到目前为止，顺丰速运一共拥有29万名员工。这样一个拥有庞大员工体系的企业，该如何管理好员工，并且抓住机遇，实现跨越式发展呢? 一、给一个高中生，发硕士的工资，干小学生的事 一般递送人员月薪三四千，但在顺丰五六千很平常，有经验的八千一万也不算高，月薪1.5万也不算特别。 这就是顺丰的模式：给一个高中生发硕士的工资，干小学生的事。 为什么？ 顺丰的快递员是绩效提成工资，上不封顶，真正挣的多的，据说四五万的都有。 王卫非常清楚一点，谁是顺丰的核心资产，就是一个一个的快递员。某年的顺丰公司年度大会上，王卫给优秀的快递员颁奖，并且鞠了一个90度的大躬，对台下说，谁是顺丰最可爱的人，就是快递员。 有这样的老板，精神上重视你，物质上不亏待你，你能不好好干吗？ 二、承包，员工给自己打工 在快递业的早期，大家都是采取加盟模式发展，其实顺丰也一样。 加盟模就是快递公司每进入一个陌生的地区，会找到一个当地的公司作为加盟商，由这家公司来跑业务，但是公司的资产是归地方老板个人所有，总部提供的是统一的品牌、物流、管理，然后收取加盟费。 加盟制的好处在于，在快递业开疆拓土的时候，扩张非常迅速。因为人多力量大。 王卫最早也这么搞，但是他很快发现，这样的快递公司不是我想要的，为什么呢，服务不行。 因为在加盟模式下，快递员的直接老板是地方公司老板，说白了就是强诸侯、弱中央的模式，这种情况下，管理很难规范起来。地方做大了以后，难免会觉得，你总部都是我在养着，我凭什么听你的？ 于是王卫大刀阔斧搞了一场削藩运动，在2000年初，就把顺丰彻底改造成了一家直营快递公司，这个模式在当时的中国，除了国家队EMS，是独一份。 改成直营以后，意味着公司不可能向加盟制公司那样广铺网点，大肆扩张。快递员也是由总部公司发工资，运营成本一下重了不少。但是，王卫在如果提高快递员积极性上下足了功夫。他发明了一个方法：就是承包。 就是快递员像当年的包产到户一样，每个快递员在城市里有自己的片区，别人不会来抢你的，但是，如果你的片区业务量增长缓慢，一定时间内没有起色，就换人。 这样一来，实际每个快递员在顺丰里都是给自己打工，每个人都是大公司里的个体户，是不是听起来有点像出租车司机的活法？ 其实还不一样，出租车司机犯懒的时候可以不拉活，但是如果一个快递员的片区来件了快递员不动，只要一打投诉电话，这个快递员就完了。 在承包制下，每个快递员都会非常积极的去拓展客户，去服务好客户，这个片区越肥，他自己挣的越多。 三、计件工资，让员工月薪最高能拿到5万 快递业有句行话叫收一派二，就是一个快递员收一个快件的同时，应该派两个快件。我们所说的送快递，实际上更多是指派件。真正挣钱的也是在这个部分。在顺丰，你送的越多，挣的越多。而且上不封顶。 顺丰速运是快递行业内第一家实行计件工资的公司。该公司规定，每个员工的基本工资为700-1200元，在此基础上，按照工作业绩来计算提成。有的员工每个月最高能拿到5万元。 在顺丰，业绩高的员工是不愿意当经理的。顺丰也从来不会通过广告进行宣传，它的知名度完全是靠口口相传积累起来的。 顺丰速运还为新入职的员工设计了一套标准化的培训体系，新员工不仅要参加军训，还要接受一系列有关服务技巧、服务标准和管理方面的培训。 顺丰速运集团还有＂内部种子计划＂，为员工规划良好的职业晋升渠道，激发员工的工作热情。 例如，有一个高中毕业生通过应聘进入顺丰速运，刚开始月薪只有800元，后来被＂内部种子计划＂选中，培养成为顺丰内部的飞行员，年薪达到了几十万元。