小电市场的当下与未来积累与沉淀，总能走的更远

　　将小家电消费需求的产品和品牌供应链优势进行链接释放的，是渠道。
　　如同十年前没有火起来的电蒸锅和空气炸锅一样，当时因为缺乏能够广泛而精准的投放，和覆盖目标人群的渠道。今天，多元的渠道带来的流量的分流，同样也带来了销售的机会。十年前没有接触到的人群，今天有各种各样的渠道和形式能够触达。
　　过去品牌做大众化产品，而电蒸锅和电烤箱这种小众产品找不到或者不能精准找到目标人群，在今天都可以通过大数据一一实现。无论是次世代、Z世代，还是母婴银发，无论是小镇青年、斜杠青年还是精致白领，土豪富翁，在大数据下，不仅可以实现细分人群，链接渠道，还可以实现品牌更低成本的投入，因为精准投入，成本更低，而效益更高。
　　打通渠道，还有一个很重要的指标，即打通闭环，尤其是关于种草和收割，线上和线下形成一个完整的闭环，才能最大化的发挥合力，降本增效。
　　现阶段，有很多品牌将线上线下，种草和收割割裂开来，或者独立部门进行运作，这造成了很多资源的浪费和时效的浪费。实际上，种草和收割，以及线上线下从来就不是割裂的，是一个相辅相成的体系，需要同频共振才能收获更大。
　　品牌的基本盘，除了洞察需求，供应链以及打通渠道之外，还有一个很重要的能力，即体系化管理能力。这一点在很多成熟品牌中做的非常好，不仅仅包括小家电品牌和领域，也包括很多优秀的厨电品牌、卫浴品牌。可以看到，具有强大的体系管理能力的品牌，都是具有发展后劲的品牌，这一点，在传统家电领域已经有所印证。
　　体系管理能力在新生品牌中，目前做的较好的是添可。
　　添可能够成为高端清洁电器的新晋品牌，很大程度上与自身的资源整合和管控能力分不开。
　　包括添可在海量大数据分析基础上选择进军的洗地机赛道，包括后续建立起来营销团队，自建直播团队，自营门店等等，最重要的一点是，添可对线下代理商在价格层面的资源管理非常严格，基本杜绝了线上、线下的价格混乱。
　　价格管控的直接效益是保证了利润空间。但与此同时，也应该看到，添可在打造超级单品成功之后，也依然面临着品牌持续发展和长远渗透的难题。
　　当下与未来，积累与沉淀，总能走的更远。
　　品牌化发展有一个很重要的评判指标，即能否可持续发展。
　　在今年的双十一战报上，并没有看到太过亮眼的数据报告。相对于添可的高举高打，同样是布局洗地机赛道的追觅，品牌产品定位较为灵活，也表现的可圈可点，目前上升势头上似乎更为明显。可以看到，为了强化品牌渗透率，目前添可在建副品牌，推广2000元以下单品，占领中低端洗地机市场，这同样也是追觅表现更为活跃的市场。
　　而无论是添可、追觅，还是其他新生品牌，亦或是成熟品牌，在细分赛道上，都需要解决一个非常大的关键问题，即核心大单品的打造，尤其对于新生细分赛道的品牌而言，更为重要。
　　所谓核心大单品，第一，在这一品类中，核心大单品的销售贡献率在80以上；第二，在利润率上，能够保持是其他渠道（以电商为例）竞品的1。5倍；第三，能够持续推动复购和用户粘性。这三点是打造核心大单品的衡量指标。
　　实际上，核心单品，也就是爆款，在前期销售上起着非常关键的、打开局面的作用。可以说，核心单品的成功与否，直接决定了新生品牌的成败。除了添可之外，凭借核心大单品起家的品牌典型，是摩飞。正因为有多功能锅的火爆，摩飞才走到了一线。
　　对于单品起家品牌而言，也很容易陷入成也单品，败也单品的僵局。继核心单品之后，如何继续提升复购率，提升用户粘性，持续进行品牌渗透率，进行市场的再布局？所以，可以看到添可的副品牌出市，摩飞的延伸品类上线。
　　对于新生品牌而言，灵活创新，市场锁定精准，反应速度足够快，爆款成功率高，是绝对优势，也是成功的关键点。但对于打造长久品牌而言，不仅仅是组建营销团队，研发储备有没有准备好，不仅决定了爆款的成功，也决定了后续的发展。
　　纵观线上爆款，其背后是二、三款乃至更多的迭代创新，这些都建立在产品研发的基础之上，包括爆款成功之后，无论是副品牌、还是延伸产品，都需要品牌做好技术储备和产品创研能力。这些不仅是市场预算、投入，也是持续保持品牌发展活力之必备。
　　而这些，恰恰也是成熟品牌的最大筹码，产品丰富、迭代更新能力强、研发储备充足，在十几年的拼搏中积累了一定的供应链整合优势，他们沉淀和积累下来的，不仅是形成了强大的品牌力和产品力，也是小家电行业持续保持朝阳而行的底气。
　　最后一句题外话，品牌孵化和深化的打造，一定是一把手工程，老板思维，绝不是仅仅交给或者聘用一名高级营销总监就能成功的。帮助过几十家企业进行品牌孵化的钟总最后向记者强调，这是一个关系老板个人，也关系到企业和品牌决心和格局的关键因素。