摩托罗拉诺基亚到苹果手机王朝的交替告诉我们什么商业秘密？

　　本来本篇内容应该是围绕百团大战脱颖而出的美团来进行的，毕竟上篇吃京东赔钱还能获得投资这种反常识操作的瓜的时候，就给自己挖好本篇要埋的瓜了。万事，就怕个顾拜＂但＂。
　　自己的苹果手机遇到点状况，就想到这三个手机王朝的更替，忍不住就发问，有没有企业可以做到三者的更迭都在一家公司，应该如何做保持企业持续增长？一、背景
　　第一代移动通信，简称1G，摩托罗拉的天下。
　　模拟移动电话系统的质量完全可以与固定电话相媲美，通话双方能够清晰地听出对方的声音。
　　但模拟移动通信与数字通信相比保密性能较差，极易被并机盗打，只能实现话音业务，无法提供丰富多彩的增值业务；网络覆盖范围小且漫游功能差。摩托罗拉—美国
　　2000年3月，摩托罗拉A6188，智能手机的鼻祖，龙珠16mHzCPU，支持wap1.1无线上网，塞班操作系统，全球首款具有触摸屏的手机，也是第一部中文手写识别输入的手机。
　　摩托罗拉3200,1987年，第一台进入中国的手机，也就是非常流行的＂大哥大＂，港片的黑社会标配，可惜，物是人非，曾经的移动通信一哥，从鼎盛时期的400亿美元，到卖身微软72亿美金，最后沦落到中国联想手上。
　　可惜的是，作为第一代移动通信老大，掌握了第二代数字通信＂密码＂，却没有延续自己手机的王朝，输给了第二代数字通信诺基亚。
　　第二代移动通信，GSM手机时代，简称2G，诺基亚、爱立信与摩托罗拉成三足鼎立之势
　　GSM数字网具有较强的保密性和抗干扰性，音质清晰，通话稳定，并具备容量大，频率资源利用率高、接口开放、功能强大等优点。GSM时代后，各大手机生产商看好了这一全新商机，争相拓展这一市场上的份额，摩托罗拉不肯舍弃已有的地盘抱死了模拟网络，以至于没能及时调整市场战略，其霸主地位迅速下滑。与此同时，诺基亚、爱立信等厂商后来居上，成三足鼎立之势。诺基亚
　　1992年，诺基亚发布世界第一款基于第二代无线通讯标准的ＧＳＭ手机。
　　也是这一年，诺基亚抛弃了其他产业，专注做起了电信业，成了一家通信公司。
　　诺基亚的手机质量过硬，很快在１９９８年成为全球最大手机厂商。之后十年，诺基亚一直处于霸主地位。
　　也是在它成为霸主的这一年，它联合摩托罗拉、爱立信、三菱等成立塞班公司，研发新的手机操作系统，也就是＂塞班＂ 系统。
　　2002年10月，诺基亚7650，第一款塞班系统智能手机，第一款内置摄像头拍照手机，第一款滑盖手机，智能手机的操作系统大战因此也拉开了序摹，重量级手机，第三代启蒙机，革命性手机。
　　可惜，历史总是惊人的相似
　　诺基亚数字手机全球数一数二，后来它也有了智能手机，但就是舍不得推出，最后，要求设计师把智能手机设计得跟功能手机一样，把智能手机融入到数字手机生产线和渠道中，最后扼杀掉智能手机新业务线，结果是成就了苹果。
　　第三代，智能手机时代，苹果、三星、华为、OPPO、vivo，小米。整个行业都被替代了，只有三星继续了功能机时代的辉煌。
　　苹果开发iPhone很早，大约在2004年，但不是先驱。微软的WM智能手机在2003年就已经上市了，黑莓当年也是智能手机，也很强大。但是，苹果用了当时最快的处理器，最好的手机屏幕，给手机安装了一个桌面级别的操作系统IOS，还有了多点触摸。
　　苹果第三阶段立足与＂体验＂，智能化傻瓜式操作体验，2005年，苹果异军突起，依靠在手机＂体验感＂上做出的巨大改变，苹果公司从一家从未接触过通讯领域的＂电脑公司＂，一跃成为行业风向标。
　　2010年06月08日（北京时间），苹果公司（Apple Inc. ）在美国旧金山发布iPhone 4，这款经典手机把智能手机复杂专业操作傻瓜化，结合苹果生态的完善，成为苹果革命性的一款产品，正式开启了智能手机时代。
