2。0计划良好评价背后福特和中国消费者越来越近

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　　嘉宾 | 陈安宁 吴迎秋
　　整理 | 张坤
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　　12月12日周六，一场降雪减少了大家出行的意愿。但在北京某林肯品牌4S店内，随着年底消费旺季的到来，到店人数并未因降雪而减少，依然人头攒动。
　　2020年注定是不平凡的一年，车市寒冬叠加年初疫情影响，无疑给全球汽车市场带来重压，福特也和其他品牌一样，承受着同样的压力。然而令人惊喜的是，在福特汽车公司集团副总裁、福特汽车中国公司总裁兼首席执行官陈安宁的带领下，福特中国团队进一步加速了新产品投放与国产化战略，并带动了福特及林肯销量的逆势上扬。在外界的直观感受中，福特中国距离曾经的危机时刻似乎已经越来越远。
　　时间回拨到2018年10月，美系汽车品牌福特汽车将福特中国全面升级成为独立业务单元，并同时宣布陈安宁任职福特汽车公司集团副总裁、福特汽车中国公司总裁兼首席执行官；2019年4月，到任5个多月的陈安宁在上海携福特旗下福特和林肯两大品牌提出了一揽子的改革目标，宣布福特中国2.0时代开启……种种令外界眼花缭乱的变革中，陈安宁正在试图带领福特走向一个全新的发展阶段。
　　如今，距离陈安宁担任福特中国一把手已经2年有余，距离更福特·更中国的2.0战略发布也已经过去了一年半的时间。期中考交卷铃声已经响起，陈安宁和他的福特中国成绩如何？他会给自己打多少分？相比2年前到任初期，陈安宁对福特的感受有何变化？他又将如何评价自己过去长达两年时间的努力？……种种问题都需要陈安宁在这个周期性的时间节点对外作出回答。
　　12月16日，知名汽车媒体人、寰球汽车集团董事长兼CEO吴迎秋独家对话福特汽车公司集团副总裁、福特汽车中国公司总裁兼首席执行官陈安宁。在长达一个多小时的采访对话中，这位美系品牌在华一把手给自己的工作自评为＂良好＂，给他的团队打分为＂优秀＂。用陈安宁本人的话来说：＂虽然远远高于及格，但我们需要做的事情还有很多，我只能评定我为‘良好’＂。
　　01
　　＂我只能给自己打‘良好’，但远超及格＂
　　吴迎秋：首先感谢安宁总在年末这么忙的时间里，抽出时间接受寰球汽车的专访对话。现在是12月中旬，一个特殊的时间节点。对于大部分企业来讲，原先不太确定的事情在现在这个节点可能也差不多确定了。对福特来说，今年的一篇也即将翻过去了，数字可能是不会有大的变化了。那么在这个特殊的年份中，福特中国的销量数字是多少呢？
　　陈安宁：非常感谢吴老师，今天有这个机会参加这样一个对话。今年确实对于福特来说是很特别意义的一年，千年不遇的疫情增加了特殊的色彩。但福特中国今年的数字似乎疫情没发生一样，甚至要比疫情之前还好了很多。另外我要解释一下，根据上市公司的规则，在没有完成之前我还不能公布（透露、预测）今年的销量。
　　确定的结论是，从销量增长角度2020年福特中国会超过市场大势（市场平均值）。但我想讲的是福特中国亮点远不是一个销量数据的问题，而是在销量背后整个的业务效益、质量和品质发生了根本性的变化。对于我来说，这个才是最可喜的、感到欣慰的一个方面。
　　2019年4月，我们公布了福特中国2.0战略。距今为止，差不多一年半时间，也和大家汇报一下，这一战略目前已经已经开始见到成效。福特中国2.0计划不是一年的计划，也不是两年计划，它是一个三五年以上的计划，但是从今年开始已经比较明显的见到了成效。
