#知识创作人第七季# 学过连锁经营管理或者工商管理的朋友,在学生时代会有这样的课堂认知:要建立一个连锁餐饮企业,首先要建立自己的中央厨房,通过中央厨房实现标准化出品、标准化运作、供应链稳定。 同时,还有很多成功案例去支撑[必须自建中央厨房]的经营观点。比如,麦肯的经营成功、海底捞的经营成功、真功夫的崛起、星巴克的崛起,貌似少了中央厨房这个工序,就没办法开成一个餐饮连锁品牌。 于是,在餐饮连锁圈内,有那么一个冷笑话:一个餐饮老板,在有4家店以内是幸福的,超过4家店且在50家店以内的是痛苦的。 为什么超过4家店且在50家店以内是痛苦的呢?因为第4家店规模之后,很多餐饮企业会惯性思维去投入中央厨房,并且多数产能是能满足50家以上的。 表面上,这是不考虑短期回报的超前布局。实际上,这时候的战线已经被拉的很重。尽管中央厨房的产能被闲置了,但是每个月的固定房租支出、电费支出依旧是个不小的支出。不少规模在20、30家的餐饮连锁企业,不是输在前端门店现金流出现效益差,而是被中央厨房的固定维护成本稀释掉利润。 特别是,餐饮大品牌出来的职业经理人创业,更容易把这个中央厨房投入的坑给放大。在大品牌工作背景的优越感,经常会感觉自己也能干到像老东家一样200家店、1000家店,甚至超越老东家,错把成熟阶段的运营模式应用在初创阶段,一入局就来个百店产能的中央厨房。 消费者去你的餐饮消费,会关心你家中央厨房有多大吗?产能过剩的中央厨房能降低你的营运成本吗?答案都是否定的,相反降低你产品的价格优势,占用前期开店扩张推广的推动力现金流。甚至还会出现一种情况,为了尽快平摊后端的中央厨房成本,不顾及人力体系、企业运营的承载极限,盲目地开店扩张。 规模到了4家店以后,难道建中央厨房熬过临界点就是一个无解题吗?目前,在市面上有三种应对方式,各位看官请看: 1.步步为营建设法。根据企业的经营目标、扩张节奏,去规划中央厨房的建设,比如你只有4家店的时候,就先租用能供应20家店左右规模的中央厨房,把产能过剩的风险降低到最小值,同时也满足了中短期内的开店供给需求,发挥中央厨房在优质商圈转移厨房租金成本的优势。 2.主打新鲜现做概念。某知名连锁茶楼品牌,依托于茶楼的大出货量优势,就选择了[去中央厨房化],所有门店的食材都是新鲜到店、厨师现做。优点是能保住前期现金流,缺点是出品不稳定、采购品控难度加大。 3.选择外包中央厨房。随着餐饮的白热化竞争,餐饮的上下游分工变得越来越明确,有专门第三方公司做餐饮供应链,甚至还包产品加工环节,例如[海底捞旗下的蜀海、真功夫旗下的功夫鲜食汇、美菜的餐饮B2B业务、京东旗下的餐饮B2B业务]。作为餐饮企业,可选择要保护核心秘方的产品坚持自有生产,常规型产品交给第三方公司满足日常的营运需要。如果你缺少足够的资金投入后端硬件,要坚持[使用权大于所有权]的经营选择。 最后总结一下:当我们思考一个行业的时候,不要局限于教科书中的成熟企业方法论。经营本是一门艺术,要保持永恒的质疑,所有经营理论都会有局限的一面。