　　2019年，苹果公司利润率高达66%，而当年排第二的三星只有17%。如今苹果手机的趋势下落，是否在上演着＂历史的高度相似＂，借此上位的又可能是谁呢？或者，三星走过了手机二代，辉煌到第三代，是否还能延续到第四代呢？
　　如今，商业的变化莫测，十年河东，十年河西，风水轮流转的历史能否被阻隔？诺基亚、摩托罗拉的历史能否拒绝重演？更多的三星走入更多时代发展是否可行？回答这个问题，其实也是在回答以下三个问题：问题1：摩托罗拉、诺基亚事实上都洞察到了未来第二代手机的发展方向，皆为此推出过相关产品，他们是怎么洞察到未来手机发展方向的？
　　问题2：为什么掌握到未来发展秘钥，摩托罗拉、诺基亚还是输了？
　　问题3：他们到底能让我们学到什么，老牌企业和新品牌应该在这个企业历史演进中学到什么？
　　本篇内容，围绕手机行业不同时代的王牌企业更替，来学习我们在瞬息万变的时代，如何立足，永续生存。事实上，答案只有两个字：创新。
　　企业的延续增长二、创新的理解
　　1.为什么是创新？
　　无论是第一代的模拟手机、第二代的数字手机、第三代的智能手机，都具备非连续性创新。二则，对于摩托罗拉也好、诺基亚也好、苹果iphone也好，都找到了自己公司时代背景下的创新破局点，都找到了破局的临界点，开创了行业的新市场。同时，也只有创新能回答三个手机王朝的更替，回答当代企业的拥抱变化之势。
　　2.创新的目的是什么，或者说能给我们带来什么？
　　创新的目的是什么？只是为了讨个＂新颖＂吗？其实目的只有两个字＂增长＂，创新的目的就是增长，用创新去驱动增长。
　　克里斯坦森，创新增长之父：十家企业之中，只有一家能保持良好的增长，换句话说90%的企业难以维持10年以上的增长，到达一个失速点。
　　企业一旦到达失速点，也就是我们总说的天花板，只有4%能够重启增长引擎，突破天花板对企业的限制。三星第二代手机到第三代手机的辉煌延续是伟大的。
　　两个速度合起来，我们会发现：无论是新创公司的业务增长还是中大公司的企业增长，对其CEO和高管来说，最大的问题就是增长问题。
　　3.为什么当代只有创新能驱动增长？
　　在中国，驱动经济和行业发展，有三大要素：
　　—红利：是人口红利、行业市场增长红利，接着如人口红利增长起来，人口红利主要体现在两个维度。
　　1）泛人口红利，在中国，这种红利驱动了很多新技术的发展，结合行业和人口收入发展的消费细分，基于中国移动互联网的发展刺激，推动了更多垂直细化领域长尾机会，形成了更多细分垂直市场；
　　2）行业市场红利，这点不强调大行业，只强调当下的细分垂直行业，特别基于人群细分和经济发展刺激的个性化需求，基于互联网的长尾理论，形成了更多细分市场红利，更多的我们需要洞察这种机会，才具备更好创业机遇。
　　—管理：过去30年，中国企业增长驱动，除了行业人口经济红利，就在于商学院管理培训教育，一两代企业家参与的商学院培训，带动企业增长。对于很多实体集团企业，培训管理中心往往是市场中心架构下的核心体系之一，同时培训管理中心与人力资源联动整合邀请第三方的企业内部中高层培训，亦是养活了大量培训中心。
　　—创新：今天，各位请想想，在市场红利耗尽，管理极致驱动增长后，唯一剩下的增长引擎仅剩创新。我们谈过京东话题，2010年前，京东借助商品管理充分挖掘市场红利，2014年上市，管理成本翻几倍，在2015年回落到2014年的30%，可见管理驱动增长的作用。两大驱动要素，在中国，推动了太多企业的成长和发展，创新是后面增长之路仅剩之空间。
　　所以，当今红利和管理驱动增长基本挖空的基础上，创新驱动增长是核心话题，我们将围绕创新来做增长驱动的引擎讨论。
　　4.元模型—S曲线
