（7）一人机制三九大败局吴晓波

　　常言道＂胜者王侯败者贼＂，如果没有同条件下的对比，这句话始终是对的，也算是对成功者的警示以及对失败者的慰藉。恰恰华润没有给三九这个机会，数据的意义让很多解释变得空洞无力。
　　每一个知名的企业家，不论最后的结局是成功还是失败，在他激昂奋进的时代，都会开创性的树立起属于他独有的若干个＂第一＂。比如＂三九＂，是出租车顶箱广告的中国发明者，是明星代言广告的首创者，是美国时代广场上第一个中文广告牌的树立者，更是改变国有机制效率的＂一人机制＂的开创者。
　　但这个案例可能更要说的还是＂战略与战术＂的问题。
　　1985年的笔架山，43岁的赵新先带领14个人创办了南方药厂，靠着一个胃病的中药配方把企业做到了销售额超亿元；
　　＂三九＂的第一次战略扩张是＂下山摘桃子＂。乘着国有企业改革中＂国退民进＂的浪潮，1996年到2001年期间出手并购了140多家地方企业，成为全国最大的中医药企业，其主体还是在医药领域。借助＂三九机制＂的管理效用，其中不乏有很多的成功案例，让老企业重新焕发出青春；
　　＂三九＂的第二次战略扩张方向开始瞄准了互联网及资本市场，变成了＂以生命健康产业为主营，网络信息和金融租赁量大产业为支柱＂。其主营就好比飞机主体一样，两大支柱则是飞机的两个发动机。这个时候其实已经出现了很大的问题，一个是主体里面医药的研发毫无进展，二是在金融市场上的资本违规；
　　＂三九＂的第三次战略扩展是回归专业化。回归专业化这本是没问题的，但当时提出的＂三化战略＂是＂中药现代化、中医专业化、健康服务化＂。同时实施＂麦当劳计划＂——建立全球连锁中医诊所网络，＂沃尔玛计划＂——编制国内最大连锁药店网络。赵新先的第三次扩张被形容为＂战略清晰、战术紊乱＂，＂制药业属于生产领域，连锁药店业务属于流通领域，医疗健康更侧重于服务领域，三个业务虽然均和＂医药＂有关，但是实质则截然不同，投资风险更大。＂
　　＂三九＂的生死劫依然没有逃脱资本无序扩展，资金链断裂的问题，并由此引发出冲上了＂产权问题＂的老路，站在了悬崖边上。也许没有了企业家的骄傲就不会发生大胆逼宫国资委的事情了，结局可能会更加温和一些。
　　赵新先用20年的时间，从笔架山的窝棚里出发，最后又回到了笔架山上的囚室里。这里面的原因是另外一个问题了，在这里我们只讨论＂战略与战术＂。
　　在企业的发展战略上，＂三九＂应该说并没有太大的问题，实际上最大的危机还是在资金安全上，资金链条无法支撑起企业扩张的速度。＂三九＂在2003年发生财务危机，被银行纰漏欠债98亿元，其实在2002年底，集团的资产负债率已经高达92%。这已经是在一条钢丝上悬挂着一头大象了。
　　对比与华润的扩张，都是多元化的战略，但是华润在整个过程中坚持＂银行负债不能超过股东资金的一半＂，这就在战术节奏上更加稳扎稳打了。
　　＂三九＂的第二战术问题是专业。进入一个行业，先专业化，然后全球化，这才是赚钱的唯一途径。三九在多元化的战略上大步向前，但是并没有深入研究这个领域的核心技术，同时在原本的医药主体上，依旧停留在吃老本的层面上，技术研发同样变得停滞不前。
　　大前研一说，利润来自于实力，而不仅仅是成本更低，在降低成本的同时，要努力做得更好。为了做得更好，你必须有自己的技术秘诀。
　　核心技术才是核心竞争力。
　　2007年，陷入绝境的三九被华润收编。离开了赵新先的三九并没有一同消失，2008年华润三九获评中国上市公司价值百强企业。2009你，营业收入48.53亿元。