戴珂从服务的角度看SaaS，我们能看到什么？

　　本文由36氪企服点评专家团戴珂原创。
　　36氪企服点评专家团——戴珂
　　————正文————
　　在IT和互联网的产品开发和生产领域，从业人员已经饱和，所以IT行业才会出现35岁现象。
　　事实上，随着服务经济的到来，正如大部分劳动力人口，从农业和制造业，向服务业大规模迁移一样；大量从业人员也将从IT和互联网行业分离出来，进入企业服务领域。
　　而SaaS就是这一领域中，最具潜力的一种服务模式。
　　然而，现实中我们并没有看到，SaaS与传统软件行业有什么本质上的区别。那是因为，我们很少真正从服务的角度，来看待和经营SaaS，而只是将其视为一种软件的提供形式。
　　这个世界貌似充满悬而未决的难题，其实大部分都只是视角的问题。
　　一、从服务的角度理解SaaS
　　服务被认为很难描述和定义，或者直接被定义为产品功能，比如对CRM服务的定义。实际上，服务是有型的，因而可定义。即无论什么服务，至少都有五个构成要素：设施、产品、信息、人力和流程。以SaaS CRM为例，设施即云部署，产品即CRM软件，信息可以是商机数量、交易金额等，人力可以是CSM，流程是如何使用才能达到最佳服务效果。
　　客户是否心甘情愿地为服务买单，取决于服务体验。客户能够获得的服务收益，包括显性服务收益与隐性服务收益。比如CRM服务的显性服务收益，是商机有效管理和转化；隐性服务收益，是有一个有效的销售流程。
　　SaaS的服务模型可以表现为一个服务包，如下图所示。
　　SaaS的服务模型
　　这个服务模型可以很好地解释，SaaS为什么是服务，而不是软件产品；SaaS的交付是服务包的交付，而不只是把软件配置出来。
　　同时也能看出，服务与产品的关系，是一对多的关系。即一个刚需的服务，可以有多个产品实现方案。举例来说，我们在签约或付款之前，必须查询交易对象的信用和企业风险情况，这个刚需的服务，对应多个XX查类的产品。
　　由此也可以认为，无论是对标赛道、还是产品定位，都是从服务到产品，而不是直接抄产品的作业。要想超越竞争对手，一定是从服务端价值入手，而不是从产品功能上超越。一个SaaS的竞争力，存在于整个服务能力，而不是软件产品。
　　实际上，客户并不能准确地表达出，他们需要什么软件产品；但为了达成其业务绩效目标，可能会需要某种服务。
　　这样看，所有卖软件的，都是在猜用户的心思；而用户的服务需求，就写在他们的脑门上。解决需求问题的区别，只是看问题的视角不同。
　　二、服务好，SaaS才好
　　每年都有＂中国好SaaS＂的评选活动，我一直就没搞清楚，评价的标准是什么。
　　一个SaaS的好与不好，如果是当作一个软件产品去评，那只能是自卖自夸，因为SaaS的产品侧，就没有好坏标准。不过，如果将其作为服务来评的话，就会有显性的验证结果，即客户的服务体验。
　　所以，我们就从服务的角度，分别以服务差异化、服务产能和服务质量等三个关键维度，给＂好SaaS＂做个定性。
　　服务的差异化，才是有意义的差异化
　　一个好SaaS，首先必须具有差异化的竞争优势。
　　虽然到处都在讲差异化竞争，但在整个SaaS领域，看到的却是同质化。而产品同质化的结果，已经让SaaS从一开始，就付出较大的代价，比如恶性竞争和价格战导致的低价格。
　　这说明在竞争的出发点上，就选择错了。
　　在产品界被奉为圭臬的PMF，对于SaaS来说已经不再适用了。因为现在的挑战，是服务能力与服务需求的匹配；而不是产品与市场的匹配。
　　如果按照PMF的思路，SaaS在任何一个业务领域，产品的同质化将不可避免。所谓的差异化无非是比功能的多少，这种差异化没有意义。
　　如果说在产品层面，还可以有技术、专利和IP作为＂护城河＂的话；那么，对于服务来说，这些护城河根本不存在，因为你不能限制对手的服务怎么做。一些SaaS创业者固守技术和产品，不愿意向服务迈出一步，就是担心自己的技术竞争优势会失去。
　　实际上，当你这样想的时候，竞争优势根本就没有建立起来，更谈不上失去。
　　一家SaaS公司要想在竞争中占据有利位置，必须从服务的角度，建立自己的＂服务优胜＂标准，也就是客户选择你，而不是竞争对手的理由。
　　一个SaaS的竞争优势，是由有意义的差异化决定；这只能是服务的差异化，而非产品差异。
　　服务产能，是衡量好SaaS的重要标准
　　一个能解决客户任意复杂需求的SaaS，不一定就是好SaaS，这还要看它的服务产能。
　　不但生产制造有产能问题，服务同样也有服务产能问题。而且对于SaaS来说，服务产能还是一个评价好SaaS的最重要的标准之一。
　　所谓高服务产能，是指在服务需求发生变化的情况下，并不需要改变服务要素，也不会影响到客户的服务体验。
