波音启示录（三）如何成为波音那样的企业集团

　　本文原载于《卫星与网络》杂志5月刊
　　作者 | 刘峰 刘雨霏
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　　尽管波音近期出现了一些负面的新闻，但我们今天讨论的是百年波音所取得的辉煌成就。波音在发展壮大的过程中所经历的、所作出的什么样的选择，成就了今日的波音，这是我们行业及其中有志做大做强的企业所应该关注的重点之一。当然，波音对于危机的处理方式也值得我们学习，不过那就是另外的一篇内容了……
　　在面对多样化市场的时候，企业如何选择成长与发展的路径？是完全依靠自身力量在每一个市场从头开始打拼，还是通过＂以我为主＂的收购兼并，依托自身核心研发优势，在产业链上下游整合与布局，迅速占领市场的制高点？波音公司给出的答案是后一种。
　　在波音的发展历程中，很早就开始了多元化发展的尝试。在其发展初期，波音不仅仅是飞机制造商，还是航空运营商。波音创办的联合航空及运输公司一度是美国乃至全世界影响力最大的航空公司之一，波音还曾经纵向整合了飞机发动机的制造商，直到被国会强令拆解为止。
　　波音247内部的舒适客舱
　　波音247内部的舒适客舱，该机的唯一缺点就是载客量太少，这也是后来该机被道格拉斯DC-3超越的主要原因。
　　虽然遭遇了行政干预，但波音的收购扩张之路从未停下脚步。
　　1996年，波音收购罗克韦尔防务及空间系统分部；
　　1997年，兼并世界第二大飞机制造商麦道公司；
　　2000年，收购休斯航天和通信业务分部。
　　此外，波音公司还收购了澳大利亚普雷斯航空解决方案公司、陆地图像公司、杰普逊公司等民用飞机客服公司，拓宽波音民用航空服务领域的赛道。
　　因此，今天的航空航天企业如果想成为国际巨头，本着＂以我为主＂的原则，选择合适的机会去收购合并其他企业或者新建运营性企业，把自己打造成一个多元化集团企业，应是必由之路。
　　当然，打造集团企业并不是把一群公司简单地从财务、人事上合并在一起，更重要的是从文化和发展目标上整合起来，让子公司群为集团公司的总体目标而共同努力。百余年来，波音成功地做到了这一点。理工雷科的多元化发展探索
　　波音的多元化集团发展之路为中国企业的发展提供了很好的参照，理工雷科在多元化发展的过程中就借鉴波音的经验进行了卓有成效的探索。
　　2018年，理工雷科并购了苏州博海创业微系统有限公司，用这种形式参与了中国兵器工业集团有限责任公司早期的混改。博海创业掌握着相控阵雷达阵列前端核心技术，是目前国内这个领域较为领先的几家单位之一。这是理工雷科在雷达产业上的一个重要布局。
　　然后就是芯片领域，理工雷科在核心芯片、关键芯片上也做了布局，理工雷科自身就有70多人的芯片研发团队，自主研发的几款数字信号处理芯片在行业中得到广泛使用。同时。理工雷科也投资了一些相关团队开发射频芯片、数模转换芯片。所以，理工雷科几乎已经完成了生产链条的布局，下一步要朝应用端进军，围绕应用布局。
　　＂用这样的模式来拉动，我们就能够参与到更大的事业中，伴随着其它成果转化公司的发展，大家一起构成一个大的集团，成为波音那样的巨头。＂本文作者之一，理工雷科董事长刘峰这样描绘未来的发展图景。雷科行不行？
　　以波音为对标，理工雷科缘何有这样的底气？
　　首先，理工雷科作为北京理工大学与毛二可院士创新团队共同出资设立的一家高科技企业，具有两方面的突出优势。
　　一个方面来自于北理工的背景，作为一个武器系统齐全的军工院校，北理工拥有车辆、导弹、雷达、光电导航等专业，而且每个专业都是一个独立的学院。四大学院的专业集成在一起，就是完整的武器系统。
　　另一个方面来自创业团队，毛二可院士率领的科研团队为中国的雷达技术做出了战略性的贡献。尤其是毛二可院士，他和张直中、张光义、贲德几位院士共同主持研制的7010号工程，使中国第一次掌握了相控阵雷达这种高端技术。这座巨大雷达的遗迹至今仍矗立在张家口黄羊山的绝壁上，成为老一代中国雷达人的丰碑。毛二可团队的龙腾教授、刘峰博士等同样在学术界拥有相当高的声誉。从这个角度说，理工雷科从一开始就拥有业界领袖领衔的创业团队。
　　张家口黄羊山 7010 反导相控阵雷达遗址
　　而理工雷科的创办，正是这个科研团队不忘初心的产物。怎样才能让学术成果充分转化为实用化的工具？这是北京理工大学雷达研究所几代科研人员努力探索和开拓的方向，更是催生理工雷科这家企业的原动力。（参见本刊2016年08期《高校科研成果转化探索之路——毛二可院士与理工雷科的创业故事》一文）。这一段历史，和波音在初创阶段几乎一样：新兴企业在一定的技术积累下，通过军方合同来获得初期的收入，逐步完成技术和型号的成熟，进而实现公司生存和发展。
