美禁令大限将至，任正非华为孤军奋战不现实

　　FUTURE | 远见 眺望 选编
　　近年来，美国疯狂打压中国科技。包括打压华为，抑制抖音等种种事件。前不久《南华早报》专访任正非，任正非说未来之路全靠科学家，我们科研经费的投资从来都是很多的。同时对华为如何应对冲击、华为的组织架构、华为如何因应全球变局、华为狼性文化的内涵、办企业的终极目的、未来中国科技的发展方向等问题作了回应。
　　9月15日，美国政府对华为的芯片禁令将正式生效，届时除非有特殊许可，否则外国芯片制造商不得在使用美国技术的情况下向华为供应其产品。面对困局，华为如何回应挑战？
　　今年春，香港《南华早报》专访任正非，任正非对华为如何应对冲击、华为的组织架构、华为如何因应全球变局、华为狼性文化的内涵、办企业的终极目的、未来中国科技的发展方向等问题作了回应。
　　任正非指出，如果我们不想死，就要向最优秀的人学习，即使对方反对我们。狭隘的民粹主义、狭隘的民族感情会导致我们落后。美国人能深刻认识到如何打击我们，我们可以对照深刻去理解如何继续把自己变得更好。华为的精神内核在于通过自我批判激发活力，就内部管理运营而言，则要把权力分散到流程中，以确保决策科学；要正确理解狼性精神的内涵，通过狼性精神争取胜利；要从全球化中汲取长盛不衰的力量。
　　在谈及中国未来时，任正非希望国家能够更加重视基础教育，特别是农村的基础教育。有了基础教育、基础研究、基础理论，我们才有突破的可能性，否则就不可能领先。而这也不是狭隘地为了战胜美国或欧洲，而是为了能够为人类做出属于中国人的贡献。
　　深战胜疫情的挑战，向最优秀者学习
　　郑尚任：最近中国国内的疫情平稳下来了，可是国外的疫情非常猛烈发展，这是第二波，对于华为这样国际化的公司来说，如何面对第二波疫情？
　　任正非： 第一，中国疫情稳定下来了，我们的发展速度可能会加快。 大家也看到了新技术对防止疫情蔓延的作用，包括远程医疗、远程教育、远程会议、远程办公……可以看到网络的重要性。大家急迫希望改善网络，我们要真真实实能满足网络需求。第二，即使西方国家现在受到一定疫情蔓延的影响， 但我们有相当多的项目是扩容项目、提高能力的项目， 这些项目并不完全在野外，可能 在机房就能完成。 因此，我们对客户的服务和发展并没有受到很大影响。影响一定有，但是没有这么大，我们有应对的办法。
　　郑尚任：在您个人的创业历程中借鉴了很多美国企业，甚至美国政治上的经验和智慧。可是过去两年中，美国与中国的摩擦日益加剧，美方有点非致华为于死地而不可的态势，您认为美国是敌还是友？
　　任正非： 如果我们不想死，就要向最优秀的人学习；即使对方反对我们，我们也要向他学习，否则怎么能先进呢？科技公司不先进就一定死掉了。因此，不想死就要努力学习。 制裁华为只是美国少数人意见，他们不代表全美国人民，不代表美国的企业。我们和美国企业的合作还是很认真的，还是真诚与美国科技界、美国企业……加强合作。网上科技论文非常多，论文是全世界公开的，我们也去读一读。不能有狭隘主义，还是要认真向美国学习，因为它最强大。
　　郑尚任：从长远角度来看，中国与美国的摩擦是不是不可避免的趋势，而华为是不是成为中美两国之间博弈的棋子？
　　任正非：首先，中美之间的冲突我不太了解，它们之间有什么矛盾，我也不太清楚，我们研究的是华为怎么能生存下来。华为生存下来的唯一措施，是向一切先进的老师们学习，孔子说＂三人行，必有我师＂，少于三人也有我们的老师，应该向他们学习，将来才会有继续前进的可能性。
　　狭隘的民粹主义、狭隘的民族感情会导致我们落后的。我们整个公司从上到下20多万员工，走到今天，你听不到一句反美的口号，大家都在认认真真学习美国的先进。 美国国防部最近几篇文章《5G生态：国防部的风险和机遇》《马蒂斯关于军人部署的命令》都贴在公司网上，我们认为写得很好。 他们能深刻认识到如何打击我们，我们可以对照深刻去理解如何继续把自己变得更好一点。
