雷军的另一面小米生态战略只是热闹,组织协同才是门道
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01 越过"三座大山"
小米是一家很特殊的公司:用"互联网思维"经营管理,做的却不是"互联网的事";雷军是个很特殊的人,做"软件"出身,而真正使他成功的却是"智能硬件"。
雷军说:在中国互联网创业,越不过"三座大山",这三座大山就是BAT三家公司。然而,他却绕过了这三座大山。
为了越过这三座大山,他在产品线上选择了智能硬件,这三家都不做硬件。战略上是非常有特色的生态链模式——小米模式,这个生态链模式确实非常有特色,而且有效,雷军自己给它打99.99分。
这个生态和阿里巴巴马云所阐述的生态有很大的区别。阿里巴巴等一些互联网大鳄的生态链,是资本化、战略化的,对很多用户、顾客来讲,并不知道某个品牌是属于谁的,生态里的企业,品牌是完全独立的。
比如,很少有人知道,大润发、银泰百货、饿了么、UC浏览器、哔哩哔哩、微博、高德地图、苏宁易购、盒马鲜生等,都是阿里巴巴生态企业。
然而,小米生态却完全不同,统一的品牌化,全部使用"小米"的品牌,都是"米家"系列,企业名称都离不开一个"米"字,什么紫米、华米、智米,形成了统一的品质信誉,品牌信赖。
用雷军的话讲:"我们常说的品质、口碑、性价比,这些词最终汇聚成用户的信任。用户只要看到小米或是米家品牌,就不用考虑,不用犹豫,一定是品质最好的,一定是同类产品中性价比最高的。小米要永远走性价比的道路,不透支用户的信任,与用户交朋友。"
小米做的产品不挑科技含量,只做客户价值,因为是同一个品牌,所以,大家忽然发现个有趣的事情:冠以"小米"的产品,不但有手机、电视、移动电源等电子产品,还有空气净化器、人体秤、插座、手环、床垫、剃须刀、电饭煲、牙刷、书包、旅行箱等等。
一位互联网职场女同学开玩笑说:"小米应当生产卫生巾,我其他生活用品都是小米,就差卫生巾了,这样就不用再费力去选了,一个品牌全部搞定。"
小米生态链(部分)
02 "显性表达"与"隐性逻辑"
在统一品牌与无数产品的背后,是雷军的人格的商业化、产品化,雷军就是小米的代言人。勤奋,厚道,有梦想,聪明,有才华,也很有性格,有时也发个小脾气、爆个小粗口,这些个人传达出来的品格素质,化为小米产品就是:高性价比,良好的品质,品牌的信任。
小米生态的"显性表达"是统一的品牌、高性价、高品质的品牌价值,小米生态链的"隐性逻辑"是从效率出发,通过"实业+金融"双轮驱动的方式,将小米化解为很多小的、充满活力的小公司,避免小米成为一家大公司。
成功的大公司,往往都是在组织管理上尽量"小型化",太多的大公司都是死于难以自裁的官僚与低效。在小米这个生态链上已有百余家企业,生产着五花八门的产品,在很多小领域却做得足够大。
雷军本着"入资不控股,帮忙不添乱"的原则投资这些小型潜力企业,虽然投入的资金并不多,不控股,但却不是松散的"分封制",而是既有活力又有足够控制的"联邦制"。品牌、销售渠道,牢牢地由小米控制,保证统一的性价比标准出口,进而保证足够的出货量。
小米成立全新品牌米家
03 生态链的组织协同,才是门道
小米模式的战略本质,是优秀的组织战略!组织绝不仅仅只在公司的内部——这只是我们经常关注的一部分,顶多就是一半,另一半是公司外部的组织。高大上的组织部门不但管理、服务公司内部的人,还要涵盖公司外部。
这个组织生态,包括商业合作伙伴、供应商、行业组织、媒体、政府,这之中最为重要的就是合作伙伴的组织建设。只有内外组织同等建设,才是完整的组织建设。
而且,这个建设不是指的业务关系,而是人与人、部门与部门的权力、信息、效能、价值关系,是流程、制度、标准的系统关系,也就是组织管理关系,这才是完整的组织战略。
做好内部组织建设,是组织管理的本职,做好外部组织的管理,才是组织管理的高段位水平。外部组织管理,往往会出现两种极端状况。
一种极端状况是管得紧,管来管去,就成为内部组织了,结果,组织越搞越大,就成为行动迟缓的"大公司",大公司病就不可避免,忽然一日轰然倒下。
柯达、摩托罗拉都没能避免,GE在韦尔奇大刀阔斧的组织变革下就算是走得不错的了,这过程中,他卖掉太多"包袱"企业,导致很多人失业,被骂为"中子弹"杰克。
另一种极端状况是管着管着生态链企业就"独立"了,仅仅就是个投资人,失去了生态链企业之间的整体协同,失去了对于整体生态的价值。
小米的生态模式,是非常成功的组织形式,既保持生态链上企业对于整个生态的价值与活力,又保证小米对这些企业有足够的掌控力。
雷老板在商业上的组织运用是极为聪明的高手,用很少的资源,撬动了几倍、几十倍的组织力量,更准确讲都不是撬动,而是绝对的掌控了更大的组织资源与市场。
用自己的1块钱,雇10块钱的人力,干了100块钱的事,还要千恩万谢小米给了这个机会,用了小米的品牌,这就是小米模式的组织魔力所在。雷军是个组织管理的实践者,一只脚已经跨入组织管理的大师行列。
雷军:投资不添乱,却又尽在掌控中
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