咨询的逻辑从问题现象到洞悉本质

　　不论是哪种类型的咨询，其本质仍然是解决问题。即基于客户实际的述求或期望，分析和解决客户问题并给出合理的解决方案和行动计划。咨询的逻辑即分析和解决问题的逻辑，而问题分析和解决本身又是我前面文章谈到的思维能力的核心要素，因此咨询顾问的核心能力即思维能力。
　　从咨询到实施
　　对于一般咨询项目来讲往往并不负责最终的落地实施。
　　如果仅仅谈咨询的话，咨询的核心逻辑在于定义分析问题，形成规划和方案的逻辑。但是咨询的核心价值仍然需要体现在方案本身可落地可实施，由方案实施后带来的问题解决和业务价值的实现，不论是战略，管理，业务流程或IT各方面的咨询，最终都要体现到满足了企业的战略和业务目标，带来了实际的业务价值。
　　最近几年实际我们很少做独立的咨询规划项目，而是愿意承接咨询规划+建设实施的项目，即做完咨询规划后再负责实施落地。
　　我们来举例说明下：
　　比如你生病了，医生给你开了一个药方，但是过来一个月你来找医生说开了药没有作用。这个时候医生就开始问了，有没有用药引子，有没有饭前服用，有没有忌口等诸多问题。最后发现很多用药要求都没有做到。如果你没有做到，那么医生完全可以说药方没有问题，而是你服药的方法有问题。
　　回到咨询规划项目也是同样的道理。
　　咨询公司可以给出一个完整的解决方案给你，但是并不负责最终的实施落地。那么如果最终的解决方案没有落地，这个时候究竟是你没有按咨询方案的前提假设去做，还是说方案本身有问题呢？
　　实际上真正出现问题再谈论这个已经没有任何意义了。
　　所以对于单纯的咨询项目，实际你很难看到成就感，也就是说项目已经结束和验收了，但是最终的实施和落地工作还没有开始。如果经常看我文章，你会发现里面有一个关键点就是通过实践证悟，并复盘后对自我方法论和经验进行修正并持续改进。那么如果仅仅是咨询，你咨询完成的东西没有实践检验，那么这个内容如何去验证和持续迭代？
　　如果是咨询项目，我无法回答上面的问题。因为我确实也看到过大量咨询顾问纸上谈兵的情况，方案和PPT做得很好，但是无法落地，无法指导实践。一问具体的实施落地细节，实施过程中的问题也答不出来。
　　从方法论到以道驭术
　　咨询本身的思考是一种系统思考的过程，不是头疼医头，脚痛医脚。任何点上的问题反映的都是面上的缺失，由点到面，由具体到抽象，由微观到宏观，由局部到系统，由单目标到多目标，由单点到多点平衡是作为咨询思考的必须。平衡本身又是系统思考的一个重点，事物在不断发展，但是发展过程中始终都处于动态平衡，短期和长期，投入和产出，公司和员工，内部和外部各方面都需要考虑平衡，平衡不是萎靡不前或缩手缩脚，而是真正寻求一种可持续发展的方法。
　　因此谈咨询的时候，我们谈方法论最多，各大咨询公司往往都有自己的方法论，方法论仍然是围绕分析和解决问题这个关键逻辑展开。
　　但是咨询的逻辑是以道驭术，方法工具都是为最终的目标和价值服务，咨询之道则是真正通过咨询为企业带来价值传递和知识传递，真正让咨询结果潜移默化为企业的无形资产。咨询工作开展需要方法论和工具技术做指引，但是一定不要被各种方法束缚了手脚而忘记了最终的目标。脱离企业现状和业务目标，对咨询方法或工具的生搬硬套最终只能产生一大堆无法落地的华丽报告和PPT文件。
　　企业借助咨询本身是借外力，但是绝对不是简单拿来主义；咨询公司可以参考已有同类型的咨询经验，但是绝对不是简单拼凑。
　　甲方的述求是什么？
　　一个企业或客户为何要找你来做咨询？
　　实际上往往存在两种情况，其一就是自己确实是理不清头绪，需要借助外力来指点迷津；其二是自己有初步的想法，需要借助外力来论证。
　　对于第一种情况，对方看重的往往并不是你的方法论，你的公司品牌等，而更加重要的是你是否做过同行的完整案例。简单来说就是花钱买同行的经验案例，而不是说花钱买方法论。
　　第二种情况，实际上是企业本身已经有初步的方案和行动计划，但是希望通过借助外力来落地，通过咨询公司的口吻说出来。