　　很容易联想到，服务产能是SaaS的可复制性、规模化和效率增长的要求。传统企业软件之所以到了规模化增长的天花板，主要就因为没有解决服务产能问题。SaaS的一些不符合行业规律的做法，比如个性化开发、私有云部署等，都会导致服务产能的降低。极端情况下，与企业软件就相差无几了。
　　必须认识到，即使服务产能的小幅降低，都会导致经营成本的大幅上升；更大问题是导致服务质量不稳定，使客户服务体验变差。
　　服务质量，是SaaS经营成败的决定因素
　　SaaS既然是服务，那么服务就必须有服务水平或服务质量的评价。
　　SaaS的服务质量，基本上是以客户的预期为基准，由客户的服务体验给出的评价。因为在客户的期望与体验之间存在一条鸿沟，服务质量的管理目标，就是缩小这个差距。即要么降低客户的期望、要么提升客户体验。
　　这里面存在一个认知误区，即把产品质量与服务质量混为一谈。实际上，二者的管理方式是不同的；或者说，即使改善了产品质量，也并不一定能提高服务质量。很多SaaS公司始终在这个误区里打转转，无论在市场和销售上遇到什么障碍，回来就猛改产品，而不是先看一下是否服务端存在问题。
　　一个好SaaS应该是尽可能少的人工介入和干预，即服务包中的人工因素越少越好，最好由软件按照流程自动化完成更多工作。因为人工的介入，会使SaaS的服务质量不稳定。比如数据营销服务业务，由于不同建模和算法人员的介入，每一个服务的质量可能不同。
　　好SaaS当然需要高服务质量。但是不是服务质量越高越好呢？其实也不尽然，因为高质量必定对应高成本。维持稳定的服务质量，持续改进才是合适的服务质量管理策略。
　　很明显，服务质量与服务产能之间，存在着一个平衡关系。即服务产能在保持服务质量不变的同时，必须满足服务需求的波动。
　　三、服务管理：SaaS运营的本质
　　最近，我收到不少关于SaaS运营方面的咨询服务。我也知道，这些SaaS企业已经尝试了研发、产品、市场、销售和服务所有流程的优化，但仍然达不到经营目标，所以才会产生咨询的需求。
　　在SaaS运营方面，同样存在着一个认知误区。即软件企业的运营内容，并不完全适合SaaS。
　　SaaS运营并不是IT行业通用的运营流程和方法。本质上，SaaS的运营是服务的管理，即从服务的角度，围绕获客、留存、增长三个环节展开。
　　之所以用获客代替销售，是因为二者的目的不同。即获客的目的是获得服务机会，这是产生服务性收入的源点，从这个意义上来说，SaaS的获客更像是BD。
　　而销售的目的是为了成交，是产生合同收入的基础。目标不同，产生的结果也会有差异，销售导向型和服务导向型的销售组织，会影响公司的销售文化。每次有公司让我推荐销售负责人，我都会问他们：你是需要＂生猛型＂的、还是＂外柔内刚型＂的？前者可能会从0做到1000万；而后者可能会从1000万做到1亿或更多。
　　无论什么销售类型，获客阶段的主要衡量指标是获客成本（CAC）。在国内SaaS初级市场环境，客户生命周期（LTV）不易确定情况下，努力降低CAC才是稳健的经营之道。
　　当然，有些SaaS企业，包括它们的投资人，都愿意不惜一切代价，跑马圈地占领市场。如果说这套屡试不爽的策略，在toC消费互联网领域还管用；但是放到SaaS领域，可能是一种最快的失败方法。因为这种销售方式不利于产生服务性收入，也就是订阅的续费。
　　再说留存，它相当于是服务的复购，所以可用留存率指标来衡量。留存的对立面是流失，国内外SaaS一个明显的经营差异，是流失率相差巨大。实际上，很少有SaaS企业是因为没客户而失败，而是由于流失太大而关门。
　　留存与很多因素有关，比如获客质量、服务交付和服务能力等。但本质上，客户流失还是因为服务质量问题，即客户期望与服务体验的落差太大，又不能及时填补所导致。
　　至于说增长，是指在解决了获客与留存机制的基础上，通过重新资源配置，而实施的规模化发展策略。
　　如果单纯把增长理解为客户规模的话，那离失败也就不远了。实际上，衡量增长至少要有四个维度，即：规模化维度、增速维度、利润维度和可持续性维度，每个维度又对应着具体指标。片面强调单一维度的增长没有意义，是否健康增长，放到这个体检系统便知。
　　写在最后
　　现在的SaaS公司，还把自己定位为高科技行业。但从长远看，SaaS企业更应该归属于服务行业。这个定位差别来源于是提供软件产品，还是提供服务。
　　对于服务行业而言，服务提供者不必是产品生产者。代理商可能会成为服务代运营；SaaS除了按照产品定价外，还可以按照服务水平定价。
　　总之，从服务的角度理解SaaS，可能会改变行业的结构，扩展出新的商业空间。
　　www.36dianping.com
　　[免责声明]
　　原文标题：《戴珂：从服务的角度看SaaS，我们能看到什么？》
　　作者：戴珂
　　本文来源于36氪企服点评