　　在自我批判中求胜，在分散权力中求强
　　郑尚任：过去二、三十年内，从您自 己经 验，您觉得哪个事件或者时间段促成了华为和美国恶性循环的局面？
　　任正非：没有这样的时间段。因为我们从一开始就认为美国很强大，认真向硅谷公司学习他们如何奋斗的，我们是努力奋斗走过来的。美国的法制也很健全，我们也努力学习美国的法制，如何能够使自己公司规范，避免一个人说了算。这些都是促成我们公司今天良好发展的基础，在发展过程中没有任何里程碑的事件，如何走到今天，我们也糊里糊涂的，也可能糊里糊涂走到明天。 总之，任何时候不放弃自我努力、不放弃自我批判。我们公司最大的优点就是自我批判，找个员工让他说他哪里做得好？他一句话都讲不出来，但是让他说自己哪里不行，滔滔不绝。因为管理团队只要讲自己好，就被轰下台；只要讲自己不好，大家都很理解，越讲自己不好的人可能是越优秀的人。 只要他知道自己不好，就一定会改，这就是华为的文化——＂自我批判＂。 美国就是自我批判的典范，美国电影情节从来都设定美国政府输。
　　现在一边弹劾特朗普，他一边干活，这就是自我纠偏机制。 我们要学习这些机制，不能让一个人说了算，否则公司将来就很危险。 美国哪一点好，我们就学习它，不至于与我们的感情有冲突，这没关系。
　　谭卫儿：能否分享一下，您个人如何把美国好的东西移过来在中国土壤上？很多人说中国土壤上有些东西不能照搬西方的，但华为是个不一样的例子。 如何在中国土壤上培养出一个华为，中间有没有思想斗争的地方？
　　任正非：没有内部思想斗争。因为我们公司在改革之初， IBM顾问做咨询时提出一个条件＂改革的结果就是把你们自己的权力干掉＂，他们讲得很清楚，改革把所有权力都放到流程里，流程才拥有权力，最高领袖没有权力，只能做规则。 因此，改到最后结果，我就成＂傀儡＂了，我越是＂傀儡＂，越证明公司改革成功。 向西方学习流程以后，每个环节都拥有权力。如果要越过权力去干预时，只能在规则上改变，改变规则是我们的权力，但规则不能说改就改，要反复讨论才能改。跟美国立法一样，多少年都立不起来，越吵越明白，越吵就越现实。很理想的东西往往是实现不了的，而讨论达成的东西往往会慢慢的实现的。因此，我们内部最高层领导，越高层的领导越没有权力，都通过授权授出去了。这些都是我们在改革过程中的体会。
　　西方国家虽然发明了流程权力，但是西方公司还是把权力寄于CEO一个人，什么事情都由CEO说了算， 万一CEO打瞌睡，没有接电话怎么办？而我们很多事，我们都不知道就循环完了，可以有小循环、中循环、大循环，自我循环优化，不同的循环有不同的流程、不同的权力分配、不同的监督机制。这些方面，我们都是认真学习世界先进的管理经验。
　　郑尚任：刚才提到所谓＂洋为中用＂的概念，华为的股权结构也是非常特殊的案例。您当初创业时，是基于什么考虑想出这个结构的？可否分享一下？
　　任正非：第一，因为我们与房地产等其他企业不同， 华为公司的财富在每个人的脑袋里， 不可能把他们的脑袋都割了装在我的口袋里。他的脑袋还在他头上，公司靠他的脑袋创造财富，可能创造得多，也可能创造得少，所以要给他的脑袋回报，创造出的财富要给他一些。 第二，科技企业是有继承性的。员工昨天创造出的成果，明天、后天、再后天……也会发挥作用。不能说昨天发了奖金给他，今天我们就可以白用。所以，我们用股份的方式回报员工昨天的劳动，昨天的贡献被继承下来，还在创造价值，就用获取分享制来分享劳动成果。当初没有想什么结构，都是慢慢形成的。就一句话，你昨天创造的劳动，也要给予肯定，分一点给你，分多少，大家评。通过积累的方式，凝结起来这支队伍。
　　轮值掌舵激发活力，狼性精神铸就战力
　　郑尚任：华为有三位轮值董事长，每个人出任六个月，外界对轮值机制很不了解，每六个月换一个人。您刚才提到，西方CEO万一打瞌睡了，公司就不行了。在这个架构中，如何淡化这种个人色彩，如何确保整个管理团队的一致性和统一性？
