美的集权与分权的度

　　精亦诚刘欣
　　（本文来自原创作者刘欣卓越运营实战公号，订阅公号，一起实现卓越运营。）
　　这一篇文章，原先并不在计划中，因为关于美的集权与分权的内容，我在之前专门讲过这个主题。
　　但是，在落地咨询过程中，仍然发现了一些问题，虽然不少问题是美的20多年前就碰到的，也早已经解决了，但今天依然非常现实地摆在了很多企业的面前。
　　实际中我也看到不少公司，从不同途径得到美的各种版本的《分权手册》，我也发过更合适的版本给到客户参考，但这并不能从根本上解决集权与分权的问题。
　　很多客户老板都会不约而同地说道：企业做大了，不是不知道要分权，也不是不想分权，只是集权与分权的这个‘度’，实在很难把握。
　　我非常理解这种顾虑和难处，因为权力这个深藏在组织和人性中的东西，实在不容易摆放妥当。
　　但是如果仅仅把集权和分权，理解成一种平衡的艺术，又有失偏颇。因为一旦视同艺术，那就会偏主观、偏感受、偏个人的因素更多，不仅难以捉摸，更难以形成机制。
　　而回顾美的20多年来在集权和分权上的成功，美的既没有将其演变成权谋或权术的斗争武器，也没有蜕变成只能领悟或欣赏的艺术，相反却形成了可以传承的组织管理机制，这就绝不仅仅是尺度上的拿捏得当可以做到的了。
　　因此，我们就不能只钻进分寸、火候、尺度这类极考功力的牛角尖里面，去解决集权与分权的问题，而需要从更大的范围和更多的维度出发，才有可能攻克这个难题。
　　今天，我以美的为案例，再来看看集权与分权的度，而这个度至少包含程度、高度、精度、跨度四个维度。
　　简单说，就是四句话：
　　程度上：不能只强调分，不强调集。
　　高度上：不能只强调权，不强调责与利。
　　精度上：不能只是照猫画虎，不去做深做透。
　　跨度上：不能只看短期的细则，不看长期的规则。
　　我们逐个来讲。
　　1
　　程度上：不能只强调分，不强调集
　　美的是在1997年实施事业部制改革之后，从高度集权成功转变为高度分权，并通过多年的运作，形成了行之有效的分权机制。
　　正因为如此，很多对于美的分权的描述，过多的关注了分权，而忽视了集权。
　　不能因为美的分权的成功，就只强调分，不强调集。
　　恰恰相反，要想做好分权，不仅要强调集，而且还要先考虑集，再考虑分。
　　这就涉及到为什么要做集权，又为什么要做分权的问题。
　　集权的主要目的就是一个：风险。
　　分权的主要目的也是一个：效率。
　　集权主要是控制风险，分权主要是提高效率。
　　这就能很好的理解，为什么初创企业或小微企业不太涉及到分权的问题，因为在企业初期，人少、组织简单，有什么事情要讲，在办公室里喊一嗓子，没什么问题是一顿烧烤解决不了的，如果有那就两顿。你看，这个阶段，在集权的情况下一样可以保证公司高效运行，没必要通过分权来提高效率。
　　而大中型企业为什么都会面临集分权的问题，因为在组织长大的情况下，公司有1000人，甚至成千上万人，你要喊多大声、喊多少次才能让大家都听到？你需要多少顿烧烤才能解决问题呢？集权的低效问题凸显出来，分权自然就应运而生。
　　那么，为什么要强调先考虑集，再考虑分？
　　因为，如果不能保证风险可控，分权的高效也是毫无意义的。一辆失控的兰博基尼，跑得再快又有什么用呢？
　　接下来要问的就是，集权所要控制的风险有哪些？
　　主要是两方面的风险：控制权风险、亏损风险。
　　控制权风险
　　主要是内部人控制问题，说白了就是做老板的，会不会大权旁落，会不会有下属在内部自立山头。早些年，万明坚在TCL藩镇割据，孙宏斌在联想自立门户，这些真实案例当年都被媒体连篇累牍的报道过。
