科大讯飞自上市以来，在市值表现上一片叫好声，市场份额也在国内遥遥领先。 但也存在不少被质疑之处，比如增收不增利、投资回报率持续走低的情况。 企业董事长刘庆峰通过反思发现，商业模式才是现阶段讯飞要着重进行建设和改造的，而技术是过关的。 企业内外部的环境压力，迫使科大讯飞展开了一系列的创新升级。 本文笔者根据其创新要素对应到不同的价值创造阶段，来进行一一分析。 价值主张和客户细分 商业模式创新的起点，便是考虑如何提出新的、有创意、有意义的价值主张。 科大讯飞也不例外，在价值主张和客户细分方面做了以下创新内容： （1）正式提出＂平台+赛道＂发展战略，构建B端人工智能生态圈 自2010年建立语音云平台后，从2011年开始进行＂平台+赛道＂发展模式的布局，高调进入教育、汽车等领域。 经过多年的探索和实践，逐步强化＂平台+赛道＂发展模式，并于2017年正式将＂平台+赛道＂提升为企业发展的整体战略导向。 ＂平台＂的作用是引流，构建人工智能生态圈，将企业的卓越技术给其他企业、开发者、爱好者等等赋能，从设计到生产、销售到售后，为生态平台上的合作伙伴提供从头到尾的全面服务，从市场上得到反馈后反过来不断促进技术迭代升级。 ＂赛道＂是指企业产品的目标行业市场，比如教育、医疗等行业。 有了行业的需求和支持，人工智能技术才可以真正的落地实施，而不是停留在空中楼阁，进而为企业带来盈利，推动企业不断做出更好的产品。 教育方面，企业不再仅仅满足于提供普通话考试、英语听说考试等服务内容，而是在＂智考、智学、智课、智校＂方面加大建设力度，争取把企业核心技术真真正正地运用到实际需要上，达到为教育行业减负增效的目标。 基本平台和系统搭建好之后，2017年，企业开始在新商业模式下探索其商业化运营，不断扩大智慧课堂等产品覆盖面。 同时，在C端推出讯飞学习机，再加上区域因材施教方案的形成，教育赛道具备相当大的发展空间。 医疗方面，在全国医疗资源不均衡的发展现状下，智能影像和智能语音在医疗系统的应用有效缓解了这种问题。 相对基层医疗服务而言，其医生水平和医疗设备还是比较落后。 科大讯飞将智能技术应用到辅助诊疗系统中，不仅可以降低基层医生的误判率，还可以节省医患彼此的时间，大大提升了就医效率。 2017年，具备医师水平的＂智医助理＂走向工作岗位，它具有极其丰厚和精确的医学知识储备系统，可以帮助执业医师减少判断误差，这给机器辅助诊疗带来了极大的信心，它的应用也广受医院合作伙伴的好评。 政法方面，首先将企业技术应用到智能警务系统，并逐步打通公检法数据，使公共安全领域和法院、检察院办事效率得到进一步提高，解放工作人员的双手，做到人机相互补充。 2018年，企业研发的＂智能庭审系统＂首次得以运用，其识别准确率的有效保证，可以使工作人员将更多的精力放在案件的分析上。 ＂智能办案系统＂和政务服务地图的成功应用也广受用户的称赞。 智能服务方面，企业主要将语音技术运用于智能客服方面，包括为电信运营商和银行等机构提供基础问题的问答服务。 2016年，＂晓曼＂机器人正式上岗，为各大银行提供基础性的指引和讲解工作，并取得了良好的反馈。 新商业模式下，企业将进一步挖掘智能客服的服务范围，为企业创造更多的利润。 智能汽车方面，企业原来的服务仅限于多媒体和导航服务。 2016年，企业研发的＂飞鱼助理＂系统问世，标志着企业正式向汽车智能化产品方向进攻。 2017年＂飞鱼2.0＂的诞生，使得智能车载产品不断走向成熟，给汽车用户从视觉到听觉到交互，带来全面新的体验和感受，因此也得以大规模地投入到汽车前期的制造装配环节中，是车联网时代司机的得力助手。 