　　如果想理解创新理论，必须理解创新的一个元模型，元模型就是S曲线，这是一个具备大面积使用属性的模型，无论是产品、技术、业务、企业、行业等的维度创新推动的增长，都能套用此S曲线。
　　S曲线创新分为两种：
　　连续性创新：沿着S曲线增长变动的叫连续性创新增长；
　　非连续性创新：它并不是在一条S曲线里边渐进式的改良，而是从一条曲线转变为二条曲线甚至是多条曲线，两条曲线之间有一条鸿沟。
　　非连续性创新
　　5.连续性创新
　　—连续性创新的特征：沿着原有的曲线，持续改善原有的性能；
　　通常它定位于主流市场的主流消费者；
　　有一个主旨叫越来越好。
　　由于摩托罗拉、诺基亚、苹果都着力于技术性连续创新，我们将以技术性连续性创新来示例。
　　—技术连续性创新：沿着技术轨道进步的创新，叫做技术连续性创新。比如延续性技术、渐进性技术、累积性技术、常规性技术、微创新等都是推动技术连续性创新。
　　intel的连续性创新
　　技术连续性创新案例：摩尔定律，意指微处理器每隔18个月，性能会提高一倍。技术性连续创新非常非常重要，很多公司大部分时间都花在技术创新上，比如intel它每年的cpu不停的升级， 主要靠微处理器的升级，获得2000亿美元的营收收入。再看微软，通过windows系统的升级，获得3000多亿美元的收入。还有苹果，苹果近年来最大的一次创新就是2010年的IPAD，2010年之后，基本都是升级处理器推动，使得苹果是当今最大的公司之一。
　　观点：竞争环境稳定时，连续性创新是最好的方式。但沿同一个曲线连续性创新增长有一个问题，它在某个时段必然会达到某个极限点，任何技术、产品、业务、公司、行业、组织都会达到这个遭遇极限点，特别在当下流行的技术连续性创新，都会达到这个极限点，而极限点=失速点。《技术的本质》作者布莱恩·阿瑟：令人沮丧的事，极限点是不可避免的。
　　《创新：进攻者的优势》作者：如果你处于极限点，无论你多么努力，也不能取得进步。
　　6.为什么企业会出现极限点，盛极而衰直至没落的灭亡？论点一：在于技术发展演进过程中会越来越复杂，复杂意味着系统复杂化，系统的模块要么要么更换，要么增加子配件模块，这种复杂系统化依赖于很多条件，当任何一个条件崩溃，整个系统就跟着崩溃。
　　论点二：《规模》一书中提出，无论是组织、生命体等，其都具备规模的极限点，随着规模增大，效率降低，限制增长，极限点必然存在。
　　案例：2013年，诺基亚手机以区区72亿美元卖给了微软。
　　极限点
　　时任CEO在最后一次记者招待会上讲过这样的一句话：我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了。这就是一家死了都不知道自己怎么死的公司。
　　事实上，大多数巨头死掉的时候，大多数都不知道自己是怎么死的。因为从微观的管理上看，根本没有遭遇问题，渠道、技术、各个方面都非常好。所以本质的原因是现象背后的非连续性，由于不可避免的极限点效应。借此，可以推出两个基本结论，被称为企业的宿命：第一，企业规模越大，时间越久，增长速度越慢；
　　第二，无论多大规模的企业，最终一定会死亡。
　　但是，绝大多数企业来讲，不用为企业寿命担心，因为你的规模还没那么大，上市公司企业寿命平均在80年，现在开始缩短在18年。也就是说，公司上市后，连续性创新增长基本都能保持18年，，只是百年老店的几率多大呢，百万分之四十五。
　　7.真正的创新
　　幸运的是，当一个技术创新达到极限点之后，总会有一个新的技术重新起步，最终会超越原有技术的限制。但新技术不是原有技术的延伸，而是以全新的基础原理作为根基，建立的新的技术。换句话说，新技术和老技术，不是同一条曲线，而是一条新的第二曲线。并不是一种继承的关系，而是竞争、革命、替代的关系。他们之间这个交替的过程，叫做非连续性创新。
