熙桓心理团队管理中，不可不知的囚徒困境

　　合作是我们人类进化史上最伟大的成就之一。
　　在现代社会，你很难想象事情可以由一个人完成，而不需要别人的帮助。
　　我们所走的街道，我们所住的楼房，我们的每一份工作，都是来自于人类之间的合作。
　　但是，我们并不是每时每刻都在合作，因为 合作本身是要付出代价的，甚至会带来风险。 而这个风险，就是博弈论里的核心概念：囚徒困境。
　　＂囚徒困境＂是1950年美国兰德公司的梅里尔·弗勒德（MerrillFlood）和梅尔文·德雷希尔（MelvinDresher）拟定出相关困境的理论，后来由顾问艾伯特·塔克（AlbertTucker）以囚徒方式阐述，并命名为＂囚徒困境＂。
　　由于囚徒无法信任对方，因此倾向于互相揭发，而不是同守沉默。最终导致纳什均衡仅落在非合作点上的博弈模型。
　　囚徒困境的故事讲的是，两个嫌疑犯作案后被警察抓住，分别关在不同的屋子里接受审讯。警察知道两人有罪，但缺乏足够的证据。
　　警察告诉每个人：  如果两人都抵赖，各判刑一年；  如果两人都坦白，各判八年；  如果两人中一个坦白而另一个抵赖，坦白的放出去，抵赖的判十年。
　　于是，每个囚徒都面临两种选择：坦白或抵赖。 然而，不管同伙选择什么，每个囚徒的最优选择是坦白。
　　如果同伙抵赖、自己坦白的话放出去，抵赖的话判十年，坦白比不坦白好；如果同伙坦白、自己坦白的话判八年，比起抵赖的判十年，坦白还是比抵赖的好。
　　结果，两个嫌疑犯都选择坦白，各判刑八年。如果两人都抵赖，各判一年，显然这个结果好。
　　囚徒困境所反映出的深刻问题是： 人类的个人理性有时能导致集体的非理性-聪明的人类会因自己的聪明而作茧自缚，或者损害集体的利益。
　　如同博弈论的其他例证，囚徒困境假定每个参与者（即＂囚徒＂）都是利己的，即都寻求最大自身利益，而不关心另一参与者的利益，这也就是经典经济学中的 ＂理性人假设 ＂。
　　参与者某一策略所得利益，如果在任何情况下都比其他策略要低的话，此策略称为＂严格劣势＂，理性的参与者绝不会选择。
　　另外，没有任何其他力量干预个人决策，参与者可完全按照自己意愿选择策略。
　　囚徒到底应该选择哪一项策略，才能将自己个人的刑期缩至最短？
　　两名囚徒由于隔绝监禁，并不知道对方选择；而即使他们能交谈，还是未必能够尽信对方不会反口。就个人的理性选择而言，检举背叛对方所得刑期，总比沉默要来得低。
　　二人面对的情况一样，所以二人的理性思考都会得出相同的结论——选择背叛。 背叛是两种策略之中的支配性策略。
　　因此，这场博弈中只有一种可能能达到的纳什均衡，就是双方参与者都背叛对方，结果二人同样服刑8年。
　　当你的对手背叛，在下一回合中你无论如何要以小概率（大约是1%~5%）时而合作一下。这是考虑到偶尔要从循环背叛的受骗中复原。 当错误传达被引入博弈时，＂宽恕地以牙还牙＂是最佳的。
　　这意味着有时你的动作被错误地传达给你的对手：你合作但是你的对手听说你背叛了。
　　信任是打破团队中＂囚徒困境＂的基础，同样，也是团队协作的基石。
　　每一位领导者，都知道信任对于团队的重要性，可事实上，很多团队都存在程度不同的信任危机：
　　比如，各级领导彼此怀疑、上下级彼此怀疑、员工之间彼此怀疑等，使团队始终面临＂囚徒困境＂的威胁。
　　那么 ，领导者如何才能化解来自团队内部的信任危机，从而众志成城，提高协作效率和工作效益呢？
　　一、制定团队目标
　　一艘航行在茫茫大海的船只，如果水手们各自心中都有着不同的航向，那么能够互相信任吗？当然是不能。
　　所以，要加强员工之间信任感，就必须 根据客观环境与团队的战略发展要求，制定团队目标，并使员工达成对团队目标的共识，形成共同目标。
　　二、达成有效的沟通
　　要在团队内部达成有效沟通，领导者首先必须建立 科学的决策机制 ，在作出重大决策时，要吸取成员的意见。
　　另外，还要 鼓励团队成员大胆提出合理建议 。
　　三、不能任人唯亲
　　任人唯亲是建立团队信任关系的＂杀手＂，会严重危害团队协作甚至是团队发展。
　　四、把情感与制度分开来
　　在团队中，信任不仅是基于情感，也是基于制度。而且，基于情感的信任在团队中是低端的，高端的信任是根据严格制度形成的信任关系。
　　所以， 领导者必须最大限度地把情感与制度分开来 ，从而推动整个团队建立起理性的、科学的信任关系。
　　熙桓心理
　　整体系统的理解和牢固的互相联系是两块基石，正是这两块基石合在一起，才让我们具备了共享意识。
　　在一个团队中，各个位置的人相互协作，共同努力，才会取得更好的成绩。这种团队成员之间的相互协作就建立在互相信任的基础上。
　　避免陷入＂囚徒困境＂，保持＂合作均衡＂的状态，遵守合作规则，才能为彼此带来更为长久的利益。