马云你觉得管人很难，很多时候是因为缺乏原则

　　带人真的好难，今天这个人出纰漏，明天那个人又要求要加薪，隔两天又有两个同事吵的不可开交，大后天谁又闹离职，当主管，真的得要这么累人吗？
　　即便看了一大堆书，学了很多人际沟通的方法，但还是无法做好这些困难的事，有点怀疑自己不是当主管的料？
　　那是因为你没有原则，所以你才觉得凡事都没有任何规则可以依循。一、建立管理原则，作为判断依据
　　其实我也不是学了千百种管理方式，毕竟每个人的成长与家庭背景都不同，其实很难用一些特定的管理套路就把所有人都管理好。
　　加上社会在进步，其实年轻一代的想法，很多时候也不是我们能完全掌握的，但我又希望能做好管理这件事。
　　所以我在过去10多年来，不断建立的是我在管理上的原则，这些原则成了我判断一件事的基本依据。
　　比如说，对于处罚，我其中一个原则是：
　　＂我不轻易处罚人，但我只处罚三种人，第一种是重复犯一样错误，但仍不自我检讨者；第二种是明知故犯者；第三种则是假职务之便而行舞弊之事的人。＂，
　　所以当同事犯的错归属于这三类时，我就会给予惩罚，但若不是这三种错误，一般我都还是以教导为主。二、协商与沟通要有底线
　　对于员工的管理上，互相沟通与协商事情的底线在于＂若你挟着你的绩效或业绩当武器，拿来当成筹码试图威胁我接受你的要求＂。
　　例如有员工跟我说＂老板，如果你不调整奖金制度，我就离职去竞争对手那＂，碰到这种情况，我的原则是＂绝不妥协于任何的威逼利诱＂。
　　所以我的选择就很清晰，只有两条路，一条就是他接受，继续留下来，另一条就是请他走，
　　绝对不会因为他是个业绩标杆而有不同的做法，因为这会形成模仿效应，其他员工也会开始有样学样。
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　　原则，你可以把它视为一种做人处事的基础，也是你不能被撼动的底线，原则跟价值观其实具有很高的相似性。
　　我们拿马云在网上流传的两个故事来谈原则与价值观的重要。
　　第一个：马云开除业绩最好的两名员工
　　2002年，经济泡沫破裂，而此时的阿里巴巴还不是很受客户认可，如果不盈利的话，阿里巴巴必死无疑，于是销售员去谈生意会偷偷给客户回扣。
　　后来，马云发现销售额很高的两位员工销售业绩比所有人的业绩加起来还多60%，他派人一查，发现这两位员工竟然每一单都给了客户回扣。
　　如果没有业绩企业必死无疑，但用给回扣的方式得到顾客又触碰到了马云的底线。
　　经过激烈的心理斗争，马云最终开除了这两位员工。然后他还说了一句很经典的话：宁可公司关门，我们永远不给别人贿赂，永远不行贿。
　　宁可公司关门，我们永远不给别人贿赂，这就是马云对这件事情的原则。
　　第二个：马云曾挥泪开除电商总裁，高管的离开或是炒作？
　　卫哲在阿里巴巴的第五年，也即2011年2月21日，阿里巴巴B2B公司宣布，为维护公司＂客户第一＂的价值观及诚信原则，过去一年，公司清理了约0.8%逾千名涉嫌欺诈的供应商客户。
　　与此同时，公司CEO卫哲、COO李旭晖因此引咎辞职，原淘宝网CEO陆兆禧接任。三、你对原则认真，别人才会当真
　　当你对价值观坚信不移，而且要誓死捍卫时，别人才会把这价值观当真。
　　如果你老板口里讲着客户第一，但你在面对问题时的抉择点却与价值观相违背，那公司几万名员工就会把价值观当笑话。
　　其实相同的案例还有当年把聚划算的总经理送进监牢，以及去年中秋节工程师作弊抢月饼的事。
　　这些事在外人眼里看来或许认为马云小题大作，但这都是他捍卫＂诚信＂这个价值观所做的决定。四、把案例当题库，成为提炼原则的工具
　　他有他对事情的原则与价值观，他不断通过各种事情来体现他对价值观的认知，不断通过一次又一次的演讲与决策来体现他对很多事情的原则。
　　久而久之，你会相信他就是这个样子，你会知道当他面对这些事情时，他的决定会是什么，而阿里巴巴的员工也会清楚。
　　所以当他们在工作上面临困难的抉择时，他们就会自然拿着马云表述出来的价值观与原则来判断，就比较容易做出符合阿里价值观的决定。
　　所以，不要去背案例的各种处理方式，你应该把那些案例当成一些题库，它们是挑战你价值观，并协助你提炼原则的工具。
　　如果你在一个问题上能有3个原则，通常就能帮你搞定90%的决策，若你没有任何原则，那所有的决策都是从零开始想。
　　你当然会觉得做决策非常，所以要懂得管理，或者人际沟通，先搞懂你处事的价值观与原则吧！
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