　　亏损风险
　　做企业当然要赚钱，一两年战略性亏损还好说，怕就怕企业陷入亏损的泥淖。
　　正是因为存在这两大风险，所以很多企业老板，不敢轻易地进行分权，哪怕慢一点，也要安全第一嘛！
　　美的的做法，恰恰是通过集权的方式，控制住了这两大风险，才能大胆进行分权授权，从而让分权的高效带来发展的高速。
　　那么，美的是怎么做的呢？
　　针对控制权风险，美的集中了三方面权力：股权、人权、知情权。
　　针对亏损风险，美的也集中了三方面权力：财权、考核权、战略选择权。
　　股权，主要是在治理方面，保证了老板大股东的控股地位不可动摇，有兴趣的可以看另外一篇关于美的治理机制的文章。（详情点击阅读《美的如何优化治理机制？》）
　　人权，指的是对于高管团队的任免、使用、评价的权力，这也是美的为什么特别注重职业经理人队伍的建设。即使是事业部制，事业部的管委会成员里面，用谁不用谁、谁行谁不行，不是事业部总经理说了算，而是集团说了算。
　　知情权，美的进行分权之后，集团虽然不参与具体经营，但保证了足够的知情权。这主要是通过事前的信息报送、事后的审计监察来实现，现在数字化之后，更是做到了实时的数据监控。下属经营单位，就好像一个透明的鱼缸，鱼在里面怎么游的，我可以不管，但只要有需要，我随时可以知道你是怎么游的。
　　财权，美的财务从来都是从上至下一体化管理。预算的编制、资金的管理、成本的核算、库存的管控等等，无一例外。何享健未交班之前，原来每天早上10点，都要看事业部的经营会计报表，也是因为牢牢把财权抓在手里才能做到，才能每天了解经营情况。
　　考核权，每年对事业部都有经营目标责任制的考核，根据增长和盈利情况进行奖惩。
　　战略选择权，事业部为了达成考核目标，就会有不断扩张的冲动，但是进入哪个行业、实施什么样的战略，这个权力是属于集团的，这就保证了集团整体，不会因为事业部的盲目扩张而出现大面积亏损，不可自拔。
　　美的将这六方面的权力进行了集权式管理，并且不断强化和深化，从而避免了控制权风险和亏损风险。正是在这个基础上，美的才敢越来越大胆的进行分权。
　　正所谓，集权管控到位才敢分，分权力度到位才有活力。
　　2
　　高度上：不能只强调权，不强调责与利
　　集分权机制的设计，一直被认为是企业的顶层设计。
　　但如果只是单纯关注在权上，还不能称之为顶层设计，最多只能叫顶点设计。
　　既然是一个层面，就必须在强调权的同时，也要强调责与利，三位一体才能构成一个层面。
　　权的事儿，我们前面说了很多，现在再来说说责。
　　美的集团在进行分权的同时，实际上也将相应的责任进行了同步转移。
　　以美的下属的事业部为例，事业部获得了集团授予的充分的经营管理权，同时也承担了经营管理的责任，这个责任主要体现在两方面：增长的责任、赚钱的责任。
　　这两大责任，在每年事业部的经营目标责任制中，表现的最为明显。
　　每一年，营收指标和利润指标，都是占比至少7080的指标，能完成这两大指标，就算大局已定。完不成的话，对不起，其他方面做得再好，最重要的责任没有尽到，都是不合格的，该扣钱扣钱，该下课下课。
　　在做集分权机制设计时，谈完责任，就必须谈利。
　　即使下属不说，老板也不能装聋作哑，老板不仅要大胆谈利，还要主动谈利。
　　因为尽责和没尽责的后果，最主要的就体现在利上，如果没有相应利益的匹配，按照大多数人好逸恶劳的天性，能尽责也不会努力尽责了。
　　毕竟商业世界，无利不起早。