　　任正非：当值的轮值董事长是公司最高领袖，不当值的轮值董事长也在起辅助和制约作用，常务董事会、董事会也要对轮值起到制约作用。董事长执掌持股员工代表大会，有罢免不合适高管的作用。因此，轮值董事长并不完全是天马行空的，也受到权力制约，权力是关在笼子里的，＂王在法下，王在集体会议中＂，轮值是在公司制度规则下运行。不当值的人也在同时工作的，不是闲着，只是最后的决策权不在他。没有当值的人实际已经在准备他上台之后如何推动前进，并不是上台以后才开始管理改革的。 准备改革的方案和文件他已准备好了，己经进行了充分的调研，等他上来之后就会拿出很多文件来讨论，如果上台以后才开始准备做，那是来不及的，文件没有做出来就到六个月下台了。每个循环的人，包括远循环、近循环，他们都在分工做上台以后的改革，而且也不是他说了算，都需要集体通过，公司一致性没有受到太大影响。
　　轮值机制最主要是保护干部，不能一朝天子一朝臣。 比如，他对一个人印象不好，不可能上来就把他换掉？要经过集体讨论，旁边还有两个轮值、四个常董，还有董事会成员、董事长，牵制着干部的使用。所以，我们公司不存在大规模高级干部和高级专家流失的问题，继承性非常强，干部稳定性非常强。每个干部都不怕领导，这个领导不喜欢我也没关系，过几个月他就下台了，我用工作结果来证明我是好的。轮值的作用：一，让公司长期保持新鲜感；二，保持干部稳定性；三，下台期间就是他的准备再次上台充电时间。他在全世界跑，指导工作是起作用的，因为他也是高级领导。他与各个部门去座谈，已经胸有成竹，上台以后如何进一步推动改革，做准备。上台以后当机立断要处理问题，他要充电，是下台后的期间充电，上台了没有时间充电，保持合理的循环。应该说，轮值机制整体是比较成功的。 常务董事会也有任期制，每五年接受一次选举，可能选不上。即使这个人太优秀了，能连续选上，最多只能干三届。 高级干部要有退出机制，否则年轻人成长不起来。 轮值期间，有很多董事、高管都跟他们在合作，这些合作就是下一代接班人在培养。我们也在摸索，不能说肯定做得好。
　　郑尚任：华为作为一家非上市公司，以上市公司的方式来公开每年的业绩，这是一个很新颖的设想。当初内部肯定有很多反对的声音，作为一家非上市公司把公司商业数据、机密都给全世界看，您当初怎么设想的？为什么有这个做法？
　　任正非：第一，我们每年有数千、上万个国际合同要投标，每个合同投标时都要附上审计报表，没有审计报表，我们连投标资格都没有。
　　所以，我们的审计必须是世界上最权威的公司，现在是KPMG，长期对全世界170多个国家多种业务、多种范围审计，每年3月左右出审计报告。审计报告是要公开的，目的是让客户对我们信任，投标时客户的董事会还要对这些报表进行审查。审计不只是财务报表，很多细节都在看。如果我们没有非常严格的管理制度，那就会混乱不堪，国际运营商、国际客户怎么会信任我们呢？所以，公开的不只是财务报表，财务报表只是一个形式，我们公布的东西多了，必须公布，非上市公司并不等于比上市公司自由和管理差。我们要对全世界客户负责，首先是公开，每个合同投标都要上审计报表，因为这些合同可能要经过客户董事会审批。从这一点来说，我们公开报表并不是被迫的，本来就有这个需要。 第二，我们内部从来没有不同意见，大家都认为要公开。
　　郑尚任：华为企业文化是比较特殊的。说到企业文化，有些员工批评了华为的所谓＂狼文化＂，说科技领域有＂996＂的说法，华为似乎是＂007＂，0点工作到0点，每周7天，没有休息的时间。您个人觉得在中国企业界，生活跟工作之间的平衡把握得如何？
