让迪士尼如此忌惮的这家公司，到底什么来头？

　　有请当红炸子鸡、影视界的新巨头、把迪士尼追赶的气喘吁吁的新贵——Netflix！
　　Netflix的官方译名好像叫＂奈飞＂，不过我更喜欢＂网飞＂这个网友给的诨名，在无限的网络世界中放飞自我，下面这个大＂N＂的Logo大家应该已经很熟了。
　　比起派拉蒙、米高梅、华纳这些动辄就上百岁的老厂牌，网飞实在算个年轻人，从成立到现在不过20多年的时间，不过青春无敌，它的发展势头让全世界惊讶，市值一度逼近迪士尼。
　　去年两家市值走势图
　　也许正是感受到网飞等新晋玩家的压力，迪士尼近些年才疯狂收购，能把迪士尼老爹追的气喘吁吁，可见网飞的势头之猛。
　　那网飞到底是咋发育起来的呢？下面我简述一下它的神奇发家史，可以说是一路开挂走到今天。
　　Netflix（网飞）成立于1997年，总部位于加利福尼亚。20世纪末，美国刚好处于影带向DVD的过渡期，斯坦福大学毕业的里德·哈斯廷斯和硅谷投资人马克·伦道夫都看好DVD租赁需求，二人一拍即合成立了网飞。
　　哈斯廷斯
　　有个传闻是哈斯廷斯之所以会创办网飞，是因为他有一次在Blockbuster（百视达）租碟忘了还，被罚了40美元，这让他很火大，一怒之下决定要改变DVD行业。
　　网飞是世界第一家在线DVD租赁商店，最初业务模式很简单，就是提供在线DVD租赁，客户看好要哪部片子，在线付款后，网飞把DVD邮寄到客户家中。干了一阵子哈斯廷斯发现DVD播放机还是不太普及，而且邮费成本太高，不改革迟早药丸。
　　1999年，网飞推出在线订阅服务。用户每月交15.95美元订阅费，就可以每次租赁4部电影，不限归还日期。凭借新政策，网飞吸引了大量用户，到2000年，已经有了30万+的付费订阅者，每月订费涨到19.95美元。
　　随着DVD播放机的普及，网飞的生意越来越好。2006年，网飞租出第10亿张DVD，订阅用户突破了630万人，盈利总额一度超过8000万美元。
　　但哈斯廷斯没有满足躺着数钱的日子，他时刻在寻找新机会。
　　纵观网飞的发展史，它们最最神奇的一点，是总能在旧业务依然很赚钱的时候就找到新增长点，并果断的杀进去。这对一家公司来说非常难，就像一个篮球运动员在职业巅峰时转型去打桥牌，而且还特娘的 成功了。
　　这个新机会就是＂流媒体＂，启发哈斯廷斯的是刚建立不久就被谷歌收购的Youtube。
　　哈斯廷斯注意到虽然网络视频远达不到DVD的清晰度，但Youtube的浏览量依然居高不下，他筹划从一个出租DVD的二道贩子转为以数据为驱动内核的＂流媒体＂服务商。
　　说干就干，网飞开发了＂Cinematch排序算法＂，它可以为订阅用户的租赁内容进行评级并提供个性化建议。这个算法之后成了网飞赖以生存的根本，让他成功转型为以技术为推动力的互联网公司。
　　2010年，网飞开始走出美国，先是在加拿大开通电视与流媒体服务，同时着手在拉丁美洲、加勒比地区以及欧洲的市场建设。并且正式登录苹果商店（AppStore），方便了电视剧追随者的同时也加快了其在流媒体行业的影响力。
　　接下来的问题就是内容，用户才不管你用什么技术，他们需要的是＂内容＂。网飞明白，如果不能给用户提供足够多的观看内容，他们一定会毫不犹豫的取消订阅。所以网飞的成本很大一部分是版权费支出，最典型的就是去年豪掷一亿美金续约《老友记》的版权。（还只是一年的费用）
　　但如果只是播放其他影视公司的作品，网飞就相当于一个渠道商，没什么议价能力，如果哪天几大巨头联合起来绞杀，就是不卖播放版权了可不就抓瞎了么？
　　所以在流媒体订阅业务处于最巅峰的时刻，CEO哈斯廷斯又做了一个让所有人震惊的决定：Netflix的下一个目标是成为一家＂影视出品制作公司＂，爹有娘有不如自己有。除了当渠道商，我还要当生产商！
