外部强敌环伺，内部荆棘丛生，张勇带领阿里放手一搏

　　界面新闻记者 | 程璐
　　界面新闻编辑 | 宋佳楠
　　面对24岁的阿里巴巴，张勇决定通过自我变革来实现自我纠正。
　　3月28日晚间，阿里巴巴集团董事会主席兼首席执行官张勇以一封全员信的方式，宣布启动24年来最重要的组织架构调整：＂1+6+N＂组织变革，在阿里巴巴集团之下，设立六大业务集团和多家业务公司，未来这些业务将保留独立融资和上市的可能性。
　　据了解，这轮变革由张勇发起，已分别经集团合伙人与董事会一致通过，目的在于让组织更敏捷、更快速地响应市场的变化和竞争。
　　从集团顶层入手，也意味着创始人级别的马云了解并支持此次变革。
　　一位阿里内部人士向界面新闻表示，当天早上就听说了集团将被拆解的消息。此前他一直好奇，当组织变得足够庞大之后，到底需要以什么样的形态作应对？现在终于尘埃落定，＂集团的人都在想自己要去哪里。＂
　　此次变革，并非简单的公司变化，而是组织上和管理上的完全独立。业务集团和业务公司将分别成立董事会，实行董事会领导下的CEO负责制，新CEO们将对各自的董事会而不是张勇汇报。
　　以＂变＂制变
　　＂变化＂，可以说是阿里员工最为熟悉的两个字。历史上，阿里以每年平均2到3次的速度作出或小或大的组织调整，阿里高管轮换与之相伴。而更复杂的变革，自阿里1999年创立以来就保持了数年一变的频率。
　　本世纪初，阿里在国内首次提出电子商务这一概念，以强大的组织能力和企业文化，成为中国一众互联网中最有战斗力的公司之一。
　　2005年，支付宝从淘宝中剥离，成为一家单独的公司专门做支付平台，之后就长出了蚂蚁集团。
　　2010年，淘宝被拆分成＂C2C+B2C+搜索＂三个模式的部门，全面探索电商模式。到了2011年6月，淘宝网进一步＂一拆三＂，由此长出了一淘网、淘宝网和淘宝商城（后更名＂天猫＂）。当时阿里内部对于B2C还是C2C谁能跑出来，没有达成共识，因此三家分拆，分头试水跑结果。
　　这也为阿里后来的核心电商业务打下了坚实集中的基础。阿里早期贯彻的战斗力、执行力，也让其成为互联网届的黄埔军校，向行业输送了一批又一批人才，如前美团COO干嘉伟、滴滴创始人程维等人。
　　2012年7月，阿里巴巴宣布将原有6大子公司的体系调整为7大事业群，被称为阿里史上的＂七剑下天山＂，各总裁直接向马云汇报，希望借此加强各事业部之间的合作。
　　仅仅半年之后，7大事业群继续拆分为25个事业部，采取总裁负责制，内部赛马，这在当时马云的眼中被称之为＂阿里13年来最艰难的一次组织、文化变革＂。 彼时，京东、唯品会等行业对手崛起，移动端流量兴起，为了面对内外部市场环境变化，阿里需要给出应对策略。
　　对于此次的＂1+6+N＂的组织变革，张勇称也是酝酿多年，经过过去几年的多元化治理铺垫，阿里才有底气跨出这历史性的一步。
　　2015年12月，新任阿里巴巴集团CEO的张勇力推＂大中台、小前台＂战略，整合阿里生态能力，支撑前线业务更加灵动、敏捷。中台的价值在于，利用成熟的技术和经验，快速复制新业务，阿里旗下的聚划算、盒马鲜生都是通过中台快速搭建起来的。
　　＂但问题在于，整个中台的技术架构没有跟上业务的演进速度。增长进入稳定后，公司再想实现颠覆式创新，中台反而成了组织效率上的拖累。＂界面新闻曾解读过中台的特点与变化，大企业到一定程度就会出现制度性低效等问题。
　　然而，外部环境今非昔比。2019年之后，阿里在各个战线、各个纵队上都遭遇了强敌环伺。拼多多、京东和抖音的迅猛扩张，直接威胁到阿里最核心的电商业务；本地生活领域有美团劲敌和抖音的突袭；国内云计算厂商蓬勃发展，支付赛道也变化颇多。过去阿里主打的体系优势，让各业务产生意料之外的化学反应，反而成为拖累。
