新任的单位一把手，如何看待主动靠近你并积极汇报的下属人员？

　　新上任的一把手，对于某些人来说，是工作上的救命稻草，对于另外一些人来说，又是一次新的巴结攻势的对象。尽管是新上任，但总归是一把手，总不会让眼前那些主动靠近并积极汇报的人蒙蔽了双眼，否则，这一把手岂不是徒有虚名？！在新的一把手眼里，主动靠近并积极汇报工作的人无外乎三种人。
　　第一种：真心着急解决问题。
　　一个组织中，总有真心为公司着想的人，也有敷衍了事混日子的人。前者作为管理人员自然会因为上一任和新任一把手的交接断档耽搁下一些工作，为了让工作能有延续性，或为了让一些紧急又重要的事情得到及时解决，自然在新一把手到任的时候，匆匆忙忙去主动接触并积极汇报重要又紧急的事情（或者火烧眉毛的事情），生怕这些事情被耽搁，而对公司产生不利的影响。人的责任心有时候是天生的。这种人对抗在肩上的责任异常重视、忐忑不安，这些责任只要一天达不成，就会天天寝食难安。于是，在新上任的一把手到来之时，便会火急火燎地找他汇报情况，目的是让自己承担的责任能够早日履行完毕。当然，也存在一些观望的人，先揣摩新的一把手的做事风格，再做下一步行动，无奈又狡猾，可以理解。
　　第二种：势利之人乘机套近乎。
　　人性之复杂想必大家心里都清楚。有为肩上的责任而殚尽竭虑之人，也有专门找机会巴结奉承之人。后者在新上任的一把手到来之际，也是火急火燎去汇报工作，但其真正的目的并非真的为某项工作担忧而基于靠近新任一把手，而是把向新上任的一把手汇报工作当做一次难得的巴结机会，汇报是次要的，献媚才是最重要的。曾经到一家公司任职，我八点到，财务经理八点零一分就进入我的办公室，貌似给我介绍公司的情况，实则把公司里所有的管理干部介绍了个遍，谁有责任心啦，谁对工作不负责任啦，谁和谁是亲戚啦，谁和谁曾经有过过节啦，谁经常迟到早退啦，吧啦吧啦快到中午吃饭，董事长推门进来对她说：你是闲得没事儿干吗？永远改不了的臭毛病。回自己的办公室，以后他不叫你，不许你进他办公室。事后董事长找我专门谈了她的情况：一个无孔不入的专营者，告诫我别和这种势利之人走得太近。问其为何还一直留着她，董事长答：你知道的，没办法啊，我X税X税的把柄都在她手里呢。这倒省了我许多调研工作。这种人，一把手要当心。
　　第三种：试探。
　　公司里最多的人，不是以上两者的其中任何一种，而是骑墙派。大家谁也不愿意得罪人，谁也不愿意与一把手走得近，又谁也不愿意走得太远。他们喜欢观望，喜欢知己知彼百战不殆。所以，有大部分人主动靠近新的一把手并主动汇报工作，就是想探一下一把手的口风，了解一下新上任的一把手是喜欢咸的，还是淡的，喜欢直的，还是弯的，喜欢真才实学的，还是口若悬河的。。。。。。总之，就是先探探路，摸摸脾气，然后在决定之后与一把手处事的方法。有情可原，谁让这个社会现在这么复杂呢！
　　小结：作为新上任的一把手，对任何事情先不做任何结论，毕竟不是孙悟空，一眼就能看明白。对于积极汇报、积极靠近的人，淡然处之，兼听则明。单凭积极汇报就判定他是好人还是坏人未免有些武断。不过，毕竟是一把手，也不会贸然就凭此做出任何判断。路遥知马力，日久见人心。相信一把手都不是吃素的，只是，如果这个一把手是首次当一把手，眼睛要睁得更大一些。毕竟，真心之人和势利小人并没有写在脑门上。识人，是这个当口的第一要务。千万别出错。
　　常言道：先入为主。按常理一把手往往都有自己的主见，但是新到一个单位，首先接触什么人，听到什么话，无疑会潜移默化地产生影响，说不定新官上任三把火怎么烧、从哪烧就来自其中。
　　一、听而不说细观察
　　（1）新任单位的一把手，下属积极主动进行汇报，是建立良好上下级关系的开端。在这种交流中，关键不在下属，而在于听者。倾听是交流的灵魂，不管您是本系统调整，还是不甚了解情况的空降兵，此刻都应以接纳为基础，采取积极、认真、关注的态度用心倾听。
