连锁整合风云中国式整合个体户联合体的诞生

　　来源：中童观察
　　文 | 中童传媒记者 伍述
　　直营的边界
　　为什么我们说整合，不说并购，合并？
　　为什么123baby连整合都不说，而说合体？
　　A并购B之后，A就拥有B的完整产权，人财物都要听指挥，A往往要向B派出高管，空降队伍，管住财务。之后，要导入A自己的企业管理制度，执行A的战略和经营决策，总之，B成为A的一个部分。
　　但是，这在中国母婴连锁行业是非常难的。
　　放眼全球来看，中国母婴店可以说得上是一朵奇葩。很多西方发达国家是没有我们这种母婴店的，他们的奶粉纸尿裤都在商超里买，母婴店里主要经营童装。在中国母婴店这个业态出现以来的20年黄金岁月里，中国宝妈对母婴店的依赖度是非常高的，她们把母婴店当做育儿的一个重要帮手。
　　这是因为中国对妇幼保健事业的投入，相对于老百姓井喷的需求而言，严重不足。君不见，各地医院的儿科是如何地爆满，医生们哪有时间做更多的科普工作和日常育儿指导？
　　母婴店的出现，就填补了这个空白，至少是表面上。
　　而母婴店这个帮手直接跟她们对接的，就是导购。 导购在老板看来是门店最重要的销售抓手，但是在宝妈看来，她们本质上是育儿顾问。
　　当这个导购是老板娘自己的时候，顾问角色往往相当称职。她们会耐心的解答宝妈提出的各种育儿问题，根据每个宝宝的具体情况给出购买建议，甚至倾听宝妈对婆婆和家长里短的各种吐槽，给焦虑抑郁的宝妈提供心理按摩。
　　这简直不只是顾问了，是闺蜜。
　　这就是为什么这几年在电商冲击和经济低迷的打击下，多少母婴连锁都难以为继，很多老板娘亲自看店的单店和小连锁，依然生意兴隆。
　　但是一旦门店开始扩张，开到3家以上，老板娘无法亲自接待大部分客人了，门店的隐患就留下了。
　　导购是来打卡上班的。这一点的弊端，会随着连锁规模的扩大，逐渐恶化。
　　我们走访中国市场，经常看到十几二十家门店的连锁，生意和口碑依然很好，仔细探究，无一例外，都是导购队伍很有战斗力，背后都站着一个很能带队伍的老板。
　　但100多人，往往就是这些老板的极限了。再翻番，你会发现人效开始下降。继续扩张，几百人，上千人，你会发现，再强悍再有魅力的老板，也无法做到动员起所有人了。
　　无他，老板也是个肉身，能量的辐射是有边界的。边界之外，他也无能为力。
　　这就是为什么中国的母婴连锁，一般做得越大反而越不赚钱。一算人效，产出肯定大打折扣。
　　像商超、麦当劳这种连锁，主要看坪效。因为顾客在里面购物时，决策时间非常短，都是快消品，销售主要靠陈列说话。但是母婴店不同，这是一个顾客要高度介入的消费品行业，宝妈买一样东西，需要大量的信息支撑，需要导购的顾问，导购才是销售的关键因素。
　　一般的连锁要做大，就要去服务化，尽量降低人的不确定因素，把一切标准化，方便大规模复制。 这就是为什么麦当劳要把自己的门店作业彻底标准化和流水线化，任何一个新员工培训3天就能合格上岗，这就是把人的不确定因素降到了最低。
　　母婴店有可能吗？
　　导购的顾问工作，是可以标准化的吗？
　　她们面对的可是一个个境况不同的婴儿，每一次顾问，都要给出一个差异化的方案，这需要多大的主观能动性？
　　如果导购是老板娘自己，那没问题，自家的生意，毫无疑问尽心尽力。
　　如果导购是打卡上班的……
　　职场摸鱼你晓得伐？
　　摸鱼一旦失控，在企业里蔓延，那这个连锁必然堕入越扩张死得越快的漩涡。
　　有人说，海底捞在不断扩张，服务没见落下啊？
　　是啊，那你知道那本解剖海底捞的书叫做《海底捞你学不会》吗？
　　合与分
　　123baby的老总郭沛说， 中国的母婴连锁，只能是个体户联合体。 这个总结是很有见地的，深谙中国的国情。
　　因此，他提出的整合方案，是合体。
　　什么是合体？
　　就好像变形金刚的合体一样，分开，他们都是独立的作战单元，合体之后，他们都成为大变形金刚的一部分，听从大脑的统一调度，应对个体作战无法解决的大BOSS。大战结束之后，他们解体，再成为独立的作战单元。
　　合体的目的，在于后台上规模的同时，保留和延续一线作战单元的积极性和能动性。
　　实际上，所有企业都面临这个问题，所以前几年，中国企业界兴起一股阿米巴风，在基层形成业务单元，给人给钱给授权，独立核算，自负盈亏。
　　比如韩都衣舍就搞了小组制改革，小组作为一个单独的经营单元，独立跟公司结算，自负盈亏。
　　而海尔索性走得更远，直接把公司变成一个创业平台了，公司提供基础设施和一部分启动资金，你们年轻人给自己干。
　　这就发展到产业路由器模式了。
　　而母婴连锁的一线积极性能动性这个问题特别严重。尤其是电商侵袭之后，母婴店不再是唯一的购买渠道，母婴店的价格优势和便利性被降维打击，导购的顾问专业度，就成为门店为数不多的立足点了。而连锁扩张导致的职场摸鱼，时时刻刻都在消解这个最重要的竞争优势。
　　如何解决导购摸鱼？
　　跟导购合伙，跟店长合伙，跟小连锁合伙，让他们成为合伙人，产权人，有恒产者才有恒心。
　　当然，合伙未必要下沉到导购这个级别，店长就足够，甚至中小连锁的老板这一级也行，只要他们对有限的员工有足够的管理压强和组织动员力。
　　这样合体之后， 连锁既享受到规模采购的更低折扣，后台管理系统有更多门店来摊销费用，前端的门店又保持了个体户时代的超强战斗力。
　　这才是中国母婴连锁整合的制胜之道。
　　本文节选自《中童观察》2021年3月刊封面专题