他白手起家，从退役军人到上市公司董事长，靠机器人赚到第一桶金

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　　从退役军人，到民营企业员工，再到上市公司董事长，东莞上市企业拓斯达董事长吴丰礼在东莞的故事备受瞩目。
　　今天就来听听他自己讲自己的故事。
　　我老家在江西，中专毕业后就去了部队当兵，2001年退伍去东莞打工，在一家台资工厂干销售。2004年和一个朋友凑了10万元出来创业，成立了拓斯达。
　　拓斯达是广东省第一家机器人上市公司，2017年上市；创业至今，连续16年每个月都盈利。
　　我今天既是以＂创业者的过来人＂身份，也是把自己抽离出来，用拓斯达这个最熟悉的案例分享一个核心论点：企业进化是创始人商业认知的映射。
　　企业是创始人最好的作品，创始人所有的认知、转变、进化，都会映射到企业里。你是一个什么样的人，你的企业大概就会是什么样子。反之，企业的样子基本上就能映射出创业者的状态。
　　一、两个人的创业就是为了钱
　　我2001年到东莞，第一份工作月薪只有600元，一干就是3年。刚开始比较惨，作为一名销售，8个月没有业绩，每天都过得战战兢兢。从第8个月之后，我连续两年成为公司的销售冠军。
　　有一次，我签了笔订单，但因为货源不足，我们公司竟然主动毁约。做销售的信用很重要，毁约就意味着我没法对客户交代，我非常难受。
　　2004年，我和一个同事凑了10万块钱就出来创业。当时所谓的商业认知，就是＂为小我、做自己＂，对于商业的理解非常简单，就是赚钱。说直白一点，创业打动我的就是＂赚钱、证明自己＂。
　　不怕大家笑话，拓斯达当时的使命是：＂做一家更强、更久、更健康的企业＂，翻译过来就是：＂做一家赚得更多、赚得更快、赚得更久的公司＂，非常直白。
　　但我们属于＂三无＂型创业：无资金、无团队、无专业，没有办法选择很大的赛道，最终选择了注塑机的周边设备（辅机），非常low（低端），门槛非常低。
　　2005年，我赚到了人生的第一个100万；2007年，我赚到了第一个1000万。对于一个27岁的小伙子，赚到人生第一个1000万的时候，其实心态是会发生变化的。
　　二、少了一根手指的工人
　　2007年，我把1000万分掉了，买房子，买车子，给家人一点交代，然后又拿50万重新注册今天的拓斯达。很不幸，刚建立制造公司，2008年全球金融危机爆发，我们就被一个客户卷跑了68万，一下子回到＂解放前＂，等于又从0开始创业。
　　有一次我去客户现场，有个班组长知道我当过兵，就非要跟我扳手腕。手一伸出来，我就看到他只有四根手指。我说：你这四个手指头，我不是欺负你吗？为什么丢了个手指头？
　　他说：这太正常了！在制造业，只要干10年以上，哪有不少一个手指头、脚指头的？每天开注塑机，拿东西的时候模具一合，没来得及抽出来，可能一个手掌就没了，只少一个手指头，已经算是很幸运了——他说得很轻描淡写，但对我来说触动还是挺大的。
　　这时，商业认知也开始升级。我发现做企业除了赚钱之外，还要肩负对客户的责任、对客户的员工的责任、对自己的员工的责任。那个时候，创业的初衷就开始从自己赚钱，进化到可能应该慢慢帮助更多的人。
　　我直接的想法就是，怎样通过技术帮助那些在恶劣、枯燥、对人体有伤害的环境中工作的人，把他们解放出来？于是，拓斯达就有了这样的使命：让工业回归自然之美——让人类能够回归更有创造性的、更轻松的工作，而不是用身体去换钱。
　　使命改变后，拓斯达的商业赛道就往机械手、机器人和自动化转移了。因为自动化才是未来，机械手才能够替代人工，把他们解放出来。
