服装供应链模式分析以溢达联泰利丰集团为例

　　服装供应链模式分析	　	——以溢达、联泰、利丰集团为例	　	一、溢达、联泰、利丰简介	　	1.1溢达集团	　	1.1.1溢达集团背景	　	溢达集团成立于1978年，集团分布于中国、马来西亚、越南、毛里求斯和斯里兰卡的工厂和强大的销售网络为全球主流市场提供服务。是一家全球领先的纺织品和服装制造商，拥有从棉花种植到零售的纵向一体化供应链，每年为世界知名品牌如Ralph Lauren, Tommy Hilfiger 和 Nike生产超过1亿件成衣。溢达在全球拥有58,000员工，主要生产基地位于中国、马来西亚、毛里求斯、斯里兰卡和越南；并在全球各地设有销售办事处。因此溢达也成为最具活力和最先进的全球化纺织及服装制造商之一，是世界领先的高档纯棉衬衫生产商之一。	　	 	　	1.1.2溢达集团产品	　	棉花	　	溢达棉花种植基地内培育的超长绒棉用于生产质地光滑柔软，精细轻薄的高支纱，是制作高品质服装的理想原料。为不断提高产品质量，溢达已将棉花经营范围扩大到轧棉和培育棉种。溢达已将棉花经营范围扩大到轧棉和培育棉种	　	纺纱	　	为向顾客提供最优质的纱线，溢达的纺纱厂引进了最先进的密实纺技术。较之于传统的环锭纺，这一技术具有多重优势：增强纱线品质、降低加工成本并提高成品质量。本质上，用这种纱织成的织物比用普通纱织成的织物更干净。	　	布 	　	溢达集中生产高质纯棉梭织布及针织布。	　	梭织布	　	溢达年产量为一亿四千万码， 乃全中国最大规模之纯棉色纱梭织布生産商。集团位于广东省佛山市高明区的厂房， 内设购自世界各地的一级设备， 大规模生产高质棉布。	　	以高纱支(八十支或以上)为主， 布类包括提花、点织牛津纺、斜纹及府绸等。溢达提供多元化的後整理服务， 包括普通整理如丝光、刷毛及磨毛， 及深受欢迎的溢达专有系列如Silky Finish 及 UltemaTM 等。	　	針织布	　	溢达集团每年生産二万四千吨针织布，包括匹染布、纱染布及花灰。我们以高纱支为主，布类包括平纹、双面、单珠地、双珠地、罗纹、法国罗纹、提花及自动间等。溢达提供的後整理服务包括普通及溢达专有系列， 如Salon Finish 及UltemaTM。 	　	制衣辅料	　	除制衣外，集团还设厂生产制衣辅料，如钮扣、织唛及多种包装材料包括塑料袋、纸袋、不干胶标签和硬纸盒等。	　	1.1.3溢达集团的市场定位	　	根据消费者的消费能力，将其分为两个层次： 高端消费群体 低端消费群体 如果产品主要针对高端消费群体，那就是面对高端市场！一般来说， 高端市场产品的价格相当高，而且产品多样化，一般为名牌，或品牌产品中科技含量较高的产品类别。 	　	公司的最大优势就是一条龙的产业链，透过溢达集团纵向一体化的平台，可以在第一时间了解客户的需求，从而能配合甚至超越客户的期望开发出多种多样的新产品。	　	其次是溢达集团追求卓越的文化理念。溢达特纺厂稳定占据高端市场，不仅是因为它可以为客户提供高质量、高技术含量的产品，还与它独特的企业文化有关。	　	1.1.4溢达集团的竞争战略	　	于溢达特纺厂的灵活市场战略和优异的产品质量，公司在2010年业务急速扩张。为了保证产品在高端市场的供货能力，溢达集团在2011年收购了桂林银海集团，成立桂林溢达特纺厂，为集团增加了6万锭的生产能力。 	　	溢达集团在桂林投资的长远目标，是要借助于桂林山水的平台造就一个中国制造业的标杆，特别是要为纺织服装这样的传统行业，树立一个让外国人尊敬的行业标杆。集团计划在桂林投资建设一个园林式的＂不像工厂的工厂＂，包含旅游、工厂的时尚生态园，推广绿色环保和可持续发展的理念。即创立标杆、引领行业新标准。	　	1.1.5溢达集团的运营模式	　	溢达集团与行内很多企业不同的地方，是采取了＂垂直一条龙＂的生产经营模式。早在1998年，溢达集团在新疆开辟的棉花生产基地就已通过ISO14001的认证，为集团内的企业生产＂绿色＂棉花。从棉花的生产到产纱、织布、成衣的产销，大部分环节都是自己做的，这样可以节省检测、物流环节的成本。	　	＂将环境保护打造成企业的核心竞争力＂是溢达的管理理念。早在2008年，溢达便第一批加入＂关注气候＂计划，邀请＂地球宣言组织＂对集团的＂碳足迹＂进行监测。当时根据国际碳排放咨询监测组织Earth Pledge对溢达整个供应链碳排放的审计结果显示，企业每生产一件衬衣比行业平均值碳排放少23%以上。