随着互联网流量红利的消失，互联网已进入下半场：从消费互联网到产业互联网。 面向To B业务的产业互联网，成为资本追逐的热点。 国家的第十四个五年规划提出：要加快数字化发展，主要目标任务中有几个关键词：数字产业化、产业数字化转型、数字社会、数字政府、数字中国。 国家的目标就是我们的目标，对我们来说就是前进的方向与发展机会。 产业互联网、企业数字化一定离不开数字化产品、特别是B端产品。比如，医疗数字化就需要很多B端产品来落地、实现数字化，像电子病例、AI辅助诊断、远程医疗、传染病自动预警系统、婴儿防盗系统等等。 B端产品，也叫 To B(To Business)产品，即产品的购买者是企业或组织。B端产品主要用来帮助企业解决某类经营管理问题和业务问题，为企业提升效率、降低成本、保证品质和控制风险。 B端产品是近几年的热点，对产品经理来说是个机会。 本文将结合实战案例，与你分享从0到1做一个B端产品的整个过程。 1、项目背景 A上市公司有数千人的产品研发团队，主要开发游戏与企业应用软件。 大型研发团队都会面临一个问题：＂人来人往＂： ＂人来＂——新人加入团队时，如何让新人快速成长、快速融入产品团队？ ＂人往＂——技术骨干离开团队时，如何减少损失、规避风险？ 员工的知识经验是公司的宝贵资产，但这些资产散落在各个地方：员工的头脑、个人电脑、公司论坛、共享目录、网盘…... 知识经验没有得到有效管理，就不能被有效利用，造成资源的浪费、无形资产的流失…... A公司也不例外。常有骨干被高薪挖走，造成经验的流失；团队中新人较多，难以快速上手，造成研发效率低下，多次错失市场良机，CEO为此很是苦恼。 CEO在EMBA班上听说了知识管理，觉得值得尝试，于是打算在公司开展知识管理，并计划开发一个知识管理系统供内部使用，如果效果好的话，再把它产品化对外销售。 CEO任命产品经理老王为负责人，把这个想法交给他来落实...... 2、梳理工作思路 作为产品经理，接到一个任务后不要马上开始动手执行，应该先梳理一下工作思路。 试想一下：如果请你来负责这个项目，你会怎么做？ 建议你先拿出一张白纸来，用思维导图参考下图的结构，梳理出你的工作思路，再继续看后面的内容会更有代入感。 ... ... ... ... 梳理工作思路之后，你会得到类似下图的思维导图。 这张图是B端产品的典型研发流程，包括如下几个关键步骤： 业务调研分析：B端产品主要是为企业解决经营管理与业务问题，首先要做业务调研分析，了解业务现状、分析业务问题，从而设定项目目标。 设计解决方案：针对要解决的业务问题与项目目标设计解决方案，包括业务方案（设计配套的组织架构、流程、制度等）与产品方案（需要开发的IT系统）。 方案实施与运营：解决方案的落地实施、IT系统的开发上线，以及系统上线后的运营、持续迭代优化。 产品化与商业化：这个是非必须的步骤，根据企业需求，决定是否把应用于企业内部的项目做成产品并对外销售。 接下来就按照上图的流程，逐步介绍从0到1做知识管理系统的全过程。 3、业务调研分析 前面提到，B端产品主要是为企业解决经营管理与业务问题，所以产品经理在做B端产品时，首先要做业务调研分析，了解业务现状、分析业务问题，从而设定项目目标。 不懂业务的产品经理就会变成传话筒，很容易被替代，而且也不可能做好产品。 如下是业务调研流程： 例如：IBM给某能源集团做咨询项目时，是按照下图所示的流程开展业务调研工作的。 接下来将结合案例讲解业务调研流程的要点。 