　　从总体的数字来说，福特肯定能超过市场平均的同比数据。但这个不是福特最看重的方面，福特最关注的还是运营质量的改善。举个例子，过去8个季度，福特中国已经在效益上提升了10亿美元。换句话说，过去8个季度我们少亏了10亿美元。这个实际上代表了运营质量的持续提升。大家今年都会关注一个行业现象，叫林肯现象，实际也是福特中国运营质量提升的一个标志。今年林肯每个月都几乎保持两位数的增长，有的月份还能翻番，体现了福特的运营质量的一个提升。
　　吴迎秋：陈总刚才讲今年肯定能够跑赢整个市场的大势，相对于过去几年福特的情况，我想这应该算一个成绩，我也相信福特现在有这个信心完成。就这个成绩而言，陈总你给福特中国团队打多少分？你给自己打多少分？
　　陈安宁：福特中国2.0计划我们践行了大概一年半左右，我担任这个岗位（福特汽车公司集团副总裁、福特汽车中国公司总裁兼首席执行官）也刚好两年，确实应该算到了交期中考试卷的时候了。
　　如果从小考、期中考的角度来说，我只能给我自己打一个＂良好＂。按我个人的标准优秀我还没有达到；对团队而言，我会给团队打一个＂优秀＂的分数；对于福特中国2.0计划的执行情况来说，客观来讲也是属于＂良好＂的状况。
　　特别是今年出了疫情以后，福特中国完成了超乎意料的计划，我认为是优秀的。我为什么没有给自己打优秀的评价？因为福特中国现在毕竟是期中考和小考。尽管我从主观上认为，大家都是优秀，但是现在下优秀的结论为时过早。
　　吴迎秋：在过去的一年当中，对大家来说感受都是很复杂的。复杂的情况特别考验人，包括毅力、意志以及智慧。像今年疫情初期的时候，所有的人不知道怎么办。在疫情面前，可能2.0战略、业务发展等内容已经被打乱了。作为福特在中国的一把手，这个考验就更多了。福特跑赢大势的销量背后不容易在哪？困难在哪里？
　　陈安宁：疫情确实是一个前所未有的挑战。对福特来说，在中国过去三年所经历的事情也是福特过去118年从来没经历过的。在我看来，这个危急的程度和疫情的挑战几乎是同等的。
　　我做个比喻，福特自身本来就经历了一场大雪，疫情可能是雪上加霜。所以情况十分危急，对福特而言更是个严重的考验。汽车产业有特殊性，调整的周期不是一年、两年。2019年4月，我们推出福特中国2.0的计划后虽然推进的相对顺利，但是几乎刚走上正轨就遇到疫情的影响，确实是个非常大的考验。
　　以现在火得不能再火的林肯冒险家举个例子。今年3月份，顶着这个疫情发展顶峰时刻，这款车究竟是上还是不上？怎么上？这款车原来定的上市时间是2月底，结果疫情爆发之后，原定的上市计划就被打破了。最后只能加班加点调试设备线上上市，冒险家是福特中国第一个线上上市的车型。
　　我举冒险家的例子想说明，福特中国2.0不但要有战略，还要有策略，同时一定要有运营效率、运营质量，这个冒险家就证明了我们运营质量的问题。当然除了冒险家，其它的故事很多了，今天可能没有时间一一来讲。
　　02
　　＂福特投放每一款车都超出了我们预期＂
　　吴迎秋：回顾这2020年，请你作几个判断：第一，你对整个福特中国的哪一块业务的感受是最深的？第二，哪一件事给你的触动是最大的？第三，哪个团队给你带来的惊喜是最多的？第四，哪一款车超出了你的预期？
　　陈安宁：我觉得从业务角度印象最深的是全顺商用车。一方面，全顺商用车今年整体呈现大幅度正增长，相对前两年是彻底的翻身；另外一方面，不管是全顺也好，其他的业务也好，业务板块增长的幅度都比较大。而在每个月全部的业绩报告中，全顺总是冉冉升起的明星之一。
　　我觉得我们的团队给我的触动最大，这个跟全顺也是相关的。今年在疫情中很多企业要求购买全顺救护车的底盘，几乎供不应求。这说明全顺的救护车在行业中已经成为了一块牌子，虽然份额比较小。
　　疫情严重的时候，全国每个村都封路，但全顺的车间和团队是天天上班，甚至24小时加班，因为武汉以及湖北要一千台救护车。当时工厂、车间周边，吃住都是问题，更何况生产，所以这个团队的精神非常让人感动。