这些年，集团从未停止节能减排的步伐，积极实施新的环保技术。2012年底，广东溢达单件产品的能耗已在2005年的基础上减少了45%，单位产品水耗下降59%。即使目前企业的单位水耗和能耗已经达到了很低的水平，公司内部仍然制定了3年再下降20%的目标。	　	 	　	1.2联泰集团	　	1.2.1联泰集团背景	　	联泰国际集团有限公司是一家以服装制造为主的多元化跨国集团。公司创始于1965年，总部设于香港。 集团现有员工两万多名，服装制造基地主要位于中国（广东和江苏）、菲律宾、美属塞班岛、柬埔寨、斯里兰卡和墨西哥等地，并在亚洲、北美和西欧设有十多家办事处。目前，联泰已跃居为世界最大的服装制造集团之一。	　	1.2.2联泰集团的产品	　	主要产品是休闲和时尚服装，毛衣，生活服饰及配件。	　	1.2.3联泰集团的市场定位	　	集团公司的愿景目标是：成为客户公认的全球最佳服装制造商。所以，联泰集团致力于营造求大于供的市场关系，使得客户在供应链中可以用最少的时间与相关的供应商与制造商进行快速沟通。	　	1.2.4联泰集团的竞争战略	　	联泰采用全新的商业经营模式，致力于将科技管理和物流服务与制造业相整合，开发实施供应链一体化，由传统的制衣业转变为新型服装制造与全方位服务提供商。此外，还着力发展制造业软件开发与国际物流运输，并经营捕鱼业、房地产、旅游、金融、娱乐、零售及保险等业务。	　	1.2.5联泰集团的运营模式	　	联泰集团的商业模式是＂D2S（Design to Store）＂的商业模式，即为客户提供＂从设计到店铺＂这样全程的一站式服务。联泰的D2S 商业模式正是从服装的设计开始的。服装产品设计开发并非仅仅是设计师在设计室图板上的工作，而是关系到许多加工环节，如染色、洗涤、缩水，附加工艺（刺绣、水洗、印染）等。服装设计工作的主要步骤还包括：—款式和概念设计；—面料及辅料的开发和选择；—由样板设计到大规模生产的试验。	　	 	　	1.3利丰集团	　	1.3.1背景	　	香港利丰集团起源于广州的华资贸易 (1906 - 1949) ，利丰是香港历史最悠久的出口贸易商号之一。于1906年，冯柏燎先生和李道明先生在广州创立了利丰贸易公司；是当时中国第一家华资的对外贸易出口商。初时只从事瓷器及丝绸生意；一年之后，增添了其它的货品，包括竹器、藤器、玉石、象牙及其它手工艺品，包括烟花爆竹类别。截止到2012年，集团旗下有利亚﹝零售﹞有限公司、利和集团、利邦时装有限公司、利越时装有限公司、利丰贸易有限公司。	　	 	　	1.3.2产品	　	　　创建于1906年的香港利丰有限公司是香港具有悠久历史的出口贸易商号，同时也是全世界规模最大的出口商之一，其业务分布世界很多国家和地区。[1]　利丰于1906年创立，初时只从事瓷器及丝绸生意；一年之后，增添了其它的货品，包括竹器、藤器、玉石、象牙及其它手工艺品，包括烟花爆竹类别。	　	1.3.3市场定位	　	　　利丰集团为自己的品牌服饰的市场定位为中高端。把客户的需求及最终消费者的感受作为组织供应链的核心考虑，集合不同地区的不同配件，最终生产出优质的服饰。	　	1.3.4竞争战略	　	　　积极进取，不断认识并争取有利于客户和自身进步的机会；以行动为主导，对客户、供应商及职工的需求作出快速的决定。利丰的最终目标：在产品采购、销售、流转的各环节建立全球性队伍提供多元化服务，利丰成员有效合作，共达目标。利丰利用供应链管理有效地节约了成本。通过共享设备、减低库存等手段，减少占用企业的资产，做到以更少的资源，做更多的生意，带来可观的回报。	　	1.3.5运营模式	　	　　利丰奉行轻资产运营的经营策略。虚拟生产模式就是一个很好的例子：利丰是一间＂无烟工厂＂，协调整条供应链并监督生产的质素，但不监管工人，也没有自己的工厂。这种经营的模式使利丰能调动其它生产商的产能之余，又能把管理工人和生产的艰巨工作交给其它企业家负责。这样，利丰不用花巨额资金投资在自己的厂房上，而能把资金用作扩大经营规模时所需的营运资金，做到以最少的资源，做最多的生意。此外，利丰也因此能更灵活地因应市场环境的转变而调整其经营策略。虽然利丰公司没有一家属于自己的生产公司和和部门，但是利丰贸易一项最重要的资源是它与许多东亚国家的共2000个供应商建立的关系网络。主要扮演一个中介角色，按客户的的要求为客户寻求合适的供应商，收取占每份订单金额的百分之六到十二的佣金。	　	 	　	 	　	