　　任正非：第一，我们没有996的说法，不知道是哪个公司的说法，更没有007。我们在劳动合同方面高于中国标准，因为要接受欧盟调查，如果我们加班过多，他们（欧盟）没有加班那么多，这是对欧盟劳动者不公平， 会 制约。以我们最基层的员工想多加一点班也不行，超过一定小时数以后原则上是不再给报酬的。至于少数科学家、少数特别高端的人员，在有使命感的情况下多一些时间工作是有可能的，这也是有时段的。他们经常去樱花的国家在树下开会，在法国 熏 衣草从中开学术会，半休息、半开会、半聊天，头脑风暴几天再回来，也是有弹性的。所以没有996的说法，007就更没有了。 我们认为狼有三个特点：敏感性、团队性、不屈不挠性。
　　第一，狼最大特点是鼻子很敏感，能知道客户的需求在哪儿，能知道十年、二十年后科学技术的方向在哪儿。狼的敏感程度很重要，狼很远能闻到肉，冰天雪地也要找到那块肉。这就是对市场的敏感、对客户需求的敏感、对新技术的敏感，代表一种敏锐的认识。
　　第二，狼不是单独出击，而是群体作战，代表了团队精神。一定要有团队精神，做得好的是谷歌军团，我们现在也学这个东西，当然我们也把批判谷歌军团的文章同时放在网上，一边支持、一边接受批判，也是组成团体。这个世界单打独斗是不会成功的。
　　第三，狼还有一个特点是不屈不挠，拼死拼活也要做成这件事。干部不能发现有困难就要求换岗位。为什么要换岗位？换到别的区，即使从高职位换到低职位岗位，也会压制了那儿的年轻人成长。不能换，死也要死在这个战场上，不行就去给这个团队煮饭，也要在那里，战役打下来，你也是有功的。原来是一把手，退下来可以做＂炊事员＂、做后勤保障、做环境、做场景、做人的工作……我自己就是一个后勤保障人员，主要是倾听困难，各个方面有什么困难，组织解决困难。  ＂狼文化＂可能是被外界曲解了，其实就是三个精神：敏感性、团队性、不屈不挠性。我们既没有996，也没有007。
　　从低端打入高端，从中国走向世界
　　郑尚任：早在＂一带一路＂倡议之前，华为已经有十几年在新兴市场开拓了你们的业务，包括非洲、东南亚各国、拉丁美洲。为什么刚开始走出去时华为不考虑先走入高端市场或者盈利额度比较高的市场呢？
　　任正非： 当时，我们在国内的市场空间没有那么大机会，我们要生存下来，需要走向国际市场。走向国际市场时，我们选择了先从非洲启动，因为非洲正处在战乱阶段，很多西方公司都跑了，但非洲还是要通讯网络的。我那时去非洲，到处战火纷飞。 我们在非洲的市场占有率世界第一，就是当时积淀下来的。随着我们越来越先进以后，才能走入高端国家。
　　当年我们并不先进，在中国市场上也不先进，我们在早期成长时，中国市场是让西方国家100%占有了，我们只能从市场缝隙里先做一些简单的东西，一步步成长起来的。 中国刚开放改革时是非常落后的，所有西方设备在中国市场是都是供不应求、如饥似渴的。西方公司不需要推销设备，而是中国买家大量排队，等西方公司给一点设备，西方设备在中国非常好卖，因为他们已经成熟了，也先进了。他们派到中国来的人对中国文化比较熟悉，比如中文讲得好、英文也讲得好，也很英俊潇洒、风度翩翩，所以他们来与客户喝喝红酒、谈谈哲学、打打高尔夫就做完生意了。他们这样没有＂狼文化＂，没有努力，后来就让我们一点点掏空了。不是我们抢了他们的市场，是他们自己把市场丢失了。所以，我们这样持之以恒的努力，通过几十年努力，慢慢走到前沿上来了。 第二，由于我们不是上市公司，对未来的投资是非常舍得的。考核干部有一个指标，＂土地肥力＂够不够？不仅仅看你割了多少庄稼，还要看土地肥力够不够？明年、后年、十年、二十年以后土地还能不能保持旺盛的肥力。
　　对未来的投资主要靠科学家、优秀的商业领袖，科学家最大优点是花钱，没钱他怎么做科学研究和实践呢？所以我们科研经费的投资从来都是很多的，今年的科研经费要超过200多亿美元，去年150多亿美元，今年又增加了58亿美元的预算，这一点我们很看重。 我们自己知道，丢在土地的肥料明年的庄稼会挣回来，为什么舍不得投呢？我们内部很统一的认识就是要增加土壤肥力，不能去透支土壤，这两年把庄稼割了，明年不长庄稼怎么办？