　　非连续性创新才是真正的创新：在整个经济体里面，如果你沿着同一个经济结构渐进式增长，并不能带来经济的实质性发展。甚至是同一个经济体里面，仅仅是供需平衡推动的经济发展，最终是零利润、零利息、零增长。所以，不管你把多少辆马车想加，也绝不能得到一辆汽车——创新理论鼻祖！马车到汽车，才是革命性技术非连续性创新。
　　所以本文的创新，是熊彼特式的创新：从一条曲线变革为另一条新的曲线。
　　8.两种创新对增长有什么不同的驱动力？
　　连续性创新带来的往往是百分比的增长，而非连续性创新带来的十倍速的增长，我们热爱的指数级增长。非连续性创新通常比连续性创新规模和回报都要大一百倍。
　　两种创新增长速度
　　但是，要提醒大家的是，大部分企业虽然借助技术的连续性创新推动增长，但不要忘了，连续性进步都起源于非连续性创新。
　　所以，创新是经济发展的唯一因。无论是非连续性创新的突破，还是连续性创新的进步。三、为什么每个行业都在上演着摩托罗拉、诺基亚、苹果的王朝更替？
　　1.宏观层面来说，企业之间的更替为什么那么频繁和让人悲观？
　　为什么很多企业都没跑过市场基本盘就死了？难道经过培训的CEO管理公司赢不了＂无知的市场＂吗？
　　市场的破坏性思维企业思维：企业的基础假设是连续性，焦点在于运营和管理。
　　市场思维：市场的基础假设是不连续性，重点在于创造和破坏。市场的秘密用创新企业破坏老旧企业。有效的资本市场会将老旧过时的一切淘汰掉。恰恰是新旧企业的不连续性才成就了市场整体的增长成功。
　　＂净新进企业率＂=（新进企业数-离开企业数）/产业企业总数，这个率越高，证明这个行业破坏性越激烈，在破坏性越激烈的时候，市场整体回报率反而越高。
　　例如：参考右图，A企业成为行业龙头期间，吸纳了行业最好的人才和消化行业最好的资源，但当B企业非连续性创新，高速发展过程中，市场会通过流动手段，把人、资源都转移到B企业中去。破坏原有的领先企业。
　　所以，在市场破坏性创新思维格局下，企业个体的企业思维发展，两者是背道而驰的，自然在行业大环境下，出现大批量的淘汰者，十年换一茬不是玩笑，是行业破坏性创新环境下的必然产物。
　　2.微观层面来说，企业延续发展为什么这么难？
　　摩托罗拉 诺基亚 苹果
　　＂子承父业＂在企业继承中为什么这么难？为了维持企业的延续，企业进行传承过程中，老一辈的主营业务和新一代继承者之间必然有新业务的竞争关系。那么，决策者是把有限的资源放到主营业务还是新兴业务中呢？很显然，很多＂老人＂采取的是牺牲掉新业务，保留老业务，也许诺基亚的失败原因就有这种决策回归造成。这种思维叫做企业的保护性思维。我们看摩托罗拉—诺基亚—苹果的交替，都有未来的钥匙，但为了保护老业务的基本盘，扼杀掉了新业务的成长，给了别的企业可乘之机。所以，为什么掌握到未来发展秘钥，摩托罗拉、诺基亚还是输了？过度保护长子业务线，二儿子没有成长起来罢了。
　　3.反三观的结论：保护反而是退缩，破坏反而是创造
　　市场发展速度超过个体发展速度的原因，是因为：市场—是破坏性思维发展的快；公司—保护性思维，发展不好；
　　＂净新进企业率＂=（新进企业数-离开企业数）/产业企业总数，这个率越高，证明这个行业破坏性越激烈，在破坏性越激烈的时候，市场整体回报率反而越高。
　　所以，反三观的是，保护反而是退缩，破坏反而是创造。并不是基业常青的大公司推动了经济增长，而是对过去大公司的破坏推动了经济增长。
　　芬兰人恨苹果公司，因为为芬兰贡献了4%GDP的诺基亚死于苹果之手。但芬兰总统说过一句话：苹果扼杀了芬兰两大经济支柱，手机业和造纸业。但苹果也点燃了芬兰人的创业精神。
