软件信息化建设项目应标和丢标思考总结

　　这篇文章为杂谈，作为多年项目应标，投标和丢标的一些思考和总结。
　　血酬定律-稀缺资源竞争
　　血酬，即流血拼命所得的报酬，体现着生命与生存资源的交换关系。血酬的价值，取决于所拼抢的东西。血酬是对暴力的酬报。由暴力所得，就是血酬，而血酬的多少，取决于暴力的强度，及暴力的承受者避祸免灾的意愿和财力。
　　血酬定律有三个要点：一、血酬就是以生命为代价从事暴力掠夺的收益；二、当血酬大于成本时，暴力掠夺发生；三、暴力掠夺不创造财富。
　　对于血酬定律，不仅仅讲的是需要你自己拼命或流血所换来的报酬或利益交换，这未免简单地将血酬理解为了一种暴力美学下的鸡汤，或不择手段下的唯利是图。而这些都不是重点，自己理解的血酬，更多地想谈下对于稀缺资源下，对竞争和自我投入的理解。
　　面对稀缺资源，一定就存在竞争关系，资源越是稀缺竞争也就越激烈。因此对于血酬不是简单地说你付出了多少，你多辛苦，而是在竞争过程中你是否超过了其它竞争对手，如果没有超越其他对手，那么等待你的最终也是失败。所以是否流血，是否拼命，或者究竟要流多少血，是跟资源稀缺性密切相关的。
　　一个项目的售前和投标，往往就是你和竞争对手的持续博弈过程。在整个过程中，你的关注点不仅仅是在客户方，而是在竞争对手，你需要密切地了解竞争对手的状态，你才能够做出最合理的应对决策。如果你不了解竞争对手，只是在跟着客户的需求走，那么可能一开始你就输了。
　　前期没有任何面对面的售前沟通交流，也没有详细的产品POC测试或者说现场演示，客户也没对你的产品有啥问题，最后你接到通知去投标，这种90%或者100%可能都是邀请你去陪标。这种标要是最终能够中绝对都是怪事，即使招标过程没有任何猫腻情况下，这种前期跟踪投入也很难中标。
　　血酬，带血的筹码，正是因为是带血的筹码，才会真正让人感觉到疼痛，而这种疼痛往往是大部分人无法迈过或坚持下去的门槛，你能够有带血的筹码，那么你就能够依据远远将大部分人抛在后面，在竞争中占得先机。
　　甲方客户的项目预算和立项
　　任何一个软件系统建设，甲方客户项目预算申请并立项是一个标志性的事件，即代表该项目会快速地进入到招标环节。当然有些大项目可能你从客户有原始需求就开始跟踪，直到引导客户进行项目立项。
　　如果你是在立项前就介入，那么一定要分析清楚客户本身的项目建设意愿。甲方有时候通知你去做产品宣讲和交流，往往只是出于对产品功能和业务的了解，而并不是真正马上就会投入建设项目，这种情况下一般都是无效售前。
　　但是有和客户沟通机会不去肯定又不行，那么如何把握这个度就成为关键。
　　在这里面一个关键应该是售前支撑的退出机制。
　　客户在观察和考察你，你往往也是在观察和考察客户。比如客户本身对信息化建设的重视度，客户对供应商的尊重度，客户以往项目建设的方式和流程等。你发现一个问题是偶然，但是当你发现多个问题都在表面你无法进行销售机会转化的时候，要懂得及时止损，快速退出。
　　比如一个项目，刚开始只是安排了一次现场的方案讲解和技术沟通，但是后面客户又要求你安排3个人到现场做2到3周的现场需求调研并进一步完善方案，那这个时候你就要谨慎评估。如果你没有强市场关系到可以内定，那么这种没有中标前的大量成本投入和参与都是耍流氓，不是一个优质客户。
　　提前搞清楚招投标流程和规则
　　任何一个项目的投标，不论项目大小都要在项目投标前搞清楚项目招投标规则，否则很容易吃点亏。这些规则里面不是技术规范书要求的技术规则，更多的是投标流程和商务规则，采购规则等。
　　最近几年的项目应标，个人认为最流氓的一个规则就是公开的招投标流程，在供应商已经进行了报价后，居然在应标讲标完成后，还组织进行二次议价和价格谈判。多个参与投标的供应商之间进行相互杀价，即使你最终能够中标，基本也是亏损或白菜价。
　　这类甲方客户一定不是优质客户，对于这类客户发起的项目个人建议就是完全不要去参与。能够在招投标过程就耍流氓，那么即使你项目中标，在后续的执行和验收中客户同样可以耍流氓，导致你无法正常验收和回款。
　　任何一个项目应标，都包括了商务部分和技术部分两个大的组成部分，这些都需要严格根据标书商务条款和技术规范书要求进行准备，打印签字和盖章。同时应标的流程也需要提前做好规划和准备，包括参与的时间，人员，是否需要项目经理亲自讲标，讲标的时间要求等这些都需要重点关注。
　　项目丢标思考
　　这里给出一些项目投标后的一些复盘总结，供参考。
　　第一是符合前面谈到的血酬定律，即前期售前交流支撑不充分导致丢标，即竞争对手实际做了完整的项目产品POC测试，技术问题答疑等，而我们考虑成本没有做这个关键步骤，导致最后在技术评标的时候得分较低而丢标。
　　第二是决策机制没有搞清楚。有个项目我们做的是高层客户关系，但是最终项目高层领导并没有办法完全把控，涉及到多个投标人封闭评标，导致没有中标。还有的项目，实际我们始终是在和IT部门进行沟通，而最终项目的决策方式是业务部门，导致丢标。
　　第三是售前团队专业素养缺失，对于售前从销售机会出来到最终应标讲标，本身就是一个完整的项目，在整个过程中都需要体现市场和售前团队的专业性，项目管理本身的能力。在售前过程中提前出来的任何不专业都可能给自己打负分，售前项目本身就可以看做是后期真正实施项目的一个小演练，售前表现就糟糕漏洞百出，客户是没有理由相信你们是能够实施好项目的。同时专业素养还体现在对客户行业和业务领域方面知识的理解和学习上，只有理解了客户企业所在的业务领域，才可能和客户建立最基本的沟通词汇和交流渠道，客户往往本身也是没有耐心详细给你解释业务的。我们有的项目丢标就是体现在售前项目和客户交流不专业，正是项目投标讲标不专业导致丢标。
　　第四是竞争对手分析不足。任何一个项目应标，不仅仅是满足客户需求和诉求，更加重要的是和竞争对手PK，体现出差异化竞争优势。如果竞争对手产品能力强那么你可以体现差异化实施能力，如果竞争对手打价格战，那么你可以推后续服务包。不论是哪种，你都需要充分的了解竞争对手的投标策略，可能的报价等。只有知己知彼，方能百战百胜。
　　第五就是售前策略和预判失败，怎么说呢？一些特定的项目，往往一开始你就是在陪太子读书，无谓的投入。但是你作为局外人，往往并不清楚，导致一直在做无谓的投入。实际项目早已经内定。比如一个项目已经内定A公司来做，但是公开招投标至少需要3家，那么这个时候你还无脑地去做售前交流和投标投入，就是属于典型的预判失败。