二、溢达、联泰、利丰供应链模式比较分析	　	2.1溢达供应链模式分析	　	纵向一体化：溢达集团与行内很多企业不同的地方，是采取了＂垂直一条龙＂的生产经营模式。早在1998年，溢达集团在新疆开辟的棉花生产基地就已通过ISO14001的认证，为集团内的企业生产＂绿色＂棉花。从棉花的生产到产纱、织布、成衣的产销，大部分环节都是自己做的，这样可以节省检测、物流环节的成本。	　	 	　	2.2联泰供应链模式分析	　	在供应链环节，联泰的上游是面料和辅料供应商，下游是品牌商和零售商，联泰把自己定位在了供应链中游的位置。它的特征在于把两头的资源充分利用起来，也同样使客户可以获得＂一站式的服务＂。对于服装来说，最重要的是面料的选择，而不是成衣的款式，过去往往是面料商提供开发好的面料产品给品牌商，之后品牌商找联泰为其生产，这也是目前多数代工厂的主要做法。而联泰把供应商涵括进来之后，就可以和供应商一起开发新的面料品种，主动提供给品牌商客户。联泰作为中游，也从另外一方面反馈品牌商的需求给上游面料商，并最大限度利用了面料商对品牌商面料需求的了解。	　	 	　	2.3利丰供应链模式	　	由于利丰集团规模比较大，内部结构非常复杂，子公司众多，利丰下属有大型出口贸易公司，生产制造公司，同时又是批发商、零售商，因此利丰集团在供应链中扮演多重角色。这就需要将利丰集团分解成相互联系的小节点，所以其供应链结构为拥有子网的网状模式，具体供应链结构图如下。	　	　　	　	利丰集团复杂的结构以及其在供应链中多担任重角色使得供应链动作方式不得不以其下属的各子公司单独研究。首先，对于其作为生产制造商而言，其推拉边界为接到生产订单划开，在接到订单以前，其所有活动都是推动流程，而接到订单以后，其活动是为了满足顾客的需求的，因此这些活动属于拉动流程；其次，对于利丰作为批发商和零售商，其推拉边界都是在有顾客批发或购买商品时产生。在此之前，不管是其作为批发商还是零售商，其所有活动的根据都是自身依据市场推测而进行的，因此都属于推动流程。而在此之后，顾客的需求已知的，因而其属于拉动流程执行过程。利丰公司的＂虚拟供应链管理＂一直备受供应链管理专家们的青睐。利丰公司凭借其近百年时间打造的供应商以及客户网络资源，逐步发展并完善了独具特色的虚拟供应链管理模式。在这种模式中，利丰公司直接充当客户供应商的角色，直接和客户签订合同，以供应买家所需要的产品。利丰公司的生产任务以外包的形式交给其它有实力的工厂进行，它负责统筹并密切参与整个生产流程，从事一切从产品设计、采购、生产管理与控制到物流与航运等方面的支持性工作，但并不直接从事生产工作，利丰因而获得了＂无烟工厂＂的美称。通过＂虚拟供应链管理＂，利丰公司可以将非核心业务外包，专注于自身的核心优势———产品设计以及供应链的管理，具有较大的竞争力。	　	 	　	 	　	三、溢达、联泰、利丰的供应链模式比较	　	3.1供应链整合能力比较	　	利丰需要面对全球7500多家供应商，对供应商的管理难度大大超过溢达。从纺织服装行业的特点来讲，溢达可以更好地掌控供应链各个环节的同步和统一。而联泰居中，它虽然也面临供应商的选择，但主要在国内选择，选择面有限，相对较好管理。	　	3.2供应链的敏捷性比较	　	利丰对于供应链的敏捷性特征方面，有其优势的地方，其可以选择的范围很广，可以做到供应链的快速反应和灵活的变化；而溢达的供应链柔性特征则主要表现为交货期的优势，面对市场的快速变化，溢达庞大的供应链反应会慢一些。而联泰可以快速响应客户的需求，敏捷性较强。	　	3.3供应链精益性比较	　	溢达的供应链模式可以保持高质量及稳定的供应能力，而利丰则需要更多的努力去保持供应链的运作稳定及质量的统一，而联泰既保证了一定的供应能力，也能兼顾供应链运作的稳定及质量的统一。溢达模式在协调，质量控制，监督成本，社会责任，环保等方面都具有便利的优势，而利丰模式在组织架构，激励，成本等方面具有优势，联泰则居中。	　	3.4成本比较	　	溢达的纵向一体化模式最大的弊端在于供应链的成本过高，除了建立一体化供应链所需的投资成本，更重要的是供应链的维护成本，如库存水平的维持，管理方面的需要等。而利丰的供应链维护成本则更有效率，其抓住供应链的核心增值环节，将杠杆效用发挥到最大。而联泰两者兼有但两者所占比重都持平。	　	 	　	 	　	四、SWOT分析	　	4.1溢达集团	　	 	　	4.2联泰集团	　	 	　	4.3利丰集团