书评终身学习（领导力篇）助你领导力加持

　　小严对自己的领导越来越不满。他是团队的设计师，设计本来就是精细活，只要项目方向稍有改动，他就需要耗时很久进行相应的调整，但他的上司并不觉得改动一下有什么大不了的。其实改动本身并不是问题，关键是为什么而改。让小严气愤的是，他的领导总是等到项目后期才拍板做什么，不做什么，最后小严只好拼命加班，以保障项目按期完成。
　　小严为此非常生气，他觉得自己的价值不被尊重，对这份工作逐渐失去了热情，不久之后跳槽去了B公司。
　　＂全球第一CEO＂杰克·韦尔奇说：＂在你成为领导以前，成功只同自己的成长有关。当你成为领导以后，成功都同别人的成长有关。＂如果小严的上司一开始就明确方向，在项目推进的每个关键点都和团队成员保持良好沟通，这样即使到某个阶段需要调整方向，小严等项目成员也会理解这个结果，依然积极工作。不一样的领导力能给员工的个人体验和个人成长带来巨大的差异。
　　那么，如何成为一名优秀的领导者，既能带领团队实现目标，又能提升团队能力、承担更多的挑战呢？托德·亨利的《终身学习：领导力篇》给出了两条路径：一条是思维路径，助你转换思维模式，进行深入思考和自我审视；一条是工作路径，通过实用的方法构建领导机制，让你获得团队的信任和尊重，进而强化你的领导力。
　　托德·亨利是创新型产业的大师级作家，早年既做过创新领域的专家，也担任过创新型团队的领导者。在过去的十年里，他采访了各个行业卓越的领导者，聆听了他们的成败和挣扎，并将这些成败经验总结在了《终身学习：领导力篇》中。一、转换思维模式，做团队的教练
　　没有人生来就是领导，我们从普通的团队成员晋升为领导者，不仅要为自己的项目和前途负责，还要考虑如何赋能他人。这样的转变并不容易，作者托德·亨利起初领导团队时也有过巨大的压力甚至恐慌，当时非常希望有人可以告诉他，你不是唯一有压力的领导者，这也是托德·亨利写《终身学习：领导力篇》的初衷。
　　书中第一部分介绍了如何转换思维，重新审视自己的职责，并通过定期回顾巩固这种转换。一个人的思维模式的转换其实很难，尤其是对于具有一定领导经验的人，但团队领导者所有的特质，不论是好的坏的，都会通过领导力放大，投射到团队中，所以领导者的深入思考和自我审视非常重要。
　　托德·亨利认为领导者转换思维模式，要从＂做＂工作转换为＂领导＂工作，为团队创造自由和稳定；从＂只对个人负责＂转换为＂对所有事情负责＂；从队员到教练，帮助团队成员发现他们具备却不自知的能力，激发团队潜能。这里我主要分享如何从队员到教练的思维转换。
　　罗莎琳·卡特说：＂普通的领导者带领人们到他们想去的地方，而卓越的领导者带领人们到他们未必想去却应该去的地方。＂优秀的教练善于发现队员的特长，帮助他们在最可能实现个人最大价值的领域不断精进。1. 准确识别人才，放在合适的岗位
　　领导者有责任帮助团队成员找到最适合他们的岗位，有的人具备从事某项工作的经验和技能，但这不代表这个人就适合这项工作。如果不能把人才放在真正适合他的岗位上，他们会很快厌倦工作，最终影响到整个团队的表现。可以把人才分为三类：建造者、修缮者和优化者。
　　建造者指的是热衷创新的人才。他们喜欢从零开始，擅长处理没有旧例可循的问题。但如果让他们去做重复性工作或相对成熟的项目，他们会让你抓狂。
　　修缮者指的是热衷分析的人才。他们能迅速判断情况，发现问题症结，善于提出建议，但如果交给他们一个全新的项目，从零开始就无法开展工作。
　　优化者指的是热衷优化工作的人才。他们属于能工巧匠，追求效率，他们适合做那些目标明确，业绩可量化的工作。
　　领导者从队员到教练，需要发现哪些人是建造者，哪些人是修缮者，哪些人是优化者。如果你要启动一个没有任何基础的新项目，需要做大量开拓性工作，可以让建造者负责；如果你想弄清楚为什么你的客户和团队沟通不畅，就不能交给建造者，了解每个团队成员的类型和工作兴奋点很重要，可以让他们更有归属感，赢得团队的成功。
　　2. 发掘团队潜能，说出心里话
　　斯科特·莫茨曾做过宝洁公司的营销主管，目前经营自己的培训公司。他认为领导者应该培育＂探索文化＂，当人们带着探索的意识去工作，会变得非常强大。让团队成员觉得自己一直在工作中成长是领导力的重要体现。
　　如何培养团队成员的探索和成长意识呢？领导者需为大家提供尝试新事物的机会，充分发掘潜能，同时想尽办法让团队成员说出他们的心里话。领导者们听到了团队成员的心里话，才能知道是哪些方面限制了他们的能力发挥，可以用以下问题来帮助你确认团队成员的想法：你认为自己对整个团队最大的贡献是什么？