　　诺基亚移动部门被卖掉了以后，那些人才在往移动互联网转型的同一时间，大批量的进入到了游戏、洁净科技、教育等行业，反而重振了芬兰经济。我们所熟悉的愤怒的小鸟，绑在诺基亚战车上的公司Rovio推出的，诺基亚被收购之前，濒临破产边缘，脱离诺基亚依赖之后，反而获得重生。2011年之后的两年内，芬兰的游戏公司数量翻了一番，已经成为名副其实的全球手游王国，芬兰GDP经过几年的发展，更是突破了诺基亚巅峰时期的GDP总量，而新增长的主导力量多多少少都跟诺基亚手机部门的离开有关系。
　　所以想成为不死鸟，唯一的方式是攻击自己。自己如何理解，到底攻击什么？理解＂自己＂我们需要知道一个概念：
　　企业和企业里边的业务不是一回事，业务只是企业的子系统，充其量是父与子的关系，不要把业务混同于公司的整体。
　　整个生命体里面有这样一个规律，只有破坏子系统，才能让母系统长存。如果你过于保护子系统，反而会把母系统拖向死亡。例如，细胞的更替维持着我们生命体的成长，180天，我们人体整个细胞会更替一遍，如果细胞不死，那就癌症，整体的个体生命就会被不死的细胞给拖死。个体生死成就了种群的延续，同样种群的灭亡成就了自然的延续。
　　观点：市场的破坏性思维成就了大盘的增长；企业保护性思维致使企业死于长子的过度保护。四、市场是破坏性创新，那么能否把市场的破坏性创新进化论运用到企业的进化过程中？
　　市场通过破坏性创新思维，借助新企业的第二曲线创新之手，和老企业的保护性老业务思维，基于流通（人才、资金、资源）等的流通，推动市场的发展进化，而这种进化使得市场基本盘和增长越大越快。
　　我们能否把市场破坏性思维引进到企业的管理层面上去呢？破坏性思维分为两类：
　　对外—破坏竞争对手，颠覆式创新，犹如摩托罗拉—诺基亚—苹果的王朝更替；
　　对内—破坏主营业务第二曲线创新，犹如腾讯pc端qq—移动端微信。
　　从微观企业延续增长角度来说，保持永恒延续发展就是保持公司的非连续性创新。它伟大与让公司生存，它伟大与让公司延续发展，它更伟大与时代的演进。
　　体现在CEO的能力诉求上：
　　1.能否提前洞察先机，找到下一个极端的发力点。因为现有业务曲线和下一个业务曲线，从企业经营角度来说，需要时间，需要更替赋能。无论是新产品业务线的技术体系积累，还是原有业务线的增长营收赋能，人才周期转移，还是第一曲线的品牌势能推动，都需要我们至少保持三到五年的先机洞察时间，只有如此，才能给予自己保留更多蕴养周期。
　　2.能否面临压力，逆势而行：在公司第一业务辉煌增长时期，在自己的王朝鼎盛时期，顶着公司大部分人的反对，逆势而行，战略转移，无论是人才、资源、品牌、还是势能，迅速舍弃第一业务，All in第二业务，第一业务正在走向巅峰极限点，第二业务更多人无法洞察，即使洞察先机，并不能保证你就能抢得先机，这个抉择如何下，更难的是发展第二业务过程中，面临困难和模块化围观失败过程中，又该如何坚持？
　　所以，腾讯马化腾、阿里马云的伟大是有道理的：
　　腾讯的创新自我破坏增长
　　腾讯起源于PC端qq，第二曲线是移动端的微信，老业务过渡到移动端的微信，中间存在明显的非连续性，腾讯在新业务成长期，投入大量的人力、资源、资金、注意力，qq不在是腾讯主营业务，使得腾讯迅速成为顶级互联网公司。
　　阿里的自我破坏驱动增长
　　在企业有限资源前提下，阿里在过渡过程中，为了新业务线的发展，甚至把原有业务阿里巴巴从香港退市，支持淘宝上市，现在阿里上市的还是淘宝主导。
　　还有美团，从团购业务到外卖业务的非连续性突破，美团同样迅速倾注全公司资源成就外卖业务。
　　所以，在第一曲线到达顶峰之前，开展第二曲线业务尝试，因为第二曲线开始之前处于弱势，只有在第一曲线处于增长期间，才有资源、品牌、势能去推动第二曲线的发育。企业要想基业常青，就要做一次又一次的二次创新曲线。五、新兴、中大企业，在瞬息万变的市场环境中如何借助创新做好企业的增长延续呢？
