38岁当上总经理我犯的第一个错，就是用自己的逻辑要求别人

　　从研究员做起，35岁当上副总，38岁当上总经理，刘宗圣如今是全台最大投信公司元大宝来投信总经理。
　　旁人看来，他年纪轻轻、升得很快，但是刘宗圣拼命也是出了名的。
　　二十几岁时曾经有一次出国考察，在搭机回程的十几个小时里，就做完厚厚七、八十页简报，凌晨抵台，中午就跟老板简报。
　　不到40岁就屡屡被赋予重任，刘宗圣坦承，这么早担大位，他不是没有迷失过。
　　＂我管理最难的时候是前几年，那时我都用自己的逻辑要求别人，但现在我都把他们（同事）当总经理在训练。＂
　　Q：你开始负起培育人才的责任，你怎么识人？
　　A：人跟人之间的了解要通过大量人际接触和私下观察，我出差的时候都会花大量的时间和同事聊天，看他的职业规划、对自己的期许。
　　有人重视成就感、有人重视待遇、有人重视专业养成。
　　以前我很想把他们全部都调成我心中的原型，后来我发现每个人都有他的缺点，也有他的优点。
　　人都有不好的地方，但只要他好的地方比一般人好，我就尽量强化他的优点，给他很多机会担当重任。
　　当你愿意去称赞他人的优点时，我们就可以避免内部竞争，破除资深主义、职位高低。
　　我把每个人的优点结合在一起之后，让他们团队行动，我们的团队就是一个各有所长，互补的团队。
　　我不喜欢机会主义者，好的拼命要争，不好的能闪多远就闪多远，虽然说这是人之常情，100个里面可能找不到一个人是愿意做大家不愿意做的工作。
　　但机会主义者是他也不会跟你有太多相处机会，因为他会从你这里尽量拿东西，一旦确定从你这边拿不到，或者在外面可以拿得更多，他就走了。
　　这种人我们遇到非常多，也觉得有点可惜。机会主义者不是坏，只是很动态，有些跳来跳去，最后就没消息了。
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　　Q：你说以前想把同事都调成自己心中的原型，什么时候放下这个想法？
　　A：我管理最难的时候是前几年，那时我都用自己的逻辑要求别人，但现在我都把他们当总经理在训练。
　　团队本身有短期的财务目标，但人才培育是背后的长期目标。
　　以前我会跟有潜力的同事说：＂你英文不好，我以后怎么升你？＂现在我会说：＂你以后找到英文比你好的也行。＂
　　Q：从基层升到高层，一路走来你有哪些体会？
　　A：我们升迁一个人是因为他过去的绩效突出，但是升迁之后一定要换脑袋，不过很多人往往都还是用同样的方式做事。
　　比如说，业务主管升上去以后还是带头冲业绩，他很难去做后台，一方面他自觉不懂，另一方面是其他人也会说他不懂。
　　不过，当上总经理就是要了解自己不是什么都懂，要从＂专业领导＂变成＂领导专业＂，简单来说，专业领导是专业，领导专业才是领导。
　　以前可以在专业上开疆辟土，少犯错就可以升迁，但是当总经理以后就要开始说抱歉，因为，管理决策就是会犯错，只是大错小错的问题。
　　这段观念转换的时间需要调适，最好有一个导师、贵人，就是提拔你的那个人从旁提醒，不过，我只能说，就算有旁人提点，当时的我也不见得听得懂这些道理。
　　直到多年后，我也开始提拔别人，自然而然就知道当初我的老板为什么会做这个决定（升我当总经理）。
　　如果你是四、五年前问为什么是我升上来，我会说那是因为人家看到我的好。
　　但是现在我会说，其实老板当时也看到了我的不好，只是老板是希望能够让我发挥我的好，也希望能够帮助到我的不好。
　　如果有下面的人跟我说：＂我不行，我没当过主管。＂我就会帮他做经验交流分享，＂你以前是这样，你现在不能像以前那样，而是要怎么样。＂
　　下次他还有别的机会的时候，他会来跟我讲，谢谢当时我给他这个机会，这些经验累积，到了关键时刻就可以发现人才培育的重要性。
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