如何借鉴华为开拓海外市场的经验？

　　华为是96年开始海外市场的！
　　华为96年进入俄罗斯，98年进入泰国，99年开始非洲，亚太，独联体和拉美，2002年进入欧洲，2005年才进去北美，当然，北美市场一直很弱。
　　由此可见，华为海外战略，也是由农村包围城市。
　　华为在拉美市场的突破很快，拉美国家生活节奏很慢，尤其是墨西哥，对别的国家没太多认知，认为美国老大，拉美第二。所以华为进入，一直很难拿下市场。
　　墨西哥市场是华为2009年啃下来的，从环境来说，2008年奥运会和美国次贷危机，让拉美国家看到了中国的实力，当下华为已经突破了巴西和阿根廷，这两个主要国家的突破，对墨西哥有反向的影响，加之美国对墨西哥电信运营的管控松动。这是主要的环境因素。
　　在华为组织上，采用Marketing组织，从深入了解客户需求，到解决方案答标能力，再到提升见客户的层级，最后建立本地交付能力。
　　作为华为的销售，对项目管理能力有很高的要求的，要分析客户，竞争对手，挖掘自身优势和不足，在营销配合上，采用更多赋能服务，以精兵强将做攻克，以客户为中心，对症(zhèng)下药。
　　2009年，华为突破墨西哥后，拿下的项目有4个。把能力投入，把人员配合上，围绕客户做功课，既要有时机，又要有能力。
　　西欧市场：西欧对非洲，拉美，中东，东南亚都是有辐射作用的，因为多数非洲和拉美都属于欧洲的殖民地。
　　当然在西欧，竞争对手也是非常强大的，爱立信，诺西，阿尔卡特都自己拥有自己的一亩三分地了。这需要在他们嘴里抢食吃。
　　2012年，华为破局西欧市场，西欧投出23个项目，华为拿下21个，但结果是，华为利润负数，是亏损的。但这个质的飞跃让华为在西欧打下了坚实的基础。
　　华为随后在西欧建立16个联合创新中心，用来保证和链接客户需求，并为用户做产品规划。抓住西欧从3G网络向4G升级的痛点。通过流程式研发，以研发实力，拿下客户。
　　华为的领导力模型：战略要从市场里面洞察机会，挖掘和分析业务创新，引导执行进行分解，到部门，到员工，才能落实。
　　华为在开拓市场中，开始一直是没有固定流程的，直到2012年，才总结出一套规范的流程，给销售人员一套完整的方法论，有管理，有授权。
　　华为铁三角是面向客户的做基本作战单元，客户经理，交付经理和解决方案经理组成铁三角，他们要不停的交流，获得客户最精确的信息和需求，并提供解决方案。
　　西欧市场的打开，对华为海外格局有重大影响，也促进华为从0到1的尝试，并进行了一系列的组织变革，基于对洞察的分析理解，华为建立了一套海外营销的标准化体系和方法论。