字节跳动绩效调整OKR砍一刀

　　嗨，这里是HR新逻辑！
　　据36氪获悉，2月17日上午，字节CEO梁汝波在内部发全员信称：会将业绩目标制定的和回顾的周期，从双月调整为默认季度。
　　具体就是把双月OKR改为季度OKR，把公司级的双月会改为季度会。
　　字节双月OKR改为季度OKR
　　过去几年，字节一直使用着双月OKR的绩效考核，也是国内互联网公司里比较早推行这一套考核方式的公司。
　　过去，字节的绩效考核并不以完成率作为唯一标准，而是聚焦于员工的实际产出，这也是字节为什么能够成功推行OKR。
　　字节能成功落地OKR，除了找到了一个好用的工具，更重要的是做到了管理理念先行，它做到了信息公开、透明，上下对齐，左右对齐，目标一致，利出一孔。
　　比如字节里所有人的OKR，都在飞书OKR里做了对齐，即使你不认识这个人，但只要你点击他的头像，就能看到他的OKR，从而了解他的工作职责和目标。
　　2021年，张一鸣宣布卸任字节跳动的CEO时在内部全员信中说：这几个月，有不少同学问我怎么从今年开始没有更新双月OKR。
　　实话说，对去年关于探索远景新战略、研究组织和管理、提升社会责任的三个年度OKR，我觉得都挺不满意的。
　　所以从新年假期，我就在思考双月的，一年的，更长期的OKR，如何不仅仅是线性延伸。
　　我有一个不一样的想法。我决定卸任CEO的角色，放下日常的管理工作，作为公司创始人，聚焦到远景战略、企业文化、社会责任等长期重要的事情上去。
　　总的来说，张一鸣对过去一年的3个OKR都不满意，新的一年要思考更长期的OKR。
　　张一鸣提出的长期OKR不仅是重新思考组织的长期战略，还是为企业减重。
　　比如今年2月17日，梁汝波在全员信里说到的：会将业绩目标制定和回顾的周期，从双月调整为默认季度。
　　OKR会从双月调整到季度，既能释放管理者和人力资源部的压力，又能让他们有更多精力来尝试新的业务和管理，还能预防让OKR落为面子工程。
　　同时，OKR会的周期调整也证明了字节的业务趋于成熟完整，此时尝试季度会和季度OKR，或许更适用于字节现在的业务节奏。
　　OKR：我要做的事情
　　OKR代表目标和关键结果。它的思路是先制定目标，然后明确目标的结果，再对结果进行量化，最后考核完成情况。
　　德鲁克所说：并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以，企业的使命和任务，必须转化为目标。
　　OKR的优点：OKR让组织信息公开、透明，极大地提高了员工参与度，让大家明确目标来使整个团队与组织上下齐心。
　　OKR的缺点：OKR对企业内部环境，管理都有很高的要求，需要耗费的精力也比较多。
　　一位字节的HR说：制定一个合格的OKR需要一周甚至更多的时间，还要多拿出约25的时间去和团队对齐。
　　OKR是一种管理工具，本身并无好坏，只在于应用的优劣，对于OKR工具的使用，小逻辑有这几点建议：
　　1、OKR能帮团队创造一个既模糊又清晰的空间，让团队在特定的方向下还保有弹性与提升的空间，如果你的团队工作是测试性、探索性占主导，那么你就可以尝试OKR。
　　2、如果只是随大众、赶潮流，组织没有一套完整先进的理论，就用不好OKR。
　　3、OKR不是圣旨，实行季度、年度OKR过程中，若发现OKR定得不好、背离实际，就要根据公司战略、业务方向整改。
　　4、OKR很容易掉进的坑形式OKR，骨子里还是KPI，重要的事情再强调一遍：不要把OKR做成考核工具。
　　5、OKR目标的制定并不是想定什么就定什么，团队成员需要走进团队，对齐团队目标后制定出目标。
　　6、仅仅设定一个目标不能带来成功，关键需要通过不断的摸索才有可能找到实现目标的成功路径。
　　7、OKR打分最多只有1分，大部分人通常只能得0。50。8分，如果得了1分，说明目标过于简单。
　　8、OKR的O是一个有野心的目标，不需要过多的量化，KPR则是需要量化的，其形成过程是自下而上的。
　　KPI：要我做的事情
　　KPI代表关键绩效指标。它是一种度量指标，硬性标准约的束力比较强，主要用来判定工作做的好坏。
　　马云曾说：不能没有KPI，KPI和历史一样是任人打扮的小姑娘，一个能把KPI设置好的人，才能称为真正的领导者。。。。。。
　　KPI的优点：KPI的管理思路简单，容易操作，导向性强，有助于个人与组织利益达成一致，
　　KPI的缺点：KPI并不是所有岗位都适用，并且员工容易陷入只重视短期的指标。
　　使用KPI时候应该注意什么？小逻辑有这几点建议：
　　1、KPI也要遵循二八原理，即80的工作任务是由20的关键行为完成，因此必须抓住20的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
　　2、KPI就是你考核什么，你就会得到什么。
　　3、KPI的考核标准不能过高，也不能过低，过高员工达不到标准，过低没有考核的意义。
　　4、目标设置一定要遵循一个原则：可量化，同时要保证目标项目的相对稳定性，
　　5、在KPI的管理中，员工需要外部的力量，比如以上司管理者的方式来推动员工实现目标。
　　6、考核不是为了扣员工的钱，一味的给员工做减法，只会适得其反。
　　7、KPI不是年前下一个目标就一直埋头做，它可以随团队业务调整而调整，比如团队这个月着重客户反馈，就考核侧重客户满意度，着重销售利润，则着重考核员工业绩。
　　8、KPI考核目标不是越多越好，对于刚起步，规模不大的公司KPI应该不超过3条。
　　写在最后
　　不必在OKR和KPI里区分好坏，区分在KPI和OKR之间进行选择是错误的，这两者谁都无法真正的替代对方，因此谁取代谁并不重要，找到适合的绩效评估方法，这才是重要的事情。
　　OKR和KPI也不是非此即彼的关系，如果将它们搭配使用，完全可以成为一对黄金搭档。