　　除了全顺团队之外，福特中国在武汉的办公室包括经销商的店面，也涌现出了诸多感人的故事。我举个例子，我们林肯有个员工，职位是区域销售。该员工父母当时在武汉都感染了新冠肺炎，而且是处在排队找不到医院收治的情况。他不但是想尽办法把父母送进医院住院，他自己还到医院去做志愿者。总之在疫情之下，福特在华涌现出了很多感人的故事。福特中国也在想把这些感人的故事，总结起来和全球团队分享。
　　吴迎秋：疫情下团队表现出来一种舍身忘我的这种精神，这是您认为给您感动最大的部分。
　　陈安宁：对，我觉得不光是舍身忘我，其实这还算是真正体现出中国人优秀品质的行动。说实在的，我们讲更中国、更福特，其实中国人就有很多很多优秀的东西，我们平时可能认识不到，不见他们在发光。但是在疫情的情况下，优秀的品质都在闪光。
　　吴迎秋：回到刚才那个问题上，哪个团队给你带来的惊喜最多？
　　陈安宁：林肯团队相对来说惊喜比较多，这是抛开业绩从团队角度上的一个评价。某种意义上，疫情促进了团队精神的凝聚。但不管怎么样，林肯团队今年确实是让我们很多人都觉得总有意外的惊喜。
　　吴迎秋：又是哪款车在市场上超出了你的预期？
　　陈安宁：客观而言，我们几乎每一款车都超出了我的预期。说实话，冒险家、探险者、锐际这些车型在疫情期间投放时，我们心里一直打鼓，但表现都比我们想象得要好。总的来说，我们今年上的产品，都超出了我们的预期。
　　03
　　福特2.0目标完成只是基础
　　吴迎秋：两年前，准确的说应该是一年半前，也就是你上任（福特汽车公司集团副总裁、福特汽车中国公司总裁兼首席执行官）以后的第五个月，你发布了福特中国的2.0战略。大家对更福特、更中国这个提法，还有五个计划、四个中心，这些任务目标大家是印象极深的。
　　这个战略至少要管三年的，也就意味着三年内，如果战略执行到位了，福特在中国将发生一个大的、根本性的变化。我的理解是，这个变化包括了两个方面，一方面是摆脱原来中国业务的低迷，另一方面还确立在中国市场引领者的地位。
　　今年是这个战略发布之后的第二个年头，到明年4月份就真正的两年了。向未来展望一下，如果干得好，三年完成了任务目标，各项指标都完成；如果干得不好，可能不仅仅是数字不好，可能还会影响到整个福特在中国的业务，甚至影响福特在中国未来发展的信心。
　　换句话说，当初福特做这样一个人事和架构的调整，由你来主管、执掌中国的业务，不仅仅当时要止住下滑的趋势，还要迅速地把它扳回到这个轨道上来。如果说干得不好，可能福特认为这个决策是错的。相比较销量数据，走在一条正确的道路上更重要，我不知道我这样的理解对不对？
　　陈安宁：我和我的团队始终认为2.0战略是一个是正确的道路。福特作为一个国际化的、全球化的并且拥有一百多年历史的企业，在中国这么大一个市场，福特要把自己的特点打出来，那就必须要接地气。接地气意味着什么？首先你自身要强大，你自身不强大也不要谈接地气这件事；第二，要把当地的特点发挥出来。
　　所以我们讲更福特、更中国，实际上不是着眼于当下，更是着眼于未来。中国这个市场和中国消费者以及中国经济，发展的趋势是一定越来越有自己的特点和特色。如何把握住这个特点和特色，就是更接地气的根本。
　　首先你要有一批精通当下和未来的团队、人才。这个人才计划不是着眼于当下找几个中国本土人做一做销售、广告等等，更重要的是打造一条人才体系，认同更中国、认同更福特，它就会永远接地气。
　　第二个方面，无论产业政策怎样变化，不管股比如何放开，福特在中国必须要有很坚强的战略伙伴。试想一下，如果合作伙伴跟你对着干，或者不给你支持，那你显然也是不接地气，这样任何战略都无法落地。这个伙伴概念不光是福特现有的合作伙伴，还有其他的伙伴，包括经销商，包括陆陆续续联手的一些科技公司，所以伙伴计划是很重要的。