3.1 明确调研目标 在开展业务调研之前，如果产品经理没有该业务领域的经验，要先花时间做功课，提前熟悉业务领域，否则连访谈提纲、调查问卷都设计不好。 如何快速熟悉新的业务领域？ 重点是＂快速＂，企业是不可能等你学2年业务后再做产品。有以下几点建议： 补充行业知识：通过阅读书籍、网上资料获取基础知识，建立对行业的初步认知。 阅读行业报告：通过行业报告对行业有个框架性的认识。 竞品分析：通过竞品分析，了解行业中的同类产品，对你要做的B端产品有个形象化的认识。 请教行业专家：通过请教行业专家，了解行业中的隐形知识、实践经验、常见的误区，并获取建议。 深入业务一线：自己到业务一线通过访谈、观察、轮岗体验等方式加深对业务的理解。 产品经理以前没有做过知识管理系统，知识管理对他来说也是新领域。所以决定先花时间熟悉一下知识管理，再制定下一步的调研计划。 从以下几个方面快速熟悉知识管理领域： 补充行业知识：去找了知识管理相关的书籍快速扫盲 阅读行业报告：找到了IBM给中国移动做过的知识管理咨询方案，对开展工作的思路有了启发。 竞品分析：分析了知识管理系统的相关产品，比如蓝凌、互动百科等，对知识管理系统有了形象化的认识，对知识管理领域的解决方案有了大概的了解。 请教行业专家：请教在蓝凌工作过的专家，了解开展知识管理工作的难点，得到了一些建议。 做了以上功课后，明确了业务调研目标： 调研业务需求 设计初步的方案 3.2 选择调研对象 在B端项目中，调研对象可以按岗位层级分为3类：高管、中层干部、基层员工。 根据要调研的内容来选择不同的调研对象，如下图所示。 高管：调研战略层相关的内容，比如战略定位、战略目标、经营策略、管控模式等；还需要了解高管对项目的期望值与评价标准，高管是项目的重要评价者。 中层干部：调研战术层相关的内容，比如流程管理、组织架构、培训考核、绩效管理等内容。 基层员工：调研操作层相关的内容，比如日常任务、操作步骤、流程细节、业务规则等内容。 选择切入点 虽然全公司每个部门都需要做知识管理， 但产品经理打算先选择一个部门作为试点，在试点中总结经验教训，有效果后再逐步推广到其他部门，这样操作会更稳妥一些。 那选择哪个部门做试点呢？产品经理选择知识管理需求最迫切的部门——研发部。研发部人员流动频繁、有知识管理的痛点，这样找他们配合的时候会更容易，从他们开始做知识管理也更容易见到效果。 选择调研对象 产品经理按照上述的三个层级以及切入点选择如下调研对象： 高管：CEO/CTO 中层：研发部门总监 基层：主程/程序员 3.3 选择调研方法 产品经理选择了深度访谈、问卷调查的方法开展业务调研。 产品经理针对不同的访谈对象准备了不同的访谈提纲，研发总监的访谈提纲如图所示： 产品经理设计了调查问卷，来覆盖更多的调研对象，如图所示。 3.4 执行调研计划 做完业务调研的准备工作后，开始预约调研对象。 自上而下 按照自上而下的原则，从高管到中层再到基层员工的顺序开始调研。 控制节奏 在访谈的过程中，控制节奏，根据访谈的效果迭代改进访谈提纲。同样，在实施问卷调查时，也是先小批量发放问卷，再根据问卷调查的效果迭代改进调查问卷。 双项目经理制 乙方到甲方（与乙方不是同一个公司）公司做项目时（包括业务调研），建议双方共同组建联合项目组，最好请甲方领导担任项目的总负责人。采用双项目经理制，甲方、乙方各安排一个项目经理作为牵头的负责人。甲方派业务代表担任甲方项目经理。 