小微企业生产管理

　　生产管理是企业管理的重要部分，生产管理的好坏直接关系到企业的效益。特别是实体经济，而小微企业对生产管理好坏的依赖更强。
　　小微企业更多靠的是产品销售去获取企业生存、发展所需要的现金流。产品的数量、质量是关健的东西。生产数量虽然是市场问题，但如果生产部门能用比同行更低的成本生产出同样的东西，那么你的市场就会逐步扩大，或者你用同样的成本生产出比同行更好的东西，你也能逐步把竞争对手挤垮。
　　企业的生产成产成本包括税收、房租、【自己的厂房有地租】设备折旧、水电费、维修保养费、材料款、工人工资及一切与用工相关费用、广告宣传及社会交际费等等。直接用于生产的就是设备、材料与员工。设备、材料与员工费用是可变，其它费用则变化不多。要想降低成本，则主要是在材料与用工上去想办法。想办法用比较便宜的原材料，想办法提高生产率。而提高生产效率的主要办法是提高速度。提高速度首先是改造设备，另外就是想办法提升员工技术水平。设备改良是提高效率的一个方式，改良设备除了提高速度还要提高自动化水平，提升机器的可靠性与稳定的，设备不稳定是许多质量事故的根本原因，改造设备一定要找有经验的设备厂，不然会越改问题越多。而提升员工的技术水手平也是很重要的，一个熟练工的工作效率是生手的2倍，效益可能是生手的十倍。一个生手要培养成熟手不仅需要时间，还需要付出不少材料成本、设备维修成本、质量问题成本。特别是小微企业，人手本来不多，如果一半以上都是一年以下的员工是很难提高效益的，纵然你招多员工增加产量也不会提升多少收益，因为你的利润由于员工技术不高己在生产过程中浪费掉了。提高员工的技术就两条途径；第一，适当提高工资，留住有责任心的熟练工人，当然不要留麻烦制造者。第二是从同行招聘熟练工。完成了设备改造、人员配置，还需要有激励手段，有合理的奖惩制度，合理的工资结构。使能者多劳，多劳多得。奖优罚劣。奖励看贡献，工资看技能，能独立完成某个工种全部技术工作的一定要给予重视。什么叫独立完成工种全部工作，不是仅仅熟悉这个工种的全部操作，是能够解决这个工种的所有产品质量问题。
　　在生产过程中总会有许多问题与麻烦，有的来自于设备，有的是技术欠缺，有的是员工责任心不强。但都是人的问题，设备问题也是人的问题，因为人找不到设置那里不对劲，摸不清如何调节设备，总是瞎折腾，导致问题没解决，时间与材料浪费不少，而当事人唯一的能力就是找材料原因与上工序原因。恰恰不少管理者上这种人的套。其实真正技术好的，不仅能把有缺陷的材料投入生产，产出合格产品，还可以解决部分上游不良品。所以生产管理者要去调查、研究设备去观察员工工作过程，指导员工找解决问题的方法。找到了问题的实质原因对症下药。对于责任心不强的员工则更多的要用制度和奖惩去培养他的自觉性。
　　小公司由于人员不多，场地都不是很大，所以工作流程要简单明了，不能象大公司什么都走流程，一大堆流程反而浪费人力物力，管理制度也不要太多，太多了也没有人去天天检查落实，捡最重要的去定去督导。小公司的管理更多的是偏重于人性化管理，特别是在劳动力市场并不繁荣的现在，你定一大堆与工作毫无关系的条条框框会增加用工成本，没有那个工人喜欢什么都管的工厂，除非你给的工资比别人高得多。所以小微企业要给员工营造一个良好的工作氛围，尽量让员工有一个良好的心情去工作，心情好工作效率高出问题的机率也小。