　　美的在年度经营目标责任制中，一定包含两大部分：第一部分，是我们刚刚说的，体现责任的指标和目标；第二部分，就是体现利益的部分，激励奖惩如何与指标和目标挂钩，也即利益如何与责任挂钩，而且是直接的、客观的、量化的挂钩。
　　我在有些企业，看到不少KPI的考核，既不能直接与个人业绩挂钩，还有各种主观的评分，这样的做法只能带来更多的内耗，完全无法激发组织活力。
　　责权利一体，就是要剔除掉人性中恶的阻力，激发善的动力。
　　3
　　精度上：不能只是照猫画虎，不去做深做透
　　很多了解美的与学习美的的企业，都见过美的的《分权手册》，也有不少企业参照后，做出了自己公司的《分权手册》，但是能像美的这样运行有效的，十不足一。
　　（图片来自公开资料）
　　这其中的原因，除了前面说的，哪些该集权哪些该分权没想好、责权利不匹配之外，还有一个操作中的实际问题，就是在制定自己公司《分权手册》的过程中，只是照猫画虎，没有真正做深做透。
　　我在几家公司都碰到过同一种情况，他们都有类似的《分权手册》，我问用得怎么样，他们回答说，偶尔会用。我就知道有问题了，就又问，《分权手册》是怎么做出来的，花了多长时间。他们说，每个部门用了1、2天时间吧，然后汇总形成的。
　　聪明的你，看出这里面的问题了吗？
　　这就真的只是在抄作业。更偷懒的做法我也见过，是那种连姓名一起抄上去的作业，里面的部门简称全都一模一样。
　　之所以说这种做法是在抄作业，因为仅从时间上的投入，就已经知道是远远不够的，更何况只有汇总，没有充分的讨论。
　　《分权手册》是一个权力分配的表现载体，要想让《分权手册》发挥作用，一定要在精度上下功夫。
　　精度上够不够细，体现在两方面：
　　是否分解到毛细血管？
　　是否触达到神经末梢？
　　美的的《分权手册》，最细可以细化到外出用车、名片印制等很小的细节，该谁审、到谁批，都规定的清清楚楚，这就是分解到毛细血管级，而不是只罗列些大的事项供参考。
　　触达到神经末梢，指的是哪怕一个秘书、文员，都知道在相关审批事项里，自己是在哪个节点，什么事项完成审批后会备案给自己，也就是说，好的《分权手册》可以触达到每一个岗位。
　　要在精度上，达到毛细血管和神经末梢的水平，不经过多轮的讨论，不投入足够的时间，是不可能做到的。即使这样，都还要在过程中不断进行优化。
　　所以，如果客户告诉我说，他们不到一个星期就完成了公司的《分权手册》，我肯定是会产生极大怀疑的，除非这一个星期没干别的任何工作，集中火力、没日没夜、加班加点讨论出来的。
　　4
　　跨度上：不能只看今天的细则，不看长期的规则
　　如果已经在精度上，将《分权手册》的颗粒度做到足够细，恭喜你！不是恭喜你大功告成，而是恭喜你，可以进入到下一步了。
　　《分权手册》说到底，只是一个集分权的细则，要想持续发挥作用，就要从这份细则跳出来，建立相应的长期规则。
　　所谓长期规则，要具备足够的跨度。跨度主要包含两方面：横向的管理跨度、纵向的时间跨度。
　　横向的管理跨度，指的是要从《分权手册》的细则，横跨到更多的管理规则上去，这些管理规则是各类的管理制度。因为《分权手册》里面的细则，说白了是各种决策事项的管理流程，很多流程能走顺，是需要相应的标准的。
　　举个常见的小例子，差旅费用申请流程，可以按照我以前分权文章中，三分法里提到的分级、分额度来设置这个流程，但是超预算了怎么办？好吧，那就再设个分支，预算内与预算外吧。那出差去北上广深一线城市与十八线小县城，总不能是一个流程吧，怎么办？再设个分支吗？那总监出差与基层员工出差呢？交通费和住宿费还要再分吗？诸如此类，可以不停问下去。而要对这些进行明确，就不是《分权手册》里面的细则能解决的了，必须制定相应的《费用管理办法》或更细致的《出差管理规范》等制度，通过制度明确其中的标准，从而对应上分权决策的流程。
