和公司整体形象统一；研发上，要看是否找到了能真正代表未来技术趋势的一个路线；生产细节上，每个细节、每个螺丝钉、每个零部件都需要严格跟踪把关。
　　4.辅助营销。 帮助营销人员提炼出产品卖点，配合营销人员做好渠道规划。
　　5.反馈迭代。 产品经理需要收集市场和用户的反馈，对产品进行反馈迭代。
　　除了上述最重要的五项，产品经理还需要统筹好时间、经费、团队，还需要有决策权。尤其是团队方面，要有组队能力，能把最合适的设计师、最有相应经验的工程师和最适合的生产线组成最优的团队共创。
　　寻找新产品线？六要素把握产品线赛道
　　聚焦垂直精品模式下，卖家如何判断一个新的产品线赛道，是否值得进入，要分析哪些关键指标？
　　判断该市场是否有机会，需要先给出目标市场的关键要素来作为分析基础：市场分析时，应包含两个层次的信息： 一是明确整个市场或行业的竞争格局。二是找到产品潜在的差异点， 仍需要结合用户特点、技术实现、供应链资源等要素来对整个判断过程加以完善。
　　市场容量， 是通过市场上许多专业研究机构提供的相关数据作为依据。但使用数据前，需要与线上销售数据进行比对和验证后再使用，持有一个辩证的态度更有助于在分析过程中保证客观性。
　　增长率， 是根据连续几年的销售额数据进行计算，并据此来判断行业整体的增长趋势。客观数据所呈现出的增长或萎缩态势都需要根据实际市场发展去判断。
　　市场占有率的变化， 意味着整个商业竞争格局的变化。
　　价格分布， 明确竞争关系以及定义产品时最直接的要素。通过价格分布的分析能够找到消费者对于该品类的主要购买预算。最终的分析结果将会直接影响竞争的策略以及产品的定义方式。
　　国内外对比， 将相同品类、不同年代的数据进行对比。
　　友商背调， 从市面上调研友商的产品定价、分销渠道结构乃至产品包装、促销活动等。
　　借鉴小米五年精髓：粉丝、爆品、流量
　　谈及产品线，不得不说爆品的魅力了，爆品是占据流量入口来源之一。 但爆品只是露出海面的冰山一角，海面以下东西还有值得琢磨的地方：设计、研发、团队供应链、资本运作等等，都非常重要。
　　做爆品是项系统工程。系统性总结小米前五年的精髓，总结为粉丝战略+爆品战略+流量战略。 总结的口诀：得粉丝者久，出爆品者大，用流量者快。
　　第一，得粉丝者久。
　　只有你有粉丝，有用户的积累，你的公司才能持久，而且效率会越来越高。一个老客户的价值远远超过新用户价值。
　　第二，出爆品者大。
　　只有做出爆品，你的营收规模才能倍增、10倍增，才能把规模做上去，在中国做企业，规模是排在第一位的，规模小，整合资源能力、人才吸引能力、资本吸引能力不及规模大的企业。
　　第三，拥流量者快。
　　流量运营做得好，公司很快就能做起来。就像现在的新国货品牌，两三年就做到十亿、二十亿，根本原因是他们很会做流量，它很快，它的效率很高，所以他成长很快。
　　做产品一堆坑，如何避免＂跳坑＂？
　　产品上，常见有这么几个误区：
　　1.品类没选对
　　创业团队选品类， 特别容易陷入小而美陷阱。 可能产品能卖几百万，但公司却立不住。举个例子，有团队做了个出差人群用的折叠式干衣机，的确有一小部分人洗内衣内裤需要速干，但从市场容量上来看，是很小众的，属于长不大的品类。
　　于是，品类选择上，五个参考条件：  市场总容量50亿-200亿（1000亿级品类不建议做）  三年复合增长率超过30%  行业第一品牌份额不超过10%  净利润率不少于8%
　　4个条件里到达3个，可选择投入；4个条件里只有2个符合，就要权衡下是否要做。
　　2.伪需求
　　如果需求判断错误，后续所有的研发、设计、生产投入就会做无用功。需求判断错误有分为以下几种情况：需求不成立；有需求但没有付费意愿；无法满足的需求。
　　3.缺少强价值点
　　做产品定义时不必面面俱到，关键要有强价值点。当我们做出来的产品和友商相比没有差异，就很容易湮没在商品的海洋中。有强价值点的新产品才能立得住。强价值点有3个要求：有价值、可感知、差异大。
　　4.不懂卖产品，尤其是不懂电商和流量新打法
　　5.颜值不高级，用户体验不过关
　　6.供应链和品质跟不上
　　要做消费升级产品，没有好的核心材料、核心元器件是做不成的，这时候供应链的水平就成了决定因素。供应链和品质出问题，一部分是工厂本身的问题，另一部分比较容易被忽略，就是DFMA（Design for Manufacturing and Assembly），也就是说你在做方案的时候就要考虑到制造和装配，这样品质有保证、成本才能可控。
　　国货出海时代，如何打造有影响力的品牌？
　　谈及跨境卖家如何打造品牌，可以从＂资源有限型＂企业到底怎么做品牌中得到启发。
　　第一，产品。 以爆品带品牌，锁定新品类或新特性，迅速引人注目。产品离不开营销，4P营销理论分别是产品、价格、促销、渠道。第一位就是产品，可见产品力在品牌营销中的重要性。
　　在资源不充足的情况下，以单款爆品带动企业和品牌启动，团队集中所有资源打造一到两款核心产品。以爆品切入是资源有限型企业成本最低，效率最高的品牌冷启动之路。 但是在产品和服务越来越同质化的当下，爆品切入最有效方式是锁定新品类或新特性，在原有产品类别或旁支，开辟新的领域。
　　第二，用户。 天使用户参与，让用户口碑相传，形成用户扩散。资源有限企业品牌冷启动时，没有那么多钱做广告投放，最有效的方式是找到100个天使用户，让用户参与产品打磨和传播，形成用口口相传的口碑。
　　第三，引流渠道。 利用数字社交平台，经营流量，迅速放大，现在这个时代对新品牌还是很友好的，数字社交平台如抖音、B站、小红书、知乎等作为新品牌可以直接与用户面对面交流的窗口。这类平台的特点是门槛低、用户群体年轻、活跃度高，容易破圈。
　　每个数字社交平台都有自己的特点，适合不同阶段、不同品类的品牌选用适合自己的方式运营，其共同特点是，哪里用户多，哪里年轻用户多，哪里就是做品牌的地方。
　　第四，跨界合作，寻找借势机会。 在品牌推出初期，资源财力不足的情况下，找到其他资源强强联合，可能实现＂1+1>2＂效果。强强联合就是跨界合作。