　　但是，理想很丰满，现实很骨感——技术、资源、人才都没有。我们当时的做法也很简单粗暴：没人找人，没设备买设备，没场地找场地……反正就是一门心思地想做。
　　好在3年时间，我们做到全中国份额的前三名；到了2016年，我们实现了全中国第一；2017年，我们成为广东省第一家机器人上市公司。
　　三、校园招聘去了三天，没招来一个人
　　上市之后，我突然发现机器人这个概念变得特别热门，各种概念铺天盖地而来，两化融合、数字化、机器换人、智能化、白天无人，晚上无灯……我们还受邀去德国、美国参访，参加国内各种座谈……
　　但现实却给了我当头一棒：我去华中科技大学做了三场校园招聘，结果一个人都没招来；我们的六轴多关节机器人销量在全国排名前三，有一定的议价优势，其中一个从日本采购的核心部件，一年一万台的订单量，对方说原价6000多，3600元卖给我们。本来很高兴，结果发现我们所有零部件的成本都比国外同类产品的成品售价还高……
　　所以，这个行业赤裸裸的现实是：外面看起来很光鲜，事实上有着各种各样的不确定性——优秀人才不愿意加入，核心零部件被国外厂商垄断，核心装备工艺等都存在着各种问题。
　　被这些问题刺激后，我就一直在思考，并且越来越清晰地意识到，智能制造如果有终局的话，未来可能诞生3个平台：
　　——智能制造的硬件平台。中国是世界最大的制造业国家，疫情期间的复工复产，中国是最好的。但支撑这些制造业的装备，大部分都是进口，中国到目前为止，还没有一个超过200亿营收的大型装备公司。这么大的制造业体量，一定会诞生一个世界级的硬件平台；
　　——软件平台。阿里云、华为云已经在做了，我们就不想去干了，但是SaaS可以干；
　　——服务平台。制造业存在很多问题，比如：产销分离导致信息不对称、交易成本高，而制造业本身就是个微利行业；旺季人手不足，淡季人力过剩导致人力成本过高……这么多痛点，最后这个行业一定是会被互联网或一些服务型平台替代的。
　　基于这三个判断，我对企业的认知方向，就有了新的变化：如何去助力制造业的转型升级——设备能不能尝试着进口替代，能不能突破关键零部件的技术，能不能用更阳光的交易方式……
　　于是，我们又重构了企业使命——让工业制造更美好。
　　这个使命无限拓宽了公司的赛道，我们要干什么、不干什么，越来越清晰了。
　　于是，拓斯达升级定位为硬件平台，包含但不仅限于工业机器人。我们开始沉到基础材料的工作母机中，这是中国传统制造业的底层技术。只有把底层技术突破了，中国工业才真正的能够自主可控。
　　我们也做了一个服务平台：驼驮科技。
　　它是定位于智能制造领域的产业互联网平台，给设备生产商和设备使用商提供基于生产设备综合服务，通过产业数据的沉淀和应用，对产业资源进行整合和高效的匹配，助力工业制造业更加轻量化的转型升级。
　　一、一个单子丢了回去要开＂追悼会＂
　　上面提到，1号位的认知变化会带来企业使命的升级，进而影响产品赛道的选择，而锚定赛道后最重要的就是组织转型，用相应的组织去配合战略落地，这样才能最终改变企业的基因。
　　最开始创业时就是两个创始人，赚钱太慢，既然企业的使命是赚更多的钱，那就要找更多的人来帮你赚钱，才开始有组织的概念。拓斯达也就渐渐从两个人的作坊式变成了销售型组织。
　　对于注塑机辅机这个没什么技术含量的产品来说，销售就是企业的竞争力，打造一支强大的销售团队是必须的。
　　因为我是销售出身，我从实践中也总结了一些销售型组织在选、用、育、留方面的经验，比如在选人上特别看中＂眼里有光、心里有梦＂，对学历和专业没要求。
　　在用人上就是四个字：勤、诚、缠、专：
　　——勤。勤能补拙。
　　——诚。诚实诚恳，是一个人的底层。你的眼神是可以跟别人直视、面对内心的；