　　（2）在倾听的过程中，除适当参与外，应切忌轻易做出正确性判断，急于下结论。防止轻易打断和表现出厌烦情绪，在倾听过程中，可说可不说的，少说或不说。对于一把手而言，并非说的越多越好，有时点头比说话是更好的倾听方式。
　　二、是非问题要警觉
　　（1）一般而言，主动积极进行汇报的应该是下属认为比较重要的问题。特别是事关企业经营、财务状况、人事变动、物资采购、安全隐患等往往都是汇报的重点，有些问题一刻也耽误不得，凡是能主动靠近并积极汇报这些问题的，一把手的初始印象都不会错。如果能在汇报问题的同时，提出有针对性的措施和建议，急一把手所急，想一把手所想，大多数一把手则会高看一眼。
　　（2）当然在主动靠近积极汇报的人中，谈到人与人之间是是非非的也占了较大的比例。虽然用不着谈是非而色变，但是作为一把手对这类问题一定要引起高度警觉。一方面可能是出于公心，对于单位恶化的人际环境提示领导引起注意，并没有过多的个人恩怨和利益诉求；另一方面有的人则是善于摆弄是非，特别是与前任领导多有不和者，力图先入为主，给领导摆出有利于自己的人际关系龙门阵，对其他领导和周边同事品头论足，更有甚者极具贬低之词。现实职场中，往往并不是非此即彼、非黑即白，人际关系往往与工作交织在一起，到底孰是孰非，孰轻孰重，对一把手和下属的能力和人品确实都是个考验，因此对于是非问题，一把手要高度警觉。
　　三、辩证看积极主动
　　（1）新任一把手，很重要的是较快的了解情况，抓住重点开展工作，形成凝聚力。这时下属能主动并积极地汇报工作，对工作的开展肯定会有促进作用。特别是关键部门、关键岗位能有更多的人积极主动地汇报做工作，则有利于一把手全面了解情况，分清轻重缓急，更好地进入工作状态。
　　（2）任何事情都有一个度的把握，作为下属积极主动汇报也是如此。从汇报的内容分析：如果汇报的不是以工作为重，而是个人恩怨、是是非非、小道消息等，处处以个人利益为第一位，甚至有人用多年积累的问题，给新领导出难题，企图来个下马威。从汇报的人员分析：并不是直接下属或当前急办事务，跨越级别，隔着锅台上炕的，虽然也是积极主动，则必须要客观理性分析，防止鱼龙混杂，浑水摸鱼。
　　四、树立导向最重要
　　（1）新来的一把手与下属之间实际上是一个相互观察和相互了解的过程，一把手做出的反映更是今后的导向。如果领导不仅仅听好的一面，也诚心听取坏的一面；不仅仅听几个人的意见，也注意兼听则明；淡化个人恩怨、是是非非；鼓励事业为重、实话实说；摒弃虚假浮夸、个人吹捧；这样真正意义上积极主动的局面就会形成，说真话的越来越多，假意奉承的越来越少；关心工作的越来越多，搬弄是非的越来越少。
　　（2）新任一把手重在立规矩。沟通不仅需要热情，更需要制度支撑。只有疏通正式的沟通渠道，该急则急，该缓则缓；积极主动才能成为常态化的机制，变成下属自觉的工作态度。良好的开端是成功的一半，只有打牢沟通交流的基础，一把手和下属在企业发展的道路上实现双赢才能迈出坚实的一步。
　　以上结合自己的工作经历，谈了个人的实际感受。在现实职场中我们每个人既可能是上级，更多时候可能是下属，这个问题即是面对一把手的发问，也是对职场上更多朋友的诚心提示，因此值得我们每个人去认真思考，共同寻找更好的答案。
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　　一把手因为手握权力自带光环和磁场，不自然就会吸引下属靠近讨好，这是职场自然法则，很正常。堂堂一个一把手没人愿意靠近，那才不正常呢。