智慧城市方面，数据信息已成为建设智慧化城市最重要的资产之一，数据的互联互通有助于使城市建设更加智能化，进一步提升居民的办事效率和生活幸福感。 2017年，企业将城市政务大数据和智慧城市社管云平台相结合，在政务处理、信访和园区建设方面全方位打造智能化、一体化建设。 2019年，企业推出＂城市超脑＂，进一步将智能技术运用到居民生活的衣食住行等方方面面。 （2）加大C端产品研发力度，不断开拓C端市场 科大讯飞的客户在商业模式创新前，一直以B端用户为主。 此时企业仅仅是靠出售软件，或者给部分行业企业提供智能解决方案来维持企业的发展。 但这样的运营模式并没有给企业带来很高的盈利，原因有两点：一是，作为赋能者，科大讯飞在整个上下游价值链中，提供的产品价值，在客户的总体集成项目里只占很小的部分。 企业只能按照整个项目成交金额的很小比例获得收入，其盈利主动权还是在负责整个项目的那些企业身上，这就造成企业很被动。 二是，企业将核心技术出售给开发商后，不能和用户端直接接触，这些技术存在哪些优劣势企业并不十分清楚，更无法根据用户的直接反馈意见进行技术的改良，也不利于企业积累用户数据信息，观察其应用习惯和偏好，从而对企业产品做出相应的改善。 所以，为了将盈利能力把握在企业自己手中，为了积累用户数据信息，科大讯飞将目标转向C端用户，研发出一系列新的产品来提升企业的知名度和市场份额。 客户细分创新方面，自2017年企业进行商业模式创新以来，不断加大对C端市场的开拓力度，深挖C端用户对语音技术支撑产品的痛点和刚需所在，并进一步细分C端产品种类，以实现人工智能产品应用场景落地，加快人工智能产品商业化进程。 其中，AI+沟通、AI+办公和智能学习机成为重点研发的产品。AI+沟通的代表产品是讯飞翻译机。这是2017年科大讯飞实施商业模式创新以来，在C端新创的一款产品。 由于其核心技术处于国际领先地位，其产品质量和用户体验也深受各行业用户的青睐，比如在传媒、医疗、外贸、法律等领域的使用，给从业人员解决了诸如外语、方言沟通存在一定困难的情况，极大地提高了工作人员的办事效率。 该产品的普及应用，也得到了许多官方机构的认可。 在国际上先后斩获各类创新奖项，成为许多国际会议和赛事的指定产品，同时也逐渐成为人们出国旅行的必备产品之一。 AI+办公系列主要以智能会议系统为代表。 这个系统给人们日常开会、企业进行培训等方面提供了极大地便利性，不仅为国内国家级、省部级会议提供语音转写和内容自动保存与修正服务内容，在国际会议中，此系统也可以提供双语字幕服务，自动进行相应的翻译工作，解放了大量翻译员、速记员的工作量。 自该系统上线以来，累积为各类会议提供服务超过上万次，其手机端会议软件也成为人们需要有所会议记录的首选软件。 由于其过硬的技术和专业的服务，科大讯飞也成为北京2020冬奥会的官方合作伙伴，为全国各地的朋友伙伴解决语言不通带来的障碍，使人与人之间沟通交流无缝衔接，增添了沟通之间的亲近感。 智能学习机是科大讯飞在2019年研制的新品。 企业将智能分析技术应用到学生学习系统，在学生做练习的过程中，自动对其薄弱点进行记录，从而给其推送针对薄弱点的练习，以加强巩固，减少在已经学会的题目上再做边际效应递减的练习，为广大师生减负提效。 自产品上市，在各大电商平台屡屡斩获同类产品销量第一的好成绩，也被授予＂国货精品＂的称号，C端产品和服务已成为企业营业收入和毛利的重要增长点。 核心资源和重要合作 （1）成立国家级人工智能创新平台，进一步加大研发力度 核心资源创新方面，首先，科大讯飞引进各专业优质人才。 2017年，国家公布新一代人工智能开放平台，科大讯飞和BAT齐头并驱，成为国家重点关注的建设平台之一。 