　　第三个方面，面对起飞的中国，福特必须要有原汁原味的创新能力，这就出现了创新中心等一系列举措。很多企业都讲在中国，为中国。但真正体现在中国、为中国的，就是这些具体的一个又一个＂中心＂。
　　福特中国2.0的战略制定，只有5个月的流程，不是一个典型的西方的或者福特的传统流程。2.0计划推出的时候，当时很多人觉得有点意外，怎么一下出来这么多东西？我认为这个计划是真的体现了更福特、更中国的这么一个精神而出来的。如果我们只是说更中国、或者更福特，为中国或者为福特的话，可能都出不了这样一个计划。
　　福特一百多年的看家本领，在全世界每个角落都非常受尊重。到今天为止，福特的F150皮卡等等，那是美国绝对的老大，这就是福特真正的强项，所以更福特的意思就是把福特的越野、性能、空间、技术、创新的强项给发挥出来。包括过去大家不是很知道或者不是很重视的林肯，它也是一个很有自己特色的品牌。一百年的一个豪华品牌，在美国非常有特色，我们要把这种特色发挥到中国市场来。
　　更中国就是刚才讲的一些把中国的东西发挥出来，有机地结合起来，这个方子没有企业能复制。更中国，很多企业可以复制，更西方也有很多企业可以复制，但这两者真正结合起来是其他复制不了的。
　　04
　　福特和合作伙伴之间互信共赢的境界达到历史最高
　　吴迎秋：我曾经在您发布2.0战略的下午写过一篇言论，我提出一个观点是福特在中国要标本兼治。现在看来，你这个方子显然下对了，因为中医讲究的就是标本兼治。
　　更福特、更中国，我一直注意你的这个提法。我的理解，更福特是要了解福特的产品、技术，包括企业精髓和品牌精髓等等。同时要把这些精髓、长处、特点带到中国来。更中国就是要建立起与两个合作伙伴长安和江铃的互信关系。但互信关系从实践来看，是有点复杂性的，或者说很微妙的。关系其实是一门学科，特别在中国深了去了。它好像跟产品、跟技术这些东西没什么关系。
　　但是从你的职业生涯来看，你更像一个工程师，是一个专业性的人才。所以从工程师文化的角度来说，显然是和这种搞关系是有区别的。你怎么用工程师文化怎么来搞好这个关系？
　　陈安宁：我对关系的理解，第一点就是双方有互补的战略需求，可以有共赢的前景。如果一定是赢和输的前景，只能一方赢的话，这个关系永远不会成为一个战略关系，所有的良性关系一定是互补的。
　　20年前，中国企业和外国企业之间，很难说有互补的关系。现在看是有互补关系的。所以我说为什么可以有共赢战略关系存在，是因为有互补的价值存在。
　　从沟通理解上我觉得工程师思维对于建立关系没有什么影响。因为我的经历丰富，做过中国企业，很多事情的沟通，其实两句话就说通了，根本不需要反复地解释。为什么？就是因为大家有共同的类似业务背景，很多事情很容易交流沟通。
　　这其中重要的一点是什么呢？就是要站在对方的角度去理解任何问题。比如设计合作方案的时候，也基本是这样一个问题：不是说必须我赢你输。我们设计的方案一定会出现一个共赢的状态，这是很重要的一点。从两个企业的战略高度来说，能不能建立战略关系，这个完全由战略互补和能不能设计出共赢方案决定，而所谓沟通技巧只是一个粘合剂。
　　过去由于各种历史原因，合资关系是很微妙的，＂同床异梦＂的情况是很多的。我认为现在我们（福特和中方合作伙伴）这个互信很好，共赢的境界是历史最高的。可不可以更好？显然还可以更好。
　　吴迎秋：在2.0战略发布的时候，陈总你解读的是，人才架构搭建已经完成了70-80%，剩下的还有20-30%。这两年的进展如何？在这两年中间，有一些高管人才的进进出出，特别是最近也有一些传言都会让外界对你的人才计划产生一些关注或者重新的认识。假设不介意的话，你也可以在这做一个解释。另外，这些年你人才方面搭建的情况、完成的情况到底怎么样。