　　但是对于下属的靠近，是疏是近，是用是弃，个中尺寸如何把握，也最考验情商和能力。情商好的，有手段的，可以迅速利用这种状态树立威信、打开局面，为自己下一步开展工作奠定良好的基础。反之，极有可能让自己陷入困境，被各种势力所羁绊和利用，成为无能领导的代表。
　　那么，面对下属的靠近，到底该如何对待？
　　私以为，无非四个字：拉打结合。对于品质好，可以为己所用的下属，采用拉的政策，适当给予信任和重用，通过他们笼络一部分人，分化一部分人，籍此打开局面，树立工作作风。对于那些品质不可靠，或者把握不准，动机不纯的下属，他们的靠近有时更像是一种陷阱，表面上应付即可，该放弃就放弃。适当的时候，可以拿个别人来开刀，杀鸡骇猴也好，敲山震虎也罢，一出手就是雷霆之势，以此立威，不失为迅速掌握局面的一种好方式。
　　总之，作为单位一把手初到一个单位，任何时候都要明白一个道理，你的言行举止时刻影响着下属的思维方式。换而言之，你可以不懂业务，但一定要懂用人。把人用好了，事半功倍，反之事倍功半，看着权力大，控制不了局面，会非常累。
　　看到这个问题，我就想讲一个故事。
　　人事大调整，某单位一把手变书记，新领导来了以后非常心急，想马上控制局面，于是采取边打压边拉拢的方式，把认为是老领导的人一律采取打压收权，然后通过事先了解拉拢一批老乡和与其秉性相近的人员。消息一出，单位开始不安和躁动起来，整体分为三拨：
　　第一拨，所谓老领导的人。这些人按兵不动，认为瘦死的骆驼比马大，毕竟老领导还没走，老树底下好乘凉，老领导在单位奋斗多年，有一定的人脉和人气，一时不应该有所撼动。
　　第二拨，相安无事之人。这拨人无欲无求，按部就班的做好本职工作，管你张三李四干，与我又何干？
　　第三拨，势利之人。这些个人急功近利，八仙过海，各显神通，使出浑身解数，接近新领导，唯恐巴结晚了，落后于人。一是出现了忘恩负义之人，这些人非常势利，前一天还对老领导点头哈腰，后一天见了新主人，立马原形毕露，不但不念旧情，还说三道四，帮腔作势，立马与原领导撇清关系，投入新领导怀抱。二是出现了处心积虑之人，这些人阴险狡诈，口蜜腹剑，搬弄是非，仗势欺人，趁机打击报复和自己有过节以及自己不喜欢的人，正可谓小人得志，必将兴风作浪。三是遇见了没有脑子的领导。新领导对和自己走的近的人言听计从，称兄道弟，对不给自己套近乎的人一概否定，再加上小人怂恿，就失了判断，没了主见。后来给个好好的单位搞的乱七八糟，乌烟瘴气。
　　鄙人认为新任一把手应该把握以下几点。
　　一、观察。到了新单位，先不要有任何动作，默默观察一段时间，先了解单位的风土人情，从单位作风到个人品质去慢慢解读。对主动到自己面前汇报的人也好，对拉关系找机会接近自己的人也好，对不给自己汇报的人也好，先不要妄下结论，通过自己一段时间的观察和了解去发现问题。
　　二、判断。要通过自己长时间的观察和了解，进行主观判断，切不可让汇报人左右了你的思想，更不能让小人阴谋得逞。特别要根据汇报人汇报的内容，进行有效判断，如果是汇报工作开展和工作思路倒无可厚非，如果是汇报人的问题，就首先给他pass掉，这种人以效忠你为由，向新来的领导说三道四，挑拨离间，惹事生非，本身就是自作孽，不可活，其心可诛！
　　三、处置。通过观察和判断，最后要进行一个合理的处置，这个环节非常关键，看清事和人以后要因材施教，因人定位，把合适的人安排到合理的位置。如果新领导的第一次人事调整非常到位，那么你不仅威望大增，且赢了一大半。说明你是个知人善用，任人唯贤的好领导。
　　新领导到新单位第一把火非常关键，烧的好一顺百顺；烧不好，一败涂地。切莫上了小人的道，寒了好人的心。
　　谢悟空邀答！
