人才跑了，还谈什么狼性？任正非早年犯错误，幸得徐直军大胆谏言

　　优秀员工离职了，再招一个就可以吗？在这个问题上，华为总裁任正非曾经也犯过糊涂。
　　2000年，被任正非一手提拔上来的华为太子李一男带着一大批核心员工离开华为，自立山头，抢占了华为交换机市场8的份额，成为华为最有力的竞争对手。任正非却乐观地认为，人手不够，可以再招。华为不怕人才流失，怕的是华为狼性不再。
　　而任正非的左膀右臂、副总裁徐直军却直接回怼：不，你怕，你应当怕！
　　一、昔日狼性文化，今日惨遭批斗
　　初创华为时的任正非锋芒毕露，年轻的华为也倡导狼性文化。狼性就是鞭策员工积极、奋斗，是一种军队式的高效执行模式。要求员工不仅是完成工作，更要领会华为的狼性文化、跟上华为的上进步伐，成为华为狼性文化的一部分。
　　当时任正非为了培养华为太子李一男的全面能力，甚至把一手提拔起来的李一男从研发部门调到前线市场部，在外人看来，这就是贬谪。果然，李一男因被发配而心生芥蒂，最终离开了华为。
　　在华为的一次内部工作总结会议上，任正非还保有着过往的管理思想，乐观地认为：人才跑了，不用怕，再招一个就行，关键华为要坚持狼性文化。
　　徐直军大胆反驳：不，你应当怕。狼性虽有执行力，但要想得民心，还需要稳定。
　　华为副总裁胡厚崑附议：稳定是企业发展的必要前提，无论是技术部门，还是销售部门，保持人员稳定都是第一要务。经营公司就像搭积木，如果没有稳定的架构作为前提，怎么能徒手搭出空中楼阁？
　　EMT负责人费敏也认为：华为是科技企业，创新是华为的命脉，创新则依赖于技术人员的创造力。只有员工对华为有归属感，华为才能平稳前行。
　　俗话说，打江山容易守江山难，想要发展得快，根基必须要稳。
　　华为时任董事长孙亚芳则说：华为不需要挽狂澜于既倒的英雄，需要的是英雄的部门。
　　原本是内部总结会却成了任正非的批判会，这一急转直下的剧情不仅让任正非反思：是狼性文化不行了，还是狼性文化缺了些什么？二、为长远计，留住人才
　　对于李一男出走引发的这次人员变动问题，任正非与华为高层迅速达成一致：攘外必先安内。
　　任正非在后续的华为管理过程中采取了三项措施，逐渐使华为的文化从狼性文化向以奋斗者为本过渡。以奋斗者为本也成为了如今华为激励人才重要的管理制度。
　　1、强调内部流动，激发内部人才积极性
　　2018年10月，华为董事长孙亚芳签发了《关于落实公司人才供应策略的决议》，宣布原则上暂缓社会招聘，若有人才缺口，尽量由应届生和员工的内部流动来补齐。
　　作为蝉联中国民营企业排行榜榜首两年的公司，不少青年才俊挤破了头想进入华为，为什么华为要主动放弃广纳贤才的大好机会呢？
　　一方面，这一制度有利于稳定军心。孙亚芳认为，狼群要在安逸的环境里奔跑，华为如今蓄势待发，需要稳定的技术团队作为支撑，才能蓄力奔跑。
　　另一方面，随着华为迅速扩张，职务结构改变，很多老员工已经不适合原来的职位。这一制度鼓励了内部调动，也给了员工内部二次择业的机会，把人才的效用最大限度地发挥。
　　2、高薪聘请人才，强调以奋斗者为本
　　暂缓社会招聘，省下来的钱去了哪儿呢？华为选择将这笔钱用来吸纳关键稀缺人才。为了吸引人才，任正非开启了天才少年计划，通过该项目筛选进入公司的员工，年薪分为三档，最高一档可达年薪200万元。
　　2021年，有2位来自华中科技大学的优秀人才就通过这一项目进入华为，年薪均超过200万，羡煞一众清华北大学生。
　　而对于普通员工，华为早已实施了面向全体的全新奖励制度：取消年终奖，代之以季度奖，奖金不看资历，只看贡献，强调以奋斗者为本。如果员工能超额完成工作任务，13级员工甚至可以和23级别的总裁拿同等薪酬。
　　例如，2015年，华为消费者业务部在5月底就已经完成了华为年初制定的年度经营目标，因此提前于第3季度开始了年度奖的评级和发放。2017年双11期间，荣耀手机超过小米等品牌，成为了中国手机品牌在天猫、京东双平台的销量冠军，并成为了京东单日销量、销售额双料冠军，任正非再一次为荣耀手机部门提前发了年终奖。这样论功行赏的制度，大大鼓励了员工的积极性，提高了公司的运行效率。
　　3、把权力下放给一线，让听得见炮声的人发号施令
　　如果说高薪制度砸钱不过是以利服人，那把权力下放一线，就可谓是让华为员工当家作主。
　　2006年，华为在苏丹的一次投标会上，意外失败。任正非究其原因，发现客户原本很中意华为，但对方代表在提出条件时，华为方的经理人却没有决策权，无法立马给出答复，客户自然转头选择了响应更加及时的对手。
　　任正非总结教训，宣布：凡是在前线战斗的人，全部由3个不同部门的经理组成铁三角团队，团队全权负责手里的项目，日常决策无需层层上报。
　　任正非说：要让听得见炮声的人发号施令。
　　随着华为员工工资的不断提升，更多华为的年轻人希望通过工作成绩，来肯定自己的社会价值，而不仅仅是为了糊口而成为社会机器中无关紧要的零件。任正非的这一决策，真正让员工对华为产生了归属感。三、结语：
　　华为的新战略给它带来了新机遇。从2000年到2020年，20年间，华为逐步完成了从狼性文化到以奋斗者为本的文化过度，实现了公司管理结构的彻底转型。任正非说，人才推动华为的进步，华为为人才提供平台，这是华为和华为人的双赢。
　　华为现任董事长梁华在前段时间举办的科技助力可持续发展论坛上称，华为将在未来五年内向未来种子2。0计划投资1。5亿美元，助力全社会的人才培养，提升青年人群的数字化技能、基础研发技能。
　　据统计，同1。0计划相比，受益人数将超过300万人。这些青年人才不仅是华为发展的后备军，更是中国发展的生力军。2020年的财报显示，当年的员工薪资及福利支出成本为1134亿元。华为有足够的资金去培养自己的人才队伍。
　　以奋斗者为本，关注企业内部的奋斗者，这是目光长远；把目光聚焦在全社会的奋斗者身上，这是胸襟广阔。未来的十年，谁能打赢最后的这场人才战役？任正非带领的华为无疑已经先人一步了。