　　不但如此，理工雷科还对兄弟院系的科研成果转化提供指导，其高层人士表示：＂我们作为依托北理工背景的上市公司，积极参与北理工不同专业方向的技术成果转化，并且在这些成果转化的公司也有布局，例如参股，从技术上、管理模式上进行指导，帮助这些公司成长。＂百亿、千亿、万亿
　　今天的波音公司总市值已经超过了万亿人民币。而现在国内民营军工或航天企业，许多都做到了百亿规模。例如理工雷科通过业务拓展、上市与收购，已经非常接近百亿规模。但这与波音的差距还非常明显。
　　而且，波音做到今天的规模，经历了整整103年的历程。国内＂民参军＂的历史却只有10多年，许多民营企业成立至今还不到10年。那么，国内民营军工或航天企业需要什么机遇才能真正在百亿台阶上站稳脚跟，冲击千亿、万亿台阶呢？
　　登上千亿台阶需要新风口出现，或许是一场信息化的局部战争准备，或许是某个蓝海市场的出现。实际上，这两个风口正在按响产业的门铃。
　　首先是各类军用无人系统及其作战体系。特别是在体系底层，需要一系列真正智能化、傻瓜化、功能强大、可以配发到基层部队班组的无人装备，包括无人机、无人车等系列型号。而雷达、信号处理、存储等相关分系统是重中之重。有没有合适的雷达及相关产品，将决定整个无人化作战体系的成败。然而这个领域的国内国际竞争极为激烈，需要企业拿出打仗的态度，在传感器和解决方案等具体方向上取得＂硬核＂突破，并且在实际战事中得到验证。为了支撑千亿台阶的研发和营销，估计具体企业需要几轮到达数十亿级规模的融资。这对企业本身和资本市场来说，都将是很好的机会。
　　民用无人驾驶则是另一个蓝海。其中，传感器是无人驾驶汽车的首要技术之一，雷达又是传感器当中最重要的一种，承担着在昼夜条件下实现路面态势感知的任务。雷达是理工雷科的传统优势领域。如果能在某个省级规模无人驾驶示范项目中取得成功，就可以实施百亿规模融资，成就一个重要的里程碑。
　　从目前情况来看，包括理工雷科在内的很多企业大概处在波音1920年到1925年之间的阶段，而风口正在到来。巨无霸公司的营销门槛
　　在军用市场上如果能拿出产品，对营销能力的需求似乎就不会太高，但从长远来看，每一个巨无霸公司，都会在研发创新的同时，在营销上持之以恒地下功夫。这个问题，我们在《浅谈军品、民品市场打法的异同》一文中，已经谈及营销所能够带来的多种价值。同时，也不可忽略在民品市场上，营销所面临的两个门槛。
　　首先是卖出去。这在涉及生命安全的产品市场上尤其困难。波音飞机是在百年经营中逐步建立起口碑的，销售渠道和模式早已成熟。即使如此，新型号的营销也要面对客户的百般挑剔。而且，一旦发生设计或制造的质量问题，会对后续营销造成很大的挑战，通常还涉及到危机预案和危机公关等，最近的737MAX问题就是鲜活的例子。
　　其次是生产体系架构。进入民用市场后，如果产品设计合理、性价比优秀，导致需求井喷，企业可能会遇到产能与质量控制上的新问题。例如理工雷科正在研制的汽车雷达，考虑到企业本身的技术底蕴和文化背景，拿出不超过千元的消费级产品是毫无悬念的。这样的产品，完全可以实现汽车雷达的普及化、＂白菜化＂。但随之而来的巨大的市场需求，一时很难在理工雷科现有的框架下得到满足。而且作为一个从事专业产品制造的企业，很难立刻建立起消费产品所需要的各种生产、交付、安装、支持体系。这一切都需要渠道商、合作伙伴、资本等的加盟。
　　波音公司就是这样做的，它把精力集中在这样几个方面：做好设计和验证、做好生产质量控制、制定明确而可操作的标准、外包飞机维修维护工作并制定质量控制体系。在波音的支持和开放标准下，世界主要国家都在枢纽机场组建了飞机维护维修企业。例如飞机维修工程有限公司的车间就设立在首都国际机场的跑道边，我们每次进出首都空港都可以见到。
　　实际上，国内优秀的民营企业都已经意识到了这个问题。他们采取的方式分为两类，一类是外包给具有大规模制造能力的企业，一类是建立全新的自动化制造设施。前一类的模式比较成熟，在消费品行业比较多见。后一类具有自我挑战的意味，是马斯克所喜爱的模式。理工雷科打算选择后一种方式。这相当于为自己增加了一个研发项目，而且难度并不小。但如果能建成并顺利运转起来，效率、质量和成本控制能力将得到跨越式的提升。
　　任何企业想要真正做大，都必须深谋远虑，并为此扎扎实实地付诸行动。
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