　　一个人肩负一把手的重任了，肯定要自己的一帮人，这样发号施令才有效果，那些主动靠近自己的下属首先要利用他们去做好马前卒，既便这些人中有不怎么中用的，只要他顺从指挥棒，营造下领导挥手职工冲的氛围就可以了。见钱眼开，见官嘴乖，有员工示好新来的一把手，很正常的事，而且这多数是些有想法的员工，要因人而异，发挥他们，调动他们，也许他们主动示好自己，有种马屁意识在里面，也有那么些嘴里喊哥哥腰里摸家伙的人，但伸手不打笑脸人，即便他笑里藏刀，自己也要不露声色与之周旋。
　　问题不在于有人示好一把手，关键看一把手怎么识人用人，不管怎么说，一个马倌他不会放弃那么多温顺的马不骑，而偏要去驯服那些脱缰的倔马。也许那些不愿让你套上缰绳的烈马，驯好了卖的力大些，但能否驯服还是一个未知数，所以当一把手考虑的首先是，不管能力大小，能为我所用就好。不管怎么说，领导一定不会青睐那些与他大路朝天各走一边的人，除非你有特別的利用价值。
　　我觉得对于新到任的单位一把手，刚到一个新单位人地生疏，显然要先着手了解各方面的情况。此刻若有人主动接近凑上来汇报当然欢迎。但我想有经验的的领导绝不可能只听一面之词，而会兼听则明。再加上自己开展工作的洞察力，基本上对本单位情况会有所了解。同时也能对汇报情况者的动机有所辨别，若其所反映的情况完属实，以后对其可基本信任。若其所本反映的情况有偏见，则心里有数。若其反映的情况完全不属实，不排除其怀有个人目的泄私报复，以后对其应有所警剔。
　　【职抒己见观点】那些主动向新领导靠近的人，被权力、利益和工作驱动着，当你任新单位的一把手，还处在情况不明、人头不清、信息单一，又缺少干将的时候，需要以他们为导流口，营造纳谏如流的氛围，吸引更多的人才，获得更多的信息，然后整合好全单位的人力资源，逐步掌控住局面。
　　一、主动靠近你的下属是什么心态
　　当身边出现一件陌生事物时，人的正常反应是观望、不动，逐步了解后再采取下一步行动，这是先古遗传给我们的生存法则。
　　当你出现在新单位，而有人主动靠近并积极向你汇报时，肯定有目的和利益驱使他这么做。这些人可能是：
　　1、抢占山头的老油条。
　　他们闻到了权力的味道。权力核心的地段是稀缺的，他们懂得先发优势，谁先靠近这个权力核心，就能占据一定的优势。
　　他们熟悉这个味道，或者之前就在原先的权力核心圈，或者之前想进但没有进入，这次更新换代，终于来了机会，不愿意再失去这个机会。
　　这是一群被权力驱动的人，他们忠于权力，忠于一把手这把椅子，不会忠于你，也不会忠于这个单位。
　　2、有事汇报的务实派。
　　新老更替前，老领导得知自己要走，心态多少会有变化，难处理的事、得罪人的事、长期才能见效的事、可干可不干的事都不会再干，就会积下很多烂摊子。
　　有责任心的下级会担心项目能不能完成，工作能不能推进，政策会不会改变，他们期待你能尽快给个态度，以便让工作重新走上轨道。
　　这是一群被工作驱动的人，他们忠于事业，可能不会对你献媚，但他们是单位的中坚力量。
　　3、别有用心的阴谋家。
　　他们靠近你，是想摸清你的脾气，探清你的路数，掌握你的动态，最好能试探到你私密的事情，最终能让自己获益。
　　这些人有些是对手立场的人，他们等着看你出丑、出错、出问题。你新到一家单位当一把手，肯定挡了某些人的路，你没把人家当对手，人家早就视你为眼中钉、肉中刺。
　　这是一群被利益驱动的人，他们忠于自己，却是隐藏在你身边的炸弹，你要时时小心，公平公正，不要被他人抓住把控，更不能被他人所利用。
　　二、新任单位一把手所面临的现状。
　　1、情况不明。
　　对上级对单位的要求，新单位的历史情况、近年来的规划和年度的计划，具体的业务开展情况，外部客户和相关部门的关系都没有原先的老员工清楚。
　　2、人头不熟。
　　内部有哪些派系，有哪些矛盾，有哪些后台；哪些人是骨干，哪些人是刺头；哪些人有想法能干事，哪些人拖后腿要处理；大家对哪些事情意见大，又有哪些潜规则。