　　你认为什么是你成就伟大事业的最大阻碍？
　　如果你能改变自己的一样技能，你希望是什么？
　　3. 不但要说＂做什么＂，还要教＂为什么＂
　　丁女士做鸡时总是先把鸡头和鸡脚剁下来，然后再放一起煮。孩子好奇地问，妈妈为什么不把整只鸡放进去呢？丁女士愣了下，她说我也不知道，从小看外婆就是这么做的。然后她们打电话问外婆。外婆说，因为小时候家里的锅太小了，放不下整只鸡，只好先把鸡头和鸡脚剁下来放在一起煮。因为少问了一句＂为什么＂，竟让一个无奈之举成为了一个家庭代代相传的传统。
　　同样的道理，也许你的团队成员在工作中只是盲目地沿袭过去的做法，却不明白这些做法背后的原因。作为领导者，很重要的一项教练职责是不仅要让团队成员做什么，还要让他们明白为什么这么做。可以在遇到重大决策时，集体讨论＂为什么＂，告诉团队成员决策和方法背后的原因，这样有助于帮助团队成员了解问题的复杂性，同时也理解你决策的原因，增强凝聚力。
　　二、构建领导机制，管理团队边界
　　所有的理论只有付诸实践才有意义。在《终身学习：领导力篇》的第二部分，托德·亨利介绍了一些实用的方法构建领导机制，如集中团队成员的注意力；有效管理团队成员的时间；设置规则、系统和惯例等，管理团队边界，也强化你的领导力。
　　有很多组织把效率当做最重要的生产力指标，组织不断地追求效率，用更少的资源取得更多的成绩，会一个接一个地开，把更多工作堆到最有能力、最可靠的员工身上。但是，逐渐升高的期望、超负荷的运行只会让最优秀的员工精疲力竭，而其他人缺乏动力，所以领导者需要及时捍卫团队空间，管理团队边界，保护好团队的核心能量。1. 建立注意力缓冲区
　　互联网时代，我们每天面临大量的信息轰炸，如何从浩瀚的信息中筛选出有用的数据成为了挑战。作为领导者，你可以建立＂注意力缓冲区＂：停止邮件轰炸，只开必要的会。它就像一扇大门，保护团队，让团队免受不必要的干扰，把注意力集中到有价值的信息上。
　　停止邮件轰炸。发送电子邮件是免费的，所以人们往往容易忽视它可能产生的高昂代价。当人们把时间和精力用在浏览和删除不必要的信息上，对于组织而言就是巨大的浪费；而且有时一封无关紧要的电子邮件会妨碍团队深入研究真正重要的问题。
　　很多时候人们抄送电子邮件，不是为了处理事情，只是为了给自己上保险——那件事情我给你发过邮件了啊。所以设立注意力缓冲区的第一步是，只给需要的人发送和抄送电子邮件，不要轰炸团队成员的收件箱。
　　只开必要的会，让必要的人参会。很多领导者喜欢邀请所有人员开会，就像发电子邮件喜欢抄送一样，实际上是为了＂掩护＂自己。但其实很多会议并不需要开，有些会议也不需要那么多人参会。每次开会时考虑一下：会议的目的是什么？为了实现这个目的，谁必须参加？回到好这两个问题，就可以避免团队因为不必要的会议耗费精力。2. 建立深度工作时间
　　麻省理工学院计算机科学博士卡尔·纽波特在他的畅销书《深度工作》中指出，我们最应该发展，最有价值的核心竞争力就是进行＂深度工作＂的能力。他把高度紧张和专注的工作称为＂深度工作＂，而那些容易出成果，但没有什么价值的工作则为＂浅层工作＂。
　　深度工作能让人透过表面信息，更深入、更系统地思考团队面临的复杂问题。希望团队不经过深度工作就交出令人满意的结果，就好像要求运动员得到冠军却不允许他多训练一样。要想实现深度工作，就要在日程表上为那些需要专心进行得工作留出＂深度工作时间＂，而这就是领导者的特殊作用——帮助团队成员更好地管理精力，将时间机制化，鼓励团队把最重要、未解决的问题，或者需要取得重大进展的工作放在＂深度工作时间＂，专注地实现需要的结果。
　　三、认识自己，成为自己
　　领导什么样，团队就什么样，因为领导者的个人价值观、信念和抱负会通过领导力，投射到团队。沃伦·本尼斯说：＂成为领导者就是成为你自己。＂你的原则是什么？你最在乎什么？你想成为什么样的人？如果我们不明白什么对自己重要，就很容易被一些诱人的机会引入歧途，团队也会跟着遭殃。
　　托德·亨利在《终身学习：领导力篇》中说：＂人最大的影响力并非源自工作，而是源自改变生命，包括改变自己的生命。＂ 你不是一个人，这个世界上有无数人和你一样，正在砥砺前行，认识自己，成为自己，共同为美好的未来努力。
　　我是虎皮柚子，一名教育工作者，喜欢阅读与写作，欢迎关注。
　　很高兴在这里遇见你。