　　可以想像，当网飞作出这个决定的时候，其他老牌厂商心里肯定在暗自冷笑，小同学，影视剧可不是随便就能拍滴。
　　质疑之声未落，网飞就交出了一份牛逼的处子答卷，2013年推出了政治惊悚剧集《纸牌屋》。
　　《纸牌屋》原是一部迷你英剧，网飞的内容首席主管泰德·萨兰德斯是英国版《纸牌屋》的忠实观众，在网飞用户大数据的分析下，他得出结论，认为大卫·芬奇和凯文·史派西的合作会吸引大量观众收看。
　　果然一切如大数据所料，这部讲述美国政治潜规则的剧集一经推出就风靡世界，里面的权钱交易、暗黑人性都让观众大呼过瘾，网飞的订阅数也极速攀升。
　　《纸牌屋》和传统美剧最大的不同是不需要＂追＂，上映当天，网飞一股脑把一整季全部放到网上，让订阅观众一次看个够。另一大特点是播出过程中，网飞会对用户的收视行为进行实时数据挖掘，指导制作团队的创作。
　　《纸牌屋》让网飞名利双收，CEO哈斯廷斯一看这条路走的通！于是抓紧时间拍摄更多的自制剧，同时旧业务也非常红火，这样就形成了以旧养新的良性循环，继续支持创作了《黑镜》等热门剧集。
　　2014年，网飞在全球的订阅人数超过了5000万，此时他们上线了＂史上最贵网络剧＂头衔的《马可波罗》，不过反响很一般，算是遇到些小挫折。
　　网飞的目标还不限于流媒体，他们开始向院线电影进发，2015年发行了第一部长片故事影片《无境之兽》。
　　但这部电影上映时，遭到了美国四大院线的联合抵制，它们声称Netflix同时推出流媒体版本，违反了院线享有的传统90天独家放映窗口时间。
　　从此时开始，＂抵制网飞＂的声音就没有停过，因为它动了既得利益者的蛋糕，去年戛纳电影节评委Diss《罗马》就是这一抵制行动的高潮。
　　但《罗马》掉过头就在奥斯卡上拿到了几项大奖，这等于是被美国主流电影界承认了。连阿方索•卡隆与大卫•芬奇这种一线名导都开始与Netflix合作，足以说明网飞模式的魅力。
　　网飞最牛叉的一点在于给创作者空前的自由度，这种自由对艺术家来说简直就像金子一样珍贵。前几天的《爱，死亡，机器人》中汪洋恣肆的想象力，就是创作自由的产物。
　　这种创作的宽容度说到底还是＂模式＂决定的，只要有巨量的订阅用户，网飞就什么都拍，用大数据挖掘对拍摄题材进行辅助指导，反正总有你喜欢、同时我这里又独家的内容，如此就保证了用户不会轻易取消订阅。
　　现在北美院线的票房增长乏力，每年都是在100亿美元上下浮动，有些评论家在说＂好莱坞的创造力枯竭＂，确实，你想想最近的这些热门影片，不是翻拍旧作，就是续集，鲜有原创佳作。
　　好莱坞在炒冷饭，而网飞在肆意奔跑。
　　昨天还看到新闻，说网飞计划在纽约投入1亿美元建立影视制作中心，向全娱乐领域进发。
　　现在网飞已经从一家美国公司转变为一家全球媒体公司，虽然身后亚马逊、Hulu等竞争者在紧追，但网飞靠着独树一帜的原创内容暂居领跑者地位。
　　1997年，与网飞创立的同年，哈佛商学院教授克莱顿•克里斯坦森首次提出了＂颠覆性创新＂的概念，网飞的发展史就生动的诠释了这个词。
　　我理解的颠覆式创新就是＂敢于在自己最High的时候革自己的命＂，网飞迄今为止有三次华丽转身，一是从租赁到订阅，二是从订阅到流媒体，三是流媒体到内容制作，每次的转型并不是被市场逼的，相反他们那时都非常挣钱，在最爽的时候敢于向自己开刀，这需要公司高层有非凡的智慧与勇气。
　　一个反例就是诺基亚，曾经多么牛逼的庞然大物，由于躺在功劳簿上过舒坦日子，几年不到就轰然倒塌，有句话说的非常诗意：＂当巨人倒下时，它的体温还是热的＂。
　　而网飞连续三次都看到了未来，太Bug了.....
　　我觉得网飞的历程同时也可以作为我们每个人自我发展的榜样。
　　当你觉得哪儿哪儿都特别舒适惬意时候，也许就是在提醒你，该做出改变了。