　　3、信息单一。
　　由于人头不熟，你获取信息的渠道就比较单一，下级来汇报工作，都是片面的，也都是带着个人思考的，你要了解实际具体的情况，就要有多条信息收集渠道。
　　4、缺少干将。
　　新领导没威信，一个个表面上都听你的，但实际情况可能是你的要求没人理，你的指令没人去落实，你的想法执行不下去，工作又抓不起来。
　　面临这些被动局面，你需要有人。因此，当有人来主动向你示好的时候，你应该做到这三步：
　　三、应对主动示好下属，控制新单位的三步法
　　第一步：默认
　　你正是用人的时候，正需要收集各种信息的时候。
　　1、稳住示好的人。
　　无论对方出于什么目的，都先稳住他，包容他，默认他的行为，在全单位内部建立开言纳谏的民主氛围，也表明：无论什么背景和历史，你都愿意接纳大家。同时，对前来投诚的人，都要一视同仁，说话做事出于公心，公平对待。
　　2、关注旁观的人。
　　对于没有示好的人，也不要嫌弃，更不要打压，反而要更加尊重，以礼相待。《鹿鼎记》中，天津副将赵良栋没拍韦小宝马屁，韦小宝认为凡是不拍马屁的人都是有真本事的，反而把他找来委以重任。现实中确实有一些有能力又有傲气的人，如能招入麾下，会助力不少。
　　3、主动收集信息。
　　他们献上来的信息，对你来说是一种被动收集，他提供什么，你只能听到什么，这对领导来说是远远不够的。要自己主动深入到一线员工中去，多听听他们的想法，然后进行综合分析，既掌握全面的情况，也能对下属进行分类。
　　总之，这个过程是一个熟悉情况的过程，聚拢过来的人越多，收集到的信息也就会越全面，也会更有利于你理清各方关系，认清下属动机和需求，真正掌控局面。
　　第二步：分类
　　了解了下属的具体情况后，可以把他们分类四类：
　　1、信息型。
　　他们与内外部、各派系的人都有接触，有自己的信息来源，并且愿意来向你打小报告。
　　同事们都不喜欢打小报告的人，但作为领导，在单位必须要有几个及时把一线的情况向你反馈的人，以弥补正规信息渠道的过慢、会漏的问题。
　　打小报告的人多少会有自己的小算盘，因此，信息型员工最好有一定的忠诚度，至少是跟自己站在同一战线上的。
　　2、实干型。
　　在前面提到的务实派员工和不来亲近的人员中，你肯定能找到几个业务骨干，他们对效忠兴趣不大，更期待自己能发光发热。利用这一点，给他们配一点搭档，助力他们发挥作用，把业绩做出来，也能让你能尽快出成绩。
　　3、润滑型。
　　在团队中发挥润滑剂的作用，他们可能是各个派系的结构洞，能整合不同人群的力量，可能善于组织活动，调节氛围，总之，他们能把一部分人聚在一起。
　　润滑型员工，可以帮助领导调节氛围，处理各种摩擦，增强凝聚力，否则领导就要自己去亲近下属，直面各种矛盾，事情反而缺少回旋的空间。
　　4、稳压型。
　　能独挡一面的员工。有些工作，只要有他们在，员工就有信心，你也能放心。他们能帮你盯着摊位，保证不会出事；能给你兜底，让你可以更从容。他们远可以做你的封疆大吏，近可以做你的智囊参谋，如果有这类员工，你可以睡得安稳很多。
　　第三步：整合
　　分清下属的类型后，就要把他们整合在一起，发挥合力。
　　1、要雨露均沾，不能有远近亲疏。
　　特别是不能让信息型下属凌驾于业务型干部之上。业务干部是单位里的风向标，你要吸引更多闲杂员工转变成业务员工。而如果让信息型员工对他们指手画脚，你的所有努力都付之流水。
　　2、人站在前面，手放在后面。
　　人站在前面，是要做到以身作则，让下属看到你的背影，让大家愿意跟着你。
　　手放在后面，是不要轻易出手，先放手发挥下属的作用，让他们去处理，而自己最后才出手解决问题。如果事事自己做在前面，只会自己越来越累，而他们越来越闲。
　　3、保持适度冲突。
