海底捞市值蒸发2000亿后，创始人的反思

　　今天的文章，或许很短，只想说一个新闻故事，然后加上一些思考的内容。
　　如果你是海底捞的股票持有者，想必上面这个走势图，并不陌生。从最高点到截止8月12日的收盘价格，最近在资本市场的表现有点让人心塞。相比2月份85港元的高位，现在呢，计算下市值蒸发了几千亿港元吧。
　　如果说最近的下跌走势是疫情发酵，那么85港元以来的主要下跌阶段走势，则和另外一个海底捞的新闻故事相关联。
　　在过去的半年里，海底捞经历着股价的快速跌落，与之相伴的还有净利下滑、翻台率连年下降、菜品涨价以及门店暂停营业等陆续出现的消息。
　　作为海底捞的创始人，张勇在之前的交流会上对此作出了反思，承认自己在去年6月作出门店扩张的决定是错误的，也承认海底捞内部的制度问题没有解决，但他也表态，一旦整合好现在的门店，还会继续扩张，＂这是我的使命，直到海底捞倒下来为止。＂并且承认自己对趋势判断错了。
　　门店高速增长是过去几年支撑海底捞营收、利润和估值的重要因素。截至2020年底，海底捞门店已经达到了1,298间，2017年-2020年，海底捞每年新增门店分别为99、193、302、530家，以60%-70%左右的增速扩张，有媒体报道2020年海底捞的实际签约门店是600家。
　　现在来看，门店扩张没有达到预期，似乎也不是一件坏事，至少亏得会少一点。2020年，海底捞营业收入为286.14亿元人民币，比2019年增长7.8%；利润3.10亿元，比2019年下降86.8% 。海底捞承认，餐厅网络拓展是整体收入增长的主要驱动力。但之后，海底捞在接受投资机构调研的时候也承认，整体门店速度扩张过快，导致加密型门店翻台率下降以及新店爬坡期拉长。
　　做出门店扩张决定的自然是创始人张勇，＂2020年6月份我判断疫情在9月份就结束，进一步作出扩店的计划，现在看确实是盲目自信。＂张勇在交流会上反思，＂我对趋势的判断错了。＂
　　当然，和翻台率下降相关的原因还有海底捞＂偷偷＂调高了价格。经不住舆论的＂批斗＂，海底捞在去年4月10日发布通知，称＂此次涨价是公司管理的错误决策，伤害了海底捞顾客的利益，我们深感抱歉＂，之后海底捞的价格恢复到2020年1月26日疫情停业前的标准。
　　新闻故事说完了，我想海底捞还是一家不错的企业，而且任何企业扩张过程中都会发生各种问题，包括创始人的决策失误。
　　下面我们来说说思考的话题啊，几点展开。
　　第一，创始人的决策话题；
　　企业最大的成本是什么，这个要首先要想明白的问题。
　　企业最大的成本就是决策成本。
　　而从上面的内容看来，海底捞的这个成本有点高…
　　而决策成本高，可能会要了一家企业的命…而且很多企业决策失误后不知反思，这个现象更可怕，简直就是＂作死＂的节奏。
　　那么我们继续说下面的思考。
　　第二，决策依据什么；
　　企业方向的拍板，大多是企业的老板来实施的，尤其是民企。
　　但是，老板做决策的时候依据什么？
　　数据？决策小组的组织？有没有人会提出异议？是否有试错的机制？
　　这些都是民企很缺失的，尤其是一家上市的公众公司必须要建立的机制。
　　我们是否可以将上面的几个问号内容问下自己？
　　第三，如何实现数据驱动；
　　任何的决策是个方向，一定有个行动的计划，而计划的实施就代表要投入时间和资金，而投入要计算试错成本是否存在的一个前提，就是要有数据！！！
　　我们的企业，能否实现数据驱动运营甚至驱动决策，是非常重要的一个精细化运营方向。
　　记得老师分享过一个校友企业的管理案例：
　　如果购买的物料在七天内没有被领用，第八天，老板的电脑上就会出现一栏红色高亮的记录，同时会去追究采购或者申请使用部门占用资金的成本。老师希望我们关注那些看不见的隐性的成本问题。以财务提升价值，用数字化赋能管理。
　　如果这个管理案例能够理解，那么海底捞的问题出现在哪里？我想这个不仅仅需要海底捞的张勇反思，更值得我们每一位企业老板反思。
　　我们是否真正地理解我们的客户需求？我们是否可以通过＂翻桌率＂下滑洞察客户的＂反应＂？
　　是否真正理解我们的运营数据底层发生了什么？
　　是否真正能够观察到数据动态走势下可能下一步即将发生的＂现象＂？
　　是否真的在发现问题后，能够及时反思、复盘、确认以及开始纠错？
　　是否能够在面对管理失策时，正视自己的管理短板和运营问题？
　　让我们一起反思吧！
　　我们下篇见！