　　谭卫儿：在中国推动＂一带一路＂方案时，华为能为这些国家做什么？现在有没有什么困难把华为的技术带到＂一带一路＂沿线国家？
　　任正非：＂一带一路＂主要是基础设施建设，投资很大。我们的合同总量很小、短期，我们客户非常有钱，他们赚得比我们多，所以他们有足够的钱购买我们东西，他们并不需要大规模贷款。客户是小规模、小合同，相对＂一带一路＂基本建设投资规模太小，所以我们和＂一带一路＂没有耦合关系。不在＂一带一路＂的国家、在＂一带一路＂的国家，都是我们的客户，我们都在努力。
　　华为孤军奋战不现实，中国一定要重视基础教育
　　谭卫儿：自从华为被美国制裁，您女儿孟晚舟在加拿大被当局扣留之后，过去一年半时间中，您本人有没有华为＂救火队长＂的感觉？您在过去18个月内做的专访比过去三十年的专访总和都多, 不断出来为华为解释。您作为一个父亲，又是华为的创办人，怎么处理这个危机？您的角色是什么样的？
　　任正非：如果说我是＂救火队＂，主要是在内部的科学研究和生产连续性方面做了很大贡献，会见媒体只是一部分。因为公司不能是光靠讲，而是一定要生存下来。要生存下来就有非常多的问题，内部的工作量反而大一点。我最主要的贡献是危难时候使公司保持实力，这是最最主要的。 谭卫儿：您对于最坏的结果有没有心理准备？怎么面对？ 任正非：我相信不会有最坏的结果，因为全世界像华为这么守规矩的公司，西方也很少。美国情报系统花了十几年的时间，集一个国家的力量在找我们的茬，至今也没有拿出什么证据来。
　　谭卫儿：追问一下，您曾经当过军人，军旅生涯对您的个性影响大吗？甚至包括您对家人、对女儿的歉意，受到军人生活的影响大吗？
　　任正非：在我年轻时期，当兵是最好的出路，好不容易有机会当兵能到辽阳化纤厂去做工，今天来看就是农民工。当时要建设辽阳化纤厂，国家调任何一个施工单位都调不动，他们都不愿意去那么艰苦的地方，只好调军队，军队里没有那么多技术人员，就抽调我们这些＂半坛子水＂去，我们才有机会在那里工作。我认为还是幸运的，因为当时引进的是非常先进的法国化纤设备，对我们来说是个很大的机会。我们把精力用到工作中，自然对家庭关怀不够，因为和家人相隔几千公里，怎么关怀？那时没有手机和微信，打电话极其艰难，即使打通电话放声喊，对方也听不清楚，只好写信，简单的问候。你说歉不歉意？歉意，人生都有遗憾。
　　谭卫儿：您刚才提到华为公司的文化，要避免＂一朝天子一朝臣＂的做法，但是您作为华为的创始人，怎么看您自己？您认为自己是华为的精神领袖还是其他什么角色？现在外面的人把您看成华为的象征甚至是精神领袖，您会不会考虑彻底退下来？还是一直要工作下去？
　　任正非：彻底退休是迟早会发生的，因为人总是会死的，不可能永生嘛。至于什么时候退出呢，有一个合理的审时度势的时候。现在我不是华为的精神领袖，而是傀儡领袖。我在这儿像傀儡一样，轮值、常务董事会……各种机构努力在运作，我就像泥菩萨在庙里，象征性意义，因为我不管具体任何一件事，包括具体干部使用也不怎么管。因此我存在与否，现在对公司没有多么大的影响。我早就是傀儡，未来也逐渐是个傀儡，就像泥菩萨一样越变越小，到最后，这个菩萨就没有了。
　　谭卫儿：您把华为带到全球技术上领先的位置上，总结一下，未来的日子有什么事情令您最担心？您最怕的是华为失去领先的地位，这种压迫感强不强？每天担心的是女儿还是领先？您做泥菩萨也好，给华为精神上支持也好，什么事情每天晚上令到你睡不着觉？