　　——缠。你想要真正能出人头地，就必须把面子、尊严狠狠地摔在地上。死缠烂打，咬定青山不放松；
　　——专。销售员必须要比你的客户专业，要用咨询师甚至是医生的角度去帮客户解决问题，专业的态度和专业的能力非常重要。
　　育人也比较简单，就是师傅带徒弟、角色互换。
　　但在留人上，我们有个比较独特的做法，在销售团队中一直倡导＂赢家精神＂，就是必须想尽一切办法成为笑到最后的人，赢家比英雄更重要。
　　当时只要一个单子没拿下，回来必须要开＂追悼会＂——每个项目都要仔细复盘，让销售员像痛恨瘟疫一样的痛恨失败。只是，后来队伍越来越大，不可能每天都打胜仗，不可能每天都开＂追悼会＂，就慢慢停了。
　　总结下来，拓斯达那个时候的基因就是销售基因。因为我只懂销售，只能在销售上下功夫。企业自然也就是这么个基因，组织的样子基本就是我们自己照镜子的样子。
　　二、 ＂喝＂出来的团队
　　在1.0阶段，拓斯达是一个销售型组织，因为注塑机辅机本身没有技术门槛，主要是销售，把产品卖出去就行了。但做机械手，关键就是技术人员，没有他们，产品根本做不出来。
　　技术团队的组建过程也很原始，就是＂喝＂出来的。我差不多花了一个月的时间，动用所有关系，在全国各地找高端技术人才。我打了无数电话，要么不接电话，要么接了电话也不怎么搭理你，最后终于忽悠到一个人见面了。
　　我平时也不怎么喝酒，为了搞定这个人，还专门叫了4个能喝、口才也不错的人跟我一起。一顿大酒过后，他被感动了，答应过来。他还帮忙罗列了一个技术牛人的清单，我一个个打电话过去，早晚问安，求着人家加入。真的，追女朋友都没有这么下功夫。
　　大概用了一年多的时间，我才把这些人聚拢到一起，组建了一个技术团队：有做算法的、做软件的、做硬件的、做结构件的……说实话，这个团队还是很强的。我们付出了巨大的成本，每个人都工资翻倍，职位、股票都给得很足。
　　那个时候，整个公司都知道：吴总现在就是喜欢做研发、做技术的。不知不觉中，拓斯达就从销售型组织变成了研发型组织。
　　从那时起，拓斯达研发人员逐渐占据绝大比例。在那个阶段，2000多人的团队，我们有800多人是研发人员，占到40%。现在，拓斯达有硕士研究生200多人，博士十几人。
　　这个技术团队帮助拓斯达实现了在工业机器人领域的突破。一年多后，我们就做出了中国第一款机械手控制系统。在日本买控制器需要花13000元，而我们自己做的控制系统硬件成本不到2000元；原来是1个五轴的伺服驱动带动1个伺服马达，我现在是1个伺服驱动可以驱动6个，一下省掉了5个马达，硬件成本和空间都降了很多。
　　团队组织变化了，产品更有竞争力了，公司从销售基因变成了产品基因。
　　第三、被＂边缘化＂的创业元老
　　当拓斯达进入3.0阶段，要做平台的时候，突然意识到，自己多牛x一点都不重要，能解决多少客户的隐性痛点、隐性需求更重要。平台强调的是流程、机制，所以开始大量引进管理型人才。
　　拓斯达开始从一个研发型组织转变成平台型组织。
　　在组织人员的调配，我坚持了＂三个一批＂：引进一批、提拔一批、边缘一批：
　　我们成立了管理决策委员会（公司最高决策团队），有9个人（现已增加到11人），2018年之后入职的占了50%，都是来自华为、阿里巴巴这些大公司；
　　同时，我在内部破格提拔一批优秀的85后中层管理人员进入最高决策层。我相信更年轻、更有国际化视野的人，可能比我们更强；
　　当年的创业元老们（包括我自己），不再做具体的业务决策。我们更多承担了公司文化价值观传承者的角色，具体的运营管理、公司重大决策，偏重于让专业的人才来做。