　　一个有活力的单位，不能一团和气，也不能内斗频繁。
　　不要去挑起下属的争斗，拉一派打一派是老式单位的打法，现在没人愿意被当猴子耍，一旦形成风气，优秀员工肯定会离你而去。
　　另一方面，也要引导下属之间开展有益竞争，保持对工作和事件的不同看法，充分交流和互动，对事不对人，把冲突控制在工作层面，将更有益于你的管理。
　　总结：向你主动投诚示好的下属，只是单位员工中的一小部分，不要被他们所影响，而是应该把精力放到全体下属的调配和整合上，分析他们的类型，五湖四海用人，不计前嫌用人，润物无声用人，逐步把各个用到能发挥他们特长的岗位上，用好了，做出的业绩，最终都是你的都是大家的。
　　【职场问题诊断】
　　人往高处走，水往低处流这是人之常情，新任的单位一把手，掌握着一个单位人、财、物的调配大权，与单位内所有人的荣辱兴衰有着直接的关联，自然会有人主动靠近你并积极汇报。虽然每个靠近你的人动机不一样，但目的是非常清晰的，希望给你留下良好的第一印象。
　　这时候你没有必要拒人千里的姿态，亲民形象应该树立起来。对所有主动靠近的并积极汇报的下属让他们畅所欲言，千万不要闭塞言路，不然今后你就会变成单位里的聋子、瞎子。也不要对别人的各种说话轻易表态，不然一不小心被有心人利用放大后，变为你的把柄。
　　新官伊始，尽量倾听，尽量笑而不答。这样你就不会贸然误入各种人际陷进，还能理清单位内部的纷扰头绪。为今后调整、整顿摸底。至于愿意主动靠近你的原因有如下几种：
　　一，属于正常工作流程，是你的直属部下
　　根据单位组织架构，你的直属下属与你正常的工作汇报。这些人通常是各部门的第一主管和几个核心部门的主要负责人。他们会根据工作流程把分属工作的要点汇总后汇报给你，或者按照你的工作指令，将重要工作的各个节点与产生的重大问题一并汇报。
　　对待他们的汇报你只需公对公的听取汇报，或点评或认可即行。对于有问题或疑惑可以随时咨询、提出你自己的看法。
　　二，一贯积极向上努力工作，喜欢主动靠近组织
　　喜欢主动靠近组织，让领导能方便看到他表现的人，一般来说每个单位都会有几个，人众不算太多。
　　对于这些人首先要肯定他们的工作积极性和正能量意识，适时鼓励，让他们成为单位里大家努力向上的表率。对于这些人只要保持适当频率即可，那些过于频繁的稍稍拉远一点距离，但不要挫伤他们的积极性，温和相对是基调。
　　三，前朝遗珠，希望从新人事新气象中获得发展机会
　　对于怀才不遇的前朝遗珠，一定要严格甄别！那些有真才实学、踏实肯干的人多加鼓励，如果他们人品口碑俱佳的可以大胆任用，为他们提供更好的发展机会。
　　对于个性上有瑕疵的，点拨几下，以观后效。能改进的，不妨多给机会；个性执拗难以改善的，适当给些机会，同时用语言敲打敲打，点出他们问题的根子在于自己。总之，不要让他们怀恨抱怨即可。
　　至于那些无才无德的想从新人事新气象中浑水摸鱼的，直接忽视委婉拒绝。
　　四，明确带有自身目的性，希望达成今后的利益同盟
　　单位里天然存在各种利益小团体，对于这些人主动靠近的时候，一定不能让对方尴尬，面子工程该做的还要做足。总之，不要让他们今后反水成为自己施政时的阻力。
　　对他们自带目的性的诉求，一定要有原则观，只要不与工作原则背离的，做朋友要比当对手强。对于诉求中的分歧，可以求大同存小异，达成部分同盟、保留相关底线。
　　五，纯属拜高踩低，见风使舵捞好处的
　　对于他们场面人讲场面话就行了，不得罪不重用。他们干得好肯定，干坏了批评。
　　小人多才智，他们在工作上能干的部分尽量调动起来，但利益分配的权限决不下放给他们，不然单位里更多人会寒心失望，进而形成溜须拍马、拜高踩低的坏风气。
　　总之，在单位新官上任，千万不要随意烧三把火，多倾听多鉴别，尽量让更多人心所向，你才能走好最初几步。