在平台创新上，2017年，企业筹划并组织举办了第一届＂1024计划＂，开设了AI大学，创办了讯飞创投系统和AI星火营，建立了＂三声有幸＂公益扶持项目。 从教引、生态和公益三方面完善平台建设，持续为企业引流。 并且为了进一步将各个赛道业务做得出色，企业分别在医疗影像、语音信号、计算机视觉等方面，引进国际顶尖人才来支撑企业新商业模式建设下的发展。 其中包括陶晓东、马桂林和李世鹏等，分别让其做各个擅长领域的带头人，带领团队共同把细分市场的业务做精做细。 此外，新商业模式下，企业对内部管理控制方面做了进一步加强与改善。 表现在组织架构的调整，学习华为的总裁轮岗制，并将增量绩效管理引入企业，以期从技术，到管理，到市场绩效有一个全面的改善。 科大讯飞研发投入在过去的8年里不断增加，但在2013年至2016年，其研发投入增长力度不强，似乎看不出企业在某方面特别加大了研发力度。 但从2017年开始，研发投入比2016年同比增长61.49%，到了2020年，其研发投入已是科大讯飞进行商业模式创新前的5倍左右，足以看出这几年企业在创新方面的用心投入。 科大讯飞作为技术、知识密集型企业，不仅在技术上需要不断更新迭代，还需要不断吸引在此领域更有能力，更擅长的人才引领企业发展。 而且更需要在商业模式创新上下功夫将企业的核心技术进行市场化，为企业实现盈利才是企业发展的基本保障，从图中可以看出，讯飞已经有所行动。 （2）广泛开展多元化合作，构建人工智能生态圈 重要合作创新方面，新商业模式下，科大讯飞的平台合作伙伴包含更广的范围，不仅包括价值链上下游端合作企业，也吸引了众多技术开发者在平台上进行合作分享，并为爱好科技的残疾人也提供了专门的创业渠道。 智能技术赋能各赛道多点开花，商业模式创新功不可没。 在更多元化的企业产品打造方面，给企业更多和各行业企业合作的机会，将科技真正实现落地应用，实现其商业化运营。 科大讯飞在新商业模式下，合作伙伴包括学校、医院、检察院等各个赛道的企业或单位，通过产品的不断反馈进行技术的不断完善，真正将技术服务于人类。 渠道通路和客户关系 渠道通路创新方面，首先，原始渠道以线下平台引流为主，将其产品和行业解决方案介绍给企业用户。 平台建设和业务进一步创新后，也为最终向用户传递企业产品价值开辟了新的通路，而在流量更多的平台聚集上，企业可以进行产品销售的渠道通路更为广泛而多远，不仅可以卖给企业，也可以直接卖给用户，还可以销售给有关厂家再做进一步升级。 其次，在赛道布局建设形成后，为了保障每个项目的完成周期和期间的咨询、建设及售后服务，企业和各行业龙头企业展开合作，在全国范围内成立了23个营销大区，扩大了企业营销渠道覆盖面，并加强了企业服务网络的建设，让企业可以实时追踪到各个项目完成的情况。 最后，对于C端产品而言，企业逐步扩建线下直营店与体验店，让每个消费者可以直接对企业产品对接，真实地接触到第一手产品，并可以对使用体验做到直接的反馈，提出未来可能完善的宝贵建议。 产品在群众中的形象口碑立起来了，企业产品在用户朋友圈内将会被广泛的传播开来。 收入来源 收入来源创新方面，传统商业模式下，由于企业业务较为单一，主要以提供以企业核心技术为支撑的软件和硬件产品为收入来源。 而在同行业企业内，这种盈利模式并不具备优越性，企业只能不断创新产品和服务，打开销售市场和渠道，从更多的地方实现企业的盈利。 新商业模式下，科大讯飞的平台建设为企业贡献一部分收入，赛道业务和C端产品销售也构成了企业收入来源，且这种收益模式之间不具备关联性，有助于企业分散一定的经营风险。 从收入来源创新，也可以看出科大讯飞完成了从＂技术提供商＂到＂行业赋能者＂再到＂生态构建者＂的企业商业模式创新的变化。