　　有业务人士对界面新闻表示，阿里的决策机制是从上到下，当体量足够大的时候，多业态下利益链条错综复杂，决策链路也变得越来越长。
　　＂很多人不习惯互联网增速的改变，有些创新在盲目浪费资源，比如一个看起来再简单不过的事情，由两个不同团队操作时，就会产生分歧，谁也说服不了谁，最终只能相互内耗。＂上述人士说道。
　　相较于京东创始人意志的强势，阿里这艘巨轮的转向难度更高。张勇也曾在内部多次提出，阿里巴巴的集团策略不应该在整个集团内一刀切，以阿里的体量和复杂程度，任何一刀切都极其有害。
　　因此，变化势在必行。
　　2019年，阿里旗下的云智能、B系两个业务板块开始实行板块治理，由业务总裁代表集团分管。
　　2020年，阿里提倡打造敏捷组织，推行多元化治理结构下的经营责任制，并在2021年双11之后，进一步推进这项制度。
　　2021年12月6日，张勇在CEO和事业群总裁之间，设立了四个分管大总裁，成立国内数字商业、海外数字商业、本地生活、阿里云智能四大业务板块。随后，盒马、飞猪等业务分别成为独立的环路公司，有自己单独的薪酬、福利、预算和员工期权激励机制。
　　种种动作都在释放这样一个信号：阿里告别规模竞争后，将更加关注质量竞争。
　　勇于＂杀死自己＂
　　伴随着＂1+6+N＂巨大组织变革的落地，阿里充分给各个业务集团放权，让他们拥有空前的灵活性，自行决定不同的组织形态。具体到业务人员的反馈是，重点关注自负盈亏的能力，业务有独立上市的可能，以产生市场激励效果。
　　张勇在内部信中强调，让组织变敏捷，让决策链路变短，让响应变快，是本次变革的初衷和根本目的。
　　变革的好处显而易见，首先能提高母公司和子公司的估值、融资能力。目前阿里巴巴的市值在2500亿美元，仅电商竞争对手拼多多的市值就有920亿美元。以阿里旗下云计算集团、菜鸟集团的体量来说，都因为业务打包，在估值上有所打折。
　　其次，分别融资上市，意味着更高的流动性，母公司和子公司都可以分别拓宽融资渠道，降低融资成本，得到更好的资金支持，各业务也能公开透明地接受市场验证。
　　对于本地生活、大文娱这样的业务来说，他们第一次和强势的核心电商业务站在同一起跑线，拥有更自由的决策权，明确了自己的方向和边界。
　　但各业务负责人的挑战也随之而来。首先集团内部不再输血，与过去动不动就轮岗相比，他们需要更长期地对业务未来负责，直接与京东、拼多多、抖音乃至美团相争。
　　变革也可能让管理层变得更加谨慎，每一个创新、每一笔补贴能获得多少效果，需要得到充分论证。
　　还有更多细节尚待披露。例如在后续的人员流动上，中台员工要到哪里去，转岗下沉到业务还是离开？集团HR体系、OC体系会怎么动？各业务之间未来的协同和互补要怎么做？不同业务下员工一次拉齐的职级、薪酬会有哪些变化？大量没有创造直接价值的冗余部门是否会被干掉等等。
　　但＂变＂这件事是确定无疑的。
　　张勇选择在马云回国的第二天，就交出了对组织架构升级思考的最新答卷，可见其决策早已经过深思熟虑。这位职业经理人出身的掌舵者，深谙战略的重要性：＂一切商业竞争，到最后都会变成组织的竞争＂，＂互联网企业看上去都是依赖互联网、技术来发展的，但背后的战略、资源和执行力却决定了不同的高度和成绩。＂
　　新的＂1+6+N＂，是阿里的新起点，但张勇不惧怕试错。这家涵盖了电商、云计算、本地生活、文娱、物流、金融等领域的巨型公司，选择用一贯擅长的组织活力来应对挑战，把握未来。
　　＂我喜欢说一句话，如果我们不杀死自己，就会被敌人杀死，你要抱有杀死自己的勇气。＂今天，张勇又拿出了勇气，但他能否用变革带领阿里涅槃重生，还需要时间来检验。