　　1.洞察先机，无论是重大企业，还是新兴企业，如何洞察先机，找到新曲线的领域？
　　答案就在舍弃现有曲线业务10倍速增长变坏关键要素，如果说第一曲线在关键要素10倍增长变坏的情况下，开始寻找第二曲线，那么洞察先机寻找创业市场蓝海最好的方式就是找到关键要素十倍增长变好行业或是细分领域。摩托罗拉、诺基亚、三星都找到过。
　　2.新业务决断All in逆势而行该怎么判断？
　　这种企业战略增长决策判断，有两类曲线
　　第一类曲线是线性曲线，也就是财务数据，但注意的是，当你基于财务数据的极限点来判断，进行下一波业务线的下注往往会失去先机，基本没有大盘优势延续可能；
　　第二曲线是隐藏的曲线，表现在技术、市场、组织等更关键的要素来组成，隐形曲线会比你的财务曲线更早地到达极限点，同时隐形曲线比财务曲线要重要的多。优秀的CEO基于此来判断。
　　判断点：关键要素发生十倍速变坏，就是失速点来临的信号，找到第一曲线关键要素十倍速变坏。
　　英特尔在80年代之前是做处理器的，关键要素发生十倍速变坏，来源于日本70年代举全国之力支持六家公司进军存储器业务，使得其成本达到英特尔的十分之一，这一关键要素变坏，使得英特尔迅速支持新业务线芯片业务的发展，放弃存储器业务。
　　所以，摩托罗拉、诺基亚都洞察到了先机，找到了自己的第二曲线，决策依据在于发现自己的隐藏曲线技术失势，只是迷茫在老业务和新业务的来回抉择中。六、中小企业不应该聚焦吗，反而第一曲线未完成就分散资源养第二曲线吗？
　　中小企业往往在于资源有限，也不顶尖，发展只能聚焦资源，寻求高速发展，如果基于第二曲线思路，大多第一曲线都没走到头，就要分散资源进入第二曲线，是否很容易造成企业失败？
　　回答这个问题的核心在于尺度，学会在大尺度和小尺度之间看待同样的问题。两条曲线的演进，不是一步大跨越而成，犹如人的进化，恰恰是每一代人的个别变异累积推动了个体的变种。所以，对于新兴业务，不是鼓励你放弃原来业务，恰恰相反在于老业务发展过程中的小创新，会在未来成为新的业务。所以，匠人精神与一件事情重复做的锤炼，艺术创新与同一件事情不同方法做，带来变化创新。基于艺术创新的积累，结合未来的洞察，有意识地引导，总有形成第二曲线的质的改变，形成第二曲线突破点。
　　无论是大公司还是小公司，无论是部门甚至是个体，小创新都是小S曲线，这些小S曲线组成了第一S曲线，也只有第一S曲线某个创新发展最后独立成第二曲线。所以，专注就是必须时时迭代，处处创新。案例，苹果是专注的还是多元的？
　　很多人会说苹果是专注的，专注于手机，但你继续深看，在手机里面却又是最有创新的。所以它的专注恰恰是由它的创新带来的一种专注。从业务来看，苹果有iphone、ipad、ipod等的创新变化，在同一个尺度，手机里面，也有iphone4、5、6、7的迭代变化。无限分形的创新组成了S曲线，到第二曲线的创新独立。如果掌握了尺度，这个世界就没有红海，你在任何一个空间中都能找到蓝海。
　　所以，第二曲线不是你布局出来的，而是从第一曲线长出来的。
　　无论中小企业，还是大企业，应势而为，都有机会，艺术创新的微观改变，积累到质变，必然在第一曲线的基础上延伸出第二曲线，让企业得意增长延续。七、总结
　　通过公司现有业务曲线，进行艺术创新积累，基于10倍速增长判定方向，有意识寻求第二业务创新积累，系统量化创新为第二曲线业务质变突破做好时间管理。基于第一业务曲线隐形关键要素10倍速变坏，借助显性财务增长势能，有节奏、期限的All in第二曲线，为第一曲线到达极限失速做好承接。
　　这就是CEO延续增长的企业战略，价值千金的增长战略思考，你值得拥有，更多有质量内容欢迎关注，获得更多成长积累。