组织架构如图所示： 这种项目组织架构有如下好处： 获得甲方的重视与资源支持 甲方项目经理全程参与项目 作为双方沟通的接口人，加强双方沟通 协助推进项目进展：在调研阶段可以帮助破冰、找人、协调资源，为调研对象提供心理支持，使调研对象更容易配合调研 作为业务代表，可提供业务知识的指导 3.5 总结归纳输出 接下来要对调研得到的数据进行整理分析，输出调研报告，生成初步方案，并向领导汇报。 3.5.1 企业现状 1）组织架构 B端产品大多应用于企业内部、涉及到多个部门，所以要通过调研得到企业的组织架构图，这有助于在业务调研阶段找到合适的调研对象、在需求分析阶段做干系人分析。 A企业的组织架构图（部分）如图所示： 2）现有IT系统 客户不希望新做的B端产品是一个独立的信息孤岛，所以还要考虑与企业现有系统的整合与协同。 经过调研得知A企业的现有IT系统如下： 自研企业信息门户EIP 自研ERP 自研IM系统 企业邮箱 各部门内部使用的工具 3.5.2 确定关键知识域 知识管理首先要搞清楚要管理哪些知识。 知识管理需要与企业战略、核心业务相结合才有价值，所以要确定对企业战略、核心业务发展有影响的关键知识域。 从两个维度来确定关键知识域：目前影响度（对当前业务的影响度）、未来影响度（对未来业务、战略方向的影响度）。 通过深度访谈、问卷调查得到了调研数据，进行统计分析后得到如下数据： 把目前影响度、未来影响度都比较大的关键知识域，作为知识管理的重点。如图所示： 3.5.3 分析关键知识域的目标与现状 从3个维度来评估关键知识域的目标与现状：掌握度、扩散度、编码度，具体的评估标准如下： 掌握度：组织成员所掌握该知识的最高水平，分为四级 1-入门水平：对该知识域仅有初步的了解，掌握概念 2-初级水平：有基本的知识，在指导下能应用知识 3-专业水平: 能够独立执行和推进工作，具有相关专业资质与经验 4-专家水平：在本知识领域内领先，具有行业影响力和领导力 扩散度：组织中应用该知识的大多数成员所掌握该知识的水平，分为四级 1-入门水平：对该知识域仅有初步的了解，掌握概念 2-初级水平：有基本的知识，在指导下能应用知识 3-专业水平: 能够独立执行和推进工作，具有相关专业资质与经验 4-专家水平：在本知识领域内领先，具有行业影响力和领导力 编码度：该知识在组织内的显性化程度，分为四级 1-知识只存在于员工头脑中 2-知识已被显性化，但未加归纳整理 3-知识已形成了固定的方法、理论、框架体系 4-知识成为最佳实践，能够给予员工最直接、最佳的指导 通过深度访谈、问卷调查得到了调研数据，进行统计分析后得到如下数据： 从表格中可以看出关键知识域的现状与目标的差距，这就是知识管理要解决的问题，也就是说要通过知识管理来缩短现状与目标的差距。 手机游戏开发是A企业的战略方向，但掌握度、扩散度、编码度都需要提升，特别是掌握度，与目标有较大差距，需要尽快提升、缩小差距，否则就会影响企业战略目标的实现。 3.5.4 制定知识管理初步方案 根据关键知识域的目标与现状，制定关键知识域的提升方案，如图所示： 从图中可以看出，关键知识域的提升方案并不限于知识管理系统，例如：掌握度提升方案中，组建情报小组、建立创新机制都跟知识管理系统无关，但对提升组织的关键知识域的掌握度又有帮助。 所以，知识管理并不等于做个知识管理系统，这在后面的＂设计解决方案＂中会展开介绍。 有了关键知识域的提升方案后，再制定落地的行动计划，如图所示： 通过业务调研，明确了要解决的业务问题、要达成的项目目标，接下来开始设计解决方案。 作者：张在旺 深咨询师、创投顾问、《有效竞品分析》作者； 近20年IT行业工作经验，近几年致力于产品经理培养与产品方法论的传播，为100多家企业客户提供了培训与咨询服务。