　　有些小微企业从什么大公司挖管理人员来管理生产，但结果都不好。大公司的管理层并不是个个都是精英，不少人只是人精，情商好，真正有用的东西没有多少。这些人到之后的三板斧，第一抓现场五S，第二抓考勤、着装，第三搞所谓的流程。看上去头头是道很专业，实际上一点技术含量都没有，因为这些一个中学生买几个U盘几本书都会干。真正要搞好生产是能找到以往产品缺陷产生的真正原因，制定一个解决问题的办法，找到设备不稳定的关健点处理好机器的问题，找到员工犯错的因素，有相应的对策，能制定比较好的产品生产工艺单与路线图。充分了解自己的客户，掌握客户的质量标准，满足客户的合理价格下的质量要求。【是客户在相应价格下的质量要求，不是超出成本的标准】。
　　小微企业都是偏平化管理，所以生产管理者，必须要了解自己的大部分设备的性能与产能。同时熟悉自己的员工，这样在组织生产时就可以合理利用所有资源。特别是对人员的安排，管理者每天安排生产一定要考虑这个人有没有这个能力完成生产，能不能解决产品缺陷，切忌把新产品给新员工生产。同时坚持每天督促检查与验收布置的工作。生产管理是动态管理，关健在于勤观察、勤思考、多分析，不要幻想弄个什么管理流程就能搞好生产。
　　培训工作是企业生产的重要环节，特别是新员工，一定要培训好了上岗，否则很容易出质量问题与安全事故。而培训要有专人培训，做到谁培训谁负责。员工的技术一方面来自于各种培训，一方面来自于经验积累，许多关健技术都是员工自己探索得来，他们在工作中碰到的疑问越多掉入的坑越多解决问题的能力就越强。在一切正常的情况下，一个一年的员工与五年的员工没有区别，甚至表面上一年员工似乎干得更好，但关健时侯还是五年的更靠得住。所以普通技术也没有顶棚。因此作为生产管理者要提高老员工对企业的凝聚力。
　　质量管理的关健点是，有合理的工艺过程，明确的工艺标准，明确的产品标准，明确的检测标准与检测方式。特别是生产工艺过程不能有缺陷与隐患否则再多检测都避免不了质量事故。有了这些，则必须要求生产中按要求进行好首检、过程检查与产品验收。有些还要建立相互检查制度，防止出现问题。制定对于不合格品的及时处理制度，防止不良品流入客户端。
　　当然现场六S也是生产管理的重要内容。现场理顺了，工作环境就好了，工作也更有序。
　　小微企业的安全管理也是生产管理者的重要工作，特别是消防、环保方面的，如果这些出问题，工厂可能面临生存问题，因此，要坚持每月一次安全培训，特别是消防训练，要求每名员工都会使用灭火器与消防栓。知道怎么报警与蔬散。
　　小微企业能否成长为巨人，取决于它的行业他的产品，取决于经营者的眼光与胸怀。有些行业本身不具备规模经营条件，有些产品就适合小企生产，正如青蛙长不成大象。但大部分还是可持续发展的。顺丰、美的、肯德鸡都是小企业发展起来的。企业成长的关健是人，一个企业十年不注入新血液新思想是肯定做不大的，在企业发展过程中，老板能否不为他人干挠，不断给企业培养、引进合适的人是最重要的。企业最应注意的是不能让企业产生死海效应，就是越能干事的越被挤兑，工作能力越强走得越快，最后那些善于人情事故、精于内斗的由底层爬到高层，这时企业也快完了，花都一个什么昌的胶带厂就是典型的死海效应没落的。春秋战国时期为什么秦国由弱变强，吸收别国人才是根本，而且秦国所用之材都是些在他国四处碰壁甚至走头无路之人，比如百里溪、商殃、张仪、李斯等等。所以小企业发展一定得找有文化、有技术、有思想、有独特想法的人。刘邦打败项羽是他找了萧何、韩信、张良外加英布、彭越、陈平等等组织了一个团队。刘备是找诸葛亮才找到了正确的战略方向。而李自成、洪秀全找不对人就只能早早收场。