　　任正非：对我们来说，最主要的是公司＂单刀直入＂，需要外部环境，华为孤军突进去领先，这是不现实的。对我们国家来说，要重视基础教育，特别是农村的基础教育。中国历朝历代，伟大人物不少出自农村，说明乡村是能出优秀人才的，所以要重视农村的基础教育。有了基础教育，才会有基础研究；有了基础研究，才会有基础理论；有了基础理论，我们才有突破的可能性，否则就不可能领先。中国这70年来教育、文化进步很大，但是现在从国际的环境和责任来看，我们国家的基础教育还是进步不够，还需要更多努力，这样才可能使科技＂星星之火＂燃成＂熊熊大火＂。这些年我们在全世界跟非常多的科学家合作，跟全世界几百所大学合作，这样支撑了我们的发展。 我们更希望中国多年以后变成全要素的国家，现在主要还是工业创造、工程创造，还不是在要素创造、理论创造上，希望我们国家在这方面发展，才能支撑很多企业在世界领先，在信息产业不领先，产品服务就卖不出去了。
　　以网络安全为指向，向全球化要力量
　　郑尚任：跟您请教网络安全的问题，世界各国是否能够对全球的网络安全标准达成共识？
　　任正非：人在世界上最大的奋斗目标，首先是自己要生存，其次是自己要安全，这是人类的共同认识。所以，欧洲率先提出了网络安全标准，包括GDPR隐私保护标准，这就很好，如果大家都遵循这个标准，那么网络安全问题迟早会解决的。我们现在支持欧洲的标准，也投入了大量科研经费重构我们的网络，因为我们这个网络架构是从小公司累积过来的，能不能适应未来的大结构还不一定。所以，我们引进了非常多优秀人才在重构网络。如果说通过几年的时候，能完全达到欧洲的高标准，又能实现网络极简，那我们为人类服务的能力就大幅度增强了。我们相信世界能够在网络安全和隐私保护上达成共识。
　　郑尚任：您一直也说华为的网络设备是安全的，并没有为中国的安全部门设任何的所谓＂后门＂，请问在这个节点上如何说服客户？尤其是在欧洲这个您说的最重要的市场客户？
　　任正非：第一，我们的网络设备本身就是安全的，因为我们从上到下都没有恶意的想法。但是在技术能力上，我们能不能达到欧洲的标准？还要努力。欧洲客户与我们合作十几年，有些二十年了，他们在合作的过程中已经对我们有了深刻的理解，我们没有这个问题。三十年来，我们对全球170多个国家、30亿人口提供了网络设备，没有出过一次恶性网络安全或隐私保护问题，这说明，在过去传统网络中，我们就没有这个问题。第二，我们未来新网络架构要适应新的社会发展，比如云化、大流量、人工智能……还是要把网络安全和隐私保护放到重要位置上，否则将来没人敢用我们的网络。
　　郑尚任：现在美方在对苹果公司施压，让它开发网络设备，会不会演变成一个世界出现两个不同的5G标准的局面？
　　任正非：美国有足够的科技力量、足够的能力做这个事情，美国公司有几千亿美元的现金储备，完全有能力做好这件事情，这点我们是基本相信的。但是世界5G标准还是只有一个，如果出现两个标准，另一个标准的地方，你怎么能进得去呢？对于你自己，划出一条线不过去另一边，你怎么知道那边的公司不会跑到你的地盘来呢？本来全世界都是美国占有的，美国说这块我不去了，那是自己约束自己，是很遗憾的。 所以，我们相信美国在科技上完全有能力领导世界，完全可以涌出新产品来，但是世界标准只有一个，所有人都要互联互通，不互联互通的产品是没有价值的。
　　郑尚任：由于美国商务部的实体清单，华为在供应链上进行了很多OS和零 部件 的调整， 华为是否有能力完全把供应链去美国化？
　　任正非：这是不可能的。美国公司也要生存下来，只是要在一定标准下，美国公司是可以销售、供应的。现在我们还是大量购买美国的器件，只是如果美国政府提高标准，有一部分就不能卖了，这些要替代。大部分美国芯片厂家还是在销售，不会不销售。  郑尚任：完全去美国化是没有必要的？ 任正非：全球化已经形成今天这样的局面，缺少任何一个角落都会有问题。 菲律宾在疫情情况下停产了两天，我们都很紧张，担心供应部件，要想办法帮助它，介绍应对疫情经验。菲律宾关两天我们都接受不了，更不要说美国了。
　　郑尚任：所有通信设备的核心都是芯片，华为是否有一整套芯片的替代方案？