　　陈安宁：本土化的人才计划它不是说非中国人不可的计划。在中国运作的团队一定是能够接地气的团队，不单是当下，更多的是未来。
　　福特有一套很坚定的文化，不了解福特文化或者不能很快认同福特文化的人融入这个文化体系实际上还是有一定挑战的。比如福特真正注重以人为本，在业务、效益和人之间，一定是以人为本。诚实地讲，每一个员工或许都存在对更福特、更中国理念理解偏差、理解困惑的情况。我想每个企业都有文化的挑战，就是纯中国企业或者纯外国情况都会有的。
　　所以人才进出，我觉得根本就不是一个顾虑的问题，我们希望每一个人都能有非常好的发展，也尊重每一个人的选择。因为每个人的特点不一样，每个人的时间表也不完全一样。总体来说，我们这几年，引进的和内部培养的，甚至国外引进人才流失率是非常低的。我们甚至在思考，这么低的人才流动率是好事还是坏事？
　　从人才计划的角度来说，我们这个团队一定要知道怎么更福特，你光知道更中国，不知道更福特不行。大家看到的像林肯团队，实际上是个非常本土化的团队，但也是个非常福特化的团队，而这个团队已开始发挥出巨大的作用，这是一个标志。
　　更福特、更中国，这个事情是一个长期性的努力方向，它这个东西是个动态的，我们要不断地、不懈地去努力，把这些东西真正做到位。我个人认为，一旦离开这个更福特、更中国这件事情，福特在中国人才也好、文化也好、业务也好，都要受到挑战，这个事情是非常致命的。
　　吴迎秋：2.0战略当中提到，福特要在中国三年投放30款车，其中还有10款新能源车。但目前来说，大家感觉福特在新能源这块好像发力不足，技术路线、产品特点都不是特别清晰，没有跟福特目前取得的成绩相匹配。你怎么看待这个观点？
　　陈安宁：我的观点，2030到2050间，电动化、智能化一定是成为这个行业的最主流的东西。这个问题不是选择项，是必做项。从未来的发展和福特的决心角度来说，电动化和智能化是不能逃避的话题。
　　我们讲2.0战略，并不是说2030年以前不会有这个（新能源的突破）。从文化和企业的本源角度来说，福特对于碳排放一直是最核心、坚定的支持者。福特现在推出的Mustang Mach-E，这个电动车，明年一定会上市。而后的新能源、智能化等等事业一定会加速。福特中国3年30款新车包括10款新能源这个绝对是没问题，但这只是一个最基本的要求。未来的路径也好、计划也好，肯定是远远高于这个目标。
　　吴迎秋：三年作为一个周期，你认为目前的情况来看，哪些是超出预期的？哪些比想象的更复杂一些？展望一下明年或者后年，2.0计划三年期到了以后，你对自己的要求是完成目标还是超额完成？是有的完成还是有的有点问题？能不能具体的来说一说。
　　陈安宁：汽车行业有自己特殊的规律，你做一年事可能三年见效，做三年事可能是更长时间见效。更多的情况是前人栽树、后人乘凉，这是行业的规律。
　　我的结论或者目标是三年为期，福特一定会完成2.0计划目标。对于2.0计划我个人的信心是非常高的，带来的效果，也一定会超出很多人预期。
　　但福特2.0计划也不是说一成不变的，比如刚才提到智能化和电动化，我们就要加速。加速意味着什么？有可能带来2.0计划的超额完成等等，这个动态的调整冗余量是有的。
　　福特全球在过去两年中，也做了一些调整。但对中国市场长期的承诺，还完全是按2.0所定的方案去做的。而且新任CEO吉姆·法利刚上任两个月，已经明确地展示出中国市场更加重要的态度。
　　中国的发展、中国的业务、中国的体验等等，对福特全球来说是价值、财宝和财富。从这个角度来说，福特中国2.0战略只会加速，不会减速。2.0计划一定会超额完成，长久的效应也会超过很多人预期。