　　2019年，拓斯达的高管平均年龄是37岁，员工平均年龄是28岁，我觉得已经大了，不过在制造业里面，90后能挑大梁的，还真不多。
　　这个阶段，我们在核心零部件已经取得了阶段性的突破，尤其在视觉系统的核心技术支撑，多产品线布局已经形成，所有核心技术都是自主研发；驼驮科技做了一年时间，估值一直在增加；组织上构建了研发IPD流程、端到端的LTC流程和ITR流程。
　　踩过的两个坑：盲目做新产品、错用职业经理人
　　我相信，任何一个创业者都经历过九死一生，我也一样，没有想象中那么顺利，踩过很多坑：
　　一、3D打印机做出来了，结果发现不知道卖给谁
　　2013年，有人找到我们说：你是做智能制造的，研发这么强，可以做3D打印机。3D打印机未来可以用于航空航天，需求大，全球都在讨论。我心想：我能干出机器人，为什么不能干3D打印机呢？于是马上组建团队。
　　为了实现核心零部件的突破，我从台湾、马来西亚、日本、韩国高薪挖了很多工程师过来，组建了一个十几人的团队，用一年多时间做出来了3D打印机，当时还引起了小轰动。
　　产品出来后开始很煎熬，因为发现没有市场。最终这个项目就停掉了，那些工程师又回了加拿大。这一年半的时间，我倾注了大量的精力，寄予了很高的期望，本来是特别有成就感的。
　　最后发现，这个项目偏离了最基本的常识：第一，客户是谁？3D打印机，我真不知道卖给谁；第二，能解决客户什么问题？客户需求到底是什么？我也不知道，就觉得它是个很牛的东西，代表着未来，拍脑袋就做了决定。
　　我后来反思过：过分相信风口，盲目选择赛道，丧失了基本的商业判断逻辑。底层原则都搞错了，所以注定要失败。
　　这就是欲望导致的。作为创业者，做什么其实很容易，但不做什么，其实挺难抉择。把一个事做成，有些天赋，加上努力，加上专业，是可以做的；但你不做什么，是要有自知之明，是对欲望的抵制——有所不为要比有所为难得多。
　　二、三年换了十多个中高层
　　另一个坑是错用职业经理人。企业用错人，可以让一家公司倒退3年，而我在2013～2016年就犯了这样的错误。
　　2013年，拓斯达被《福布斯》评为中国非上市潜力企业100强，排在第30位。对于一个草根出身的创业者，领到一个《福布斯》发的奖还是有点懵圈的。然后，就有很多投资人来跟我谈融资，我们也启动了上市筹备。
　　马上要启动股改了，怎么能再用一帮＂泥腿子＂呢？一定要用高大上的职业经理人啊！当时就找世界500强公司的人，一个个谈，三年间，从总经理到部门总监换了十多个人，供应链、人力资源、品质控制、PMC全都换成了职业经理人。
　　最后我发现解决不了问题，反而让事情越来越糟。我们原本想借助职业经理人让企业正规化，结果原有的快速应变能力没有了，什么都是流程，什么都要审批，什么环节都卡脖子……部门墙有了，人与人之间的默契没有了。
　　＂请神容易送神难＂，那2-3年对我来说特别煎熬。这件事让我意识到自己的两个问题：
　　一是迷信大公司的人才。因为我自己学历不高，就迷信有学历的；自己没有背景，就觉得500强出来的都很牛。反正别人有的我都想要，当时是很大的一个坑；
　　二是过分依赖职业经理人。我觉得从个人内心来说，就是＂懒惰＂，不愿意学习，不愿意事必躬亲，总觉得自己的＂孩子＂交给＂保姆＂就可以了，反正我能力不行。
　　徐公子解密富豪：
　　一，退役军人出身，执行力强。
　　当兵时就获得很多荣誉。说明是个优秀士兵。打工时，又是公司销冠，后来又当上了营销科长，年薪高达30万。同时积累了大量的创业资本。
　　二，选对风口。
　　工业机器人是个好风口，方面不对，努力白费，选对方向，事半功倍。
　　三，借助资本的力量。创业的途中引入资本，可以迅速壮大企业。