　　任正非：是的，我们能完全自己供应自己，但我们还是在买高通芯片， 今年买多少不知道，以前每年都是购买几千万套芯片。只要美国批准，英特尔、高通……很多公司，我们都在采购，都是大规模买的。为什么不买呢？他们都是我们几十年的朋友。我们自己也能生产，但是也要买别人的，这是我们能活下来的基础，不因为我们生产的芯片便宜，就不买别人的。万一有天我们不行了，别人也不卖给我们，我们不就死了？所以，同时购买，即使我们有了也要购买，互为备份。
　　郑尚任：国内生产的芯片是否能完全符合华为自己的要求？
　　任正非：国内芯片厂家目前生产中低端芯片还是有能力的，但是高端芯片能力不足。任何一个芯片制造公司都需要一个成长过程。
　　突破基础理论，造福人类社会
　　郑尚任：我们到华为访客中心拜访时，看到很多先进的设备，还有未来5G科技可以实施的愿景，您个人对5G的未来，无论是大数据还是物联网、人工智能，有什么看法？您觉得这些科技将会如何改变中国？
　　任正非： 我认为不是改变中国，应该是改变人类，不能这么狭隘。 比如，华为松山湖园区是用5G建的，沙特油田也是用我们的5G来建工业园区网。将来5G最主要不是提供大流量，如果只是提供超大规模流量，那5G本身就失败了。5G有很多性能适合用于工业控制，它的高带宽、低时延等功能都有利于工业制造。现在差不多一半的工业制造，比如飞机制造厂等一些工厂，完全可以用5G来做自动化和人工智能的管理，但对于太精密的制造，现在还有些达不到，还在攻关。5G面向企业业务，这叫ToB，面向消费者是ToC，我们认为最大用处是ToB，就是给商业用户使用，造出一些先进的东西。 比如巴西的大露天矿山，它可以完全无人化，就用5G来控制。大农场也完全可以无人驾驶，拖拉机24小时耕地，只要记得加油就行。在非洲艰难困苦的地区，如果有农业机械24小时作业，这会有多好的效果呢？这些技术还有很多用途，5G也只是刚刚诞生，在使用功能上还没有达到很强的程度，比如防抖动的功能，还要继续在数学、理论上研究，使得在更短的毫秒级抖动中保持稳定，这样可以在高精密制造中发挥作用。5G刚刚发展，后面路还很宽、很长，我们特别相信美国的一些观点和思想方法，他们完全可以起来超过我们的，华为做不完那么多生意，需要更多的伙伴一起合作。
　　谭卫儿：很多人心目中的中美经贸争端，华为是中美科技战、技术战的牺牲品，您怎么看华为将来的发展，您刚才说担心时间赛跑，华为被美国超过了。您觉得华为会被超过吗？时间领先了多久？你有危机感吗？
　　任正非：本来社会就是你追我赶，交替性领先，没有哪家能长期绝对领先。＂后有追兵＂对你有好处，让你要跑得快一些，否则屁股被狼吃掉了；若是在后面的也要跑快一点，否则就咬不到前面羊的屁股了。所以，你追我赶，这对企业是有好处的，有激励性作用。
　　谭卫儿：华为被美国打压的情况下，内地有很多人说华为代表我们中国的企业，变得有点民粹，反而您本人还会用苹果的产品。您怎么看把华为当成中国象征的现象？
　　任正非：因为我们本身是全球化公司，外国科学家占有很大比例，外籍员工有4万人，主要是中、高端。因此，我们是在全球化进程中获得成功的。我只是希望我们国家能更重视教育，真真实实地在教育上和美国、欧洲达到一样的水平，加强孩子们的创造性，这样未来几十年以后，中国也能在基础理论上为人类做贡献。  我们不要认为创造基础理论是要战胜美国、战胜欧洲，这是错的。任何基础理论都是为了造福人类，中国也要为人类做贡献，不能只索取、不贡献，我们要贡献很多基础理论，有时候要 做坐 数十年的冷板凳才能出来基础理论。5G标准中，高通的长码标准是60年代美国一位数学家的论文形成的，我们5G的短码标准是土耳其教授十多年前一篇数学论文演变过来的。所以，人类社会要多少代才能在理论上为社会贡献。我们只是希望中国将来给人类社会多做一些贡献，这个贡献就是理论突破。
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