　　吴迎秋：2.0计划已经确定了总目标。明年您觉得重点抓的几件事，如果排前面三件事的话，哪三件事是你重点排的？有哪几个产品你觉得明年是重头戏或者有期待的？还有明年在什么方向上能给大家带来惊喜和突破的？
　　陈安宁：首先，我们这个计划（2.0战略）很完整了，有很多内容。一个比较明确的就是Mach-E的电动车，不光是车本身，它的体验和客户触点，我们都是非常看重的。
　　福特的电动化成果通过Mach-E的亮相和登台，体验等等一系列体现出来，这个当中包括互联、数字化体验，所以这款车不光是个产品的问题，也代表了福特在电动化方向上的努力。
　　明年如果从我个人来说，我会选择效益、业绩、利润这方面。但从企业和市场长期发展来说，我会更偏重为整个企业转型投入更多，而不是偏重唯效益论，同比增长百分之多少等等，说白了还是要把2.0的计划真正做到位。
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　　福特和中国消费者的距离越来越近
　　吴迎秋：福特企业转型有什么具体的指标或者概念性的？
　　陈安宁：我们过去两年已经做了一个重大转型，把福特中国的业务，从一个原来低产化、国产化，全球产品或者全球业务模式完全转变成一个在中国、为中国、为全球的模式。这是什么概念呢？以前在南京的研发中心，只承担某些项目的一部分。现在它已经完成变化成一个大部分中国项目全都在这儿开发，以这为主导开发，而且还兼顾，把这些产品开发成为全球服务的产品的基地。
　　所以这个模式反过来了，以前可能在美国、欧洲开发中国的产品，然后在合资企业本土化、国产化。现在是在中国本土开发出来，一步到位。而且同时还为全球开发产品，所以福特转变为在中国、为中国、为全球这个模式。
　　我个人的愿望是把我们这个模式作为将来的电动化、智能化的模式，通过今后一两年时间，把它做到这样的转型。这意味着什么呢？比如我们会以南京这个研发中心为基础，把它打造成真正的电动化、数字化、智能化的全球中心。
　　吴迎秋：实际上这种转变真正的核心是围绕2.0，等于回过头来又把你曾经讲过的事一点点疏理清楚了。把2.0疏理的越清楚，大家看的就越准确。如果我们再往后想，展望一下有没有3.0？3.0的念头你有过没有？
　　陈安宁：没有想过这个念头，但有正式的讨论。我们2.0已经超出所有外资品牌在中国的方式。2.0计划中那几个中心、几个计划，我们的出发点和标准，都是超过所有外资品牌在中国本土化的情况。
　　应该说，2.0到3.0是另一个质的飞越，我想它的涉及的范围、内容，一定会超出当时2.0推出时的内容。所以这个具体的内容确实我们在思考，正在继续地深思熟虑。因为行业的快速发展，2.0应该说是把福特中国引入到一个以品牌、优势为引领的健康发展的轨道；3.0的话，要针对汽车产业的未来，把福特打造成一个在全球、在中国，最值得信赖的企业和品牌。
　　我补充一点，经过2.0计划一年半的执行，我有一个特别的感触是，福特这个团队和中国的消费者之间距离是越来越近，也被更多中国消费者所理解。福特品牌的特色是什么？应该是先锋创新精神，也叫进无止境。当我们这个团队和中国消费者距离走的越来越近的时候，我们这个品牌的精神会越来越明显。
　　吴迎秋：感谢安宁总今天的交流，通过今天的交流我们至少有两个信息可以读出来，第一个收获到的信息是，在过去一年当中福特做得很好；第二个得到的信息是，在过去将近两年的时间，福特在2.0战略的推进的很顺。由此证明，福特在两年前，重组福特中国的业务，推出以安宁总为首的中国的团队，这个决策显然是对的。
　　其实这都是从现象来看。怎么去回顾福特在中国两年的变化？最重要一点改变还是福特和中国市场、和中国的消费者越来越近、福特品牌的形象在中国市场越来越清晰，这是最有价值的事情。由此我也相信，在未来，福特中国会做的越来越好。