　　我是葛晓惠，作为一个在职场努力工作了20多年的职场资深人士，非常愿意和大家一起分享我的职场经验与案例，帮助大家走出职场困惑。欢迎大家在评论区交流各自的职场心得和疑惑，我也会将尽力解答大家的疑惑，谢谢！
　　对主动靠近、积极汇报的下属，新任的一把手会有以下态度：
　　1、首先是表面的态度：一把手不会把主动靠近的下属拒之门外，不管下属的目的是什么，都会表现出愿意倾听、礼贤下士的态度；
　　2、其次是中层的态度：一把手会根据汇报的内容，分析下属的目的，也可以从中收集自己可以利用的信息；
　　3、最后是最深层的态度：一把手会根据自己分析的结果，把新单位的下属划分为不同的群体，哪些人是可以为自己所用的，哪些人是自己需要防备的01
　　我们部门当初就被空降过领导，我来讲讲这位新领导来了以后，大家之间彼此的态度和行为吧。
　　我们部门原来的领导被其他公司挖走了，一度我们都以为原来的副总会被升为正职，谁知道，老板从外面也挖了个人回来，空降到我们部门当领导。
　　他来的第一周，除了老板召集开会，把他介绍给公司上下以外，这位新领导没有任何动静。当然，领导没有动静，部门里的人也就都安安静静的。
　　到了第一周结束的周五，新领导忽然宣布，他订了个包间，大家下班一起吃个晚饭，彼此熟悉一下。吃饭的时候，大家发现新领导还挺活跃的。
　　他先是介绍了他自己过去的工作项目、待过的公司，让我们对他有了个了解，然后不动声色的询问了我们每个人负责的项目，过去的经历。
　　总的来讲，一顿饭吃下来，大家觉得亲近了不少。02
　　从第二周开始，新领导就开始喊我们每个人单独聊天，时间长短不一，根据后来我们讨论，大致也就问问我们最近手里的工作有没有什么困难、需不需要什么帮助。
　　其实新领导问的这个问题，是个开放性的问题，不想说或者不愿说的人呢，只要说没有就行；要是愿意说的人，列举列举项目、汇报汇报自己的进展、预期会有的下一步的计划，至少能讲半小时。
　　新领导或许需要从这个聊天的时长、聊天的内容里，看看哪些人是愿意接受他作为新领导的，哪些人可能是原来副总的人，毕竟原来大家都以为副总能转正职呢。03
　　慢慢的，部门里开始有着细微的变化，对于愿意靠近和汇报的人，新领导会开始进行一些项目的倾斜，对于大家来讲，这个倾斜也是一个双赢的局面。
　　对于下属来讲，有人拿到了项目；对于新领导来讲，交代给这种下属，他可以收到项目的反馈，了解项目的进展，对项目和下属可以时时把控。
　　至于你说副总如何，副总还在部门里，因为据老同事的推测，老板或许需要副总来掣肘新领导，老板的平衡术。04
　　总结，新任的单位一把手通常会怎么看待主动靠近、积极汇报的下属，首先他会表现出欢迎的态度，接下来如果通过了他的考核，他可以接纳你成为他阵营的人，毕竟能力再强的领导，也需要有下属帮衬。
　　新任的单位一把手是如何看待向自己主动汇报的下属的呢？坦率讲，来主动汇报的并不会有加分，但不来汇报的可能会有减分。当然，这个只是针对中层正职而言，中层副职专门来汇报就有越级的嫌疑了，大多数情况下并不合适。
　　从一把手自身来说，新来乍到，首先要尽快树立权威，谁越早来主动汇报，至少在表面上表明他是更欢迎你和更愿意服从你权威的人。这肯定是好事。
　　但作为下级，也不要高估这个行为的作用，因为最常见的情况是，每个下级都主动汇报了，相当于大家仍在同一个起跑线上，除了没主动来的人。
　　这就是我开头说的来主动汇报的并不会有加分，但不来汇报的可能会有减分的道理。
　　其实作为中层正职，在新的一把手到来之后，主动汇报工作，让新领导能更快了解和熟悉情况，这个本来也是份内之事。
　　所以成熟的一把手和成熟的中层干部，都应该不会去过度理解这种举动，其他人就更不应该去误读了。