　　除此之外，可以想象，因为《分权手册》涉及的管理事项众多，所以横跨的管理规则也不会少，类似《供应商管理办法》、《库存管理办法》、《公文管理办法》等等大大小小的规则，都要随着《分权手册》逐步建立和规范起来，即使已经有了，也面临着优化完善的情况。
　　再来说纵向的时间跨度。
　　有些客户历经多轮讨论，终于赶在年初完成了《分权手册》，就在内部宣布，所有人必须遵守，不得更改。我补充说，一段时间内不得更改，至于这一段时间有多长，要看情况。
　　美的的《分权手册》从最初的七八十页、数百项，不断地由少到多，再由多到少，现在集团层面也就几十项，各事业部也精简到不足百项。
　　但我不是说越少越好，也不是说越多越好，多和少，并没有固定标准，在一个阶段需要更多，在下一个阶段也许就需要更少。
　　所谓动态看待、持续优化，就是要在纵向的时间跨度上，保持更新和迭代。美的原来是至少半年就要发布新一版的《分权手册》，发文中会特别注明变化之处。
　　美的做到了横向的管理跨度与纵向的时间跨度，这就使得《分权手册》中的细则，不再是孤立的和静态的，而是体系的和动态的，既有规则的支撑，又有周期的迭代。
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　　集权有道、分权有序、授权有章、用权有度
　　美的的集权与分权，说一千道一万，都浓缩在上面这十六字里面，也被称为美的分权的十六字方针，我再来逐个说明一下，以便更好地理解。
　　集权有道，是排在十六字方针之首，可见分权之前，要先把集权的事儿解决了。该集中的权力，就坚决集权，绝不放手，一定要把根儿上的风险控制住，而且这种集权是有方法的，是不会伤害分权的活力的。
　　分权有序，要想不出现一放就乱，就必须逐步放、控制放、按照秩序放，不能一说放权，就统统下放，分权是循序渐进、逐步生效的。
　　授权有章，《分权手册》就是授权的典章、宪法，每一项权力分出去，怎么分、分多少、分到什么层次，都有章可依，有法可循。
　　用权有度，这一期整篇都在说度的事儿，度是程度、是高度、是精度、是跨度。权力不会被滥用，就是因为有度的存在，度就是鱼游水的玻璃缸。
　　最后的话
　　美的集权与分权的话题，总感觉说不完、说不尽，因为深挖下去，里面的内容真的不少。
　　今天，我们又从四个维度，探讨了美的集权与分权的度：
　　程度上：不能只强调分，不强调集。
　　高度上：不能只强调权，不强调责与利。
　　精度上：不能只是照猫画虎，不去做深做透。
　　跨度上：不能只看短期的细则，不看长期的规则。
　　美的这种成功的集分权机制，绝不是那种运用之妙、存乎一心的东西。
　　既然是一种成功的机制，即使不能复制，也一定可以学习、可以借鉴、可以用来帮助更多的企业。
　　你的企业，正在考虑进行集权与分权的管理吗？
　　欢迎在留言和我们交流。
　　END
　　作者简介：
　　刘欣，中国人民大学商学院毕业，精亦诚咨询创始人，原美的资深高管，现为多家知名企业的管理顾问。
　　1999年毕业后加入美的，在美的工作17年，历任集团总裁办副主任、事业部管委会成员、营运与人力资源总监、海外营销总监、国际战略项目总监，主导和推动战略转型、运营管理、组织变革、人力资源管理、海外营销、流程诊断、产销计划管理、精益改善等多项工作内容，曾为美的、OPPO、SHEIN、波司登、金发科技、纳思达、喜临门、大自然、骆驼、帅康等多家企业进行咨询和授课。