　　也就是说第二种情况咨询公司是做证明题而非算术题。
　　甲方希望咨询公司去证明下自己的想法是正确的，即希望详细地去做下调研，分析论证，尽量用事实来论证甲方凭经验得出的观点是否正确。如果正确那么就采取后面的实施和行动计划，如果不正确也好及时放弃想法。
　　简单来说即甲方请咨询公司更多是详细地验证自己的想法。
　　咨询本质是问题的分析和解决
　　当我们切入一个专题的咨询的时候，我们收到的往往是问题清单，好比做一个人力资源咨询，我们收到的是员工流失率高，员工技能达不到要求，员工积极性不高等诸多问题。那需要做的第一步是将问题拆分为现状和目标，对现状进行进一步调研和展开，对目标进行总结和提炼。
　　根据问题，进行现状调研，最终提出目标往往是一个可行的思路。没进行详细的现状调研往往也很难提出可量化的改进目标，有了目标才能驱动后续的相关工作开展，作为后续决策的重要依据。现状调研重点是只说明清楚现状，现状和目标的差距，而分析的重点则是分析引起现状和目标间差距的原因，包括各种可能的影响因素分析和问题根源分析。分析的另外一个重点则是影响因素已经变化为一个问题群，那必须做影响因素之间的关联分析，影响因素本身的优先级分析和评估。有了这个就方便制定后续的改进措施。
　　咨询所说的解决问题并不是立竿见影的马上解决问题，而是提出切实可行的方案和实施步骤。咨询指导实施，实施负责咨询成果的落地，咨询和实施相辅相成，相互促进。而解决问题中的规划重点则是充分考虑前面所谈的系统思考和平衡，提出符合企业实际情况的循序渐进的改进和实施计划。
　　问题分析是连接问题域和解决问题域的关键桥梁和转换点。
　　对事物的分析只有两种，即静态分析和动态分析，动中有静，静中有动是动静结合分析的基础。静态分析前面讲到最基本的还是抽象，以及由抽象带来了分类和分组能力。那么动态分析的基础则是时间和状态，以及由时间和状态带来的分析和预测。静态分析基本涵盖了分类，分解，抽象，集成，架构，维度，关联和依赖等内容；动态分析包括了流程，活动，交互，趋势，预测等内容。
　　而咨询中的分析两个核心，一个是要找到影响因素和影响因素的改进措施，一个是要把影响点和目标进行匹配，通过匹配来评估改进点的优先级和重要程度。在分析中我们常使用的矩阵分析，包括了影响因素间的矩阵，影响因素和目标间的矩阵等，不管是哪种矩阵要表达的都是体现平衡和系统思考，而不要陷入单一目标的优化。
　　分析做好后会为方案和决策提供大量可参考的数据，往往真正形成方案就简单了，对于方案的形成唯一要强调的仍然是平衡，常用的结构化决策思路最终要体现的仍然是平衡和多因素约束。
　　咨询顾问的核心能力
　　既然咨询的本质是分析和解决问题的能力，那么对于咨询顾问来讲核心能力是基于客户关键诉求，提供合适的解决方案的能力。那么咨询顾问在工作多年后，往往体现出巨大的能力差距，形成这个差距的核心原因究竟在哪里呢？
　　这个又回到了我们对思维本身逻辑的探讨。
　　一个咨询顾问工作多年，一定还是服务了多个客户，咨询了多个项目，这些经验的积累是毋庸置疑的。也就是说你工作多年，你可能对相关的业务领域，业务和技术都熟悉，但是这个仅仅是你能够解决问题或提供有价值的方案的基础。
　　而真正的解决问题往往体现在两个方面。其一是你需要对客户需求或问题进行定义和分析，即通过问题逐层分解和梳理找到真正的问题根源和影响因子。其二是你需要懂得如何将你已有的经验库匹配到分解后的问题上。
　　如果这两点你都不具备，那么注定你只能是依葫芦画瓢，你只能是照搬你已有的经验或解决方案，而不是根据客户真正的现状和问题给出合理的解决方案。
　　问题的定义和分析，体现了你核心的事物认知能力。问题域和经验的匹配逻辑体现了你核心的解决问题的能力。而两者刚好构成了关键的思维能力。
　　好的咨询顾问一定不是倚老卖老，靠吃自己的经验的老本，而是真正形成了一套自己的分析和解决问题的方法论，能够从客户实际问题和需求出发，有针对性的给出合理的解决方案和建议。
　　你已有的经验固然重要，但是分析和匹配逻辑更加重要。