加里哈默尔经典著作公司的核心竞争力

　　积极关注核心竞争力可以让公司创造出独特的整合系统，用以增强不同产品和技术能力之间的协同性，而这种系统优势是竞争对手无法模仿的。
　　1990年加里·哈默尔（GaryHamel）与普拉哈拉德（C.K.Prahalad）在《哈佛商业评论》上发表了这篇经典论文。这篇论文也是《哈佛商业评论》历史上被要求重印次数最多的论文之一。
　　什么才是全球竞争最有效的制胜之道？至今仍有许多公司茫然不知。在1980年代，人们对高管的评判标准是看他们是否有对公司进行重组(restructure)、重整(declutter)或精简组织层级(delayer)的能力。到了1990年代，评判标准变成了识别（identify）、培育（cultivate）和运用（exploit）核心能力（corecompetencies），让公司得以成长的能力。事实上，他们必须重新思考＂公司＂这个概念。
　　考虑过去十年GTE和NEC的表现。1980年代初期，GTE在日新月异的信息科技行业中处于有利地位，大有成为主角之势；它在电信行业表现的相当活跃；公司的经营涵盖多项业务，包括电话、交换与传输系统、数字程控交换机、半导体、分组交换、卫星、国防系统和照明产品等；GTE旗下的娱乐产品集团推出了Sylvania彩电，并在相关的显示技术领域占有一席之地。1980年，GTE的销售额为99.8亿美元，净现金流为17.3亿美元。相比之下，NEC的规模要小得多，销售额仅为38亿美元。虽然NEC拥有与GTE相当的技术基础和计算机业务，但缺乏电信营运的经验。
　　然而，让我们看看1988年情况：GTE1988年的销售额为164.6亿美元，NEC的销售额则要高得多，为218.9亿美元。事实上，GTE成了一家电话服务公司，并在国防和照明产品领域占有一席之地。GTE的其他业务，以全球观点来看规模并不算大。GTE已经剥离了Sylvania电视和Telenet业务，将交换、传输和数字交换机等业务改为合资，并关闭了半导体业务。因此，GTE的国际地位受到了侵蚀。从1980年到1988年，GTE美国以外的营收占总营收的比例从20%下降为15%。
　　而NEC却成为半导体领域的全球领导者，并在电信产品和电脑领域占据了领先地位。NEC成功地巩固了自己在大型计算机市场的地位，同时扩展到公共交换与传输以外的领域，包括生活方式(lifestyle)产品，如手机、传真机和笔记本电脑，借此弭平了电信和办公自动化之间的鸿沟。NEC是世界上唯一在电信、半导体和大型计算机营收均排前五的公司。
　　为什么两家本来业务组合相似的公司，十年内有如此不同的表现？主要原因在于NEC以＂核心能力＂的角度来思考自己，而GTE不是。
　　01   重新思考公司(RethinkingtheCorporation)
　　曾经，多元化公司只需简单地将其业务部门置于特定的最终产品市场，然后要求他们成为全球领导者即可。但随着市场边界的变化越来越快，目标愈发难以捉摸，充其量也只能维持暂时的优势。不过，仍有少数公司表现突出，他们擅长创造新市场，迅速进入新兴市场，还可以在成熟市场彻底改变顾客的选择模式。这些公司值得效仿。管理者的关键任务是创建一个组织，能够为产品注入令人难以抗拒的功能，当然，如果能创造客户需要但却想象不到的产品就更好了。
　　这是一项看似艰巨的任务。最终，它需要大公司的管理层进行彻底的改变。也就是说，首先，西方企业的最高管理层必须为竞争力的衰退承担责任。每个人都知道有一些不利因素存在，如高利率、日本的保护主义、过时的反垄断法、难缠的工会和没耐心的投资者。更难意识或者羞于承认的是，企业从政治或宏观经济＂救济(relief)＂中获得的额外动力实际上微乎其微。西方管理的理论和实践都阻碍了我们前进的步伐，真正需要改革的是管理的原则。
　　NEC与GTE的对比具有启发性，而且，在我们研究全球领先地位基础改变的多组对照案例中，这只是其中一组。1970年代初期，NEC就阐明了利用计算机和通信融合的战略意图，称之为＂C&C（ComputingandCommunications）＂。NEC的最高管理层认为，成功将取决于公司是否能够获得各种能力(Competencies)，尤其是半导体方面的能力。管理层采用了适当的＂战略架构＂，用C&C来概括，并在1970年代中期将其意图传达给整个组织以及外界。
　　NEC成立了一个由最高管理层组成的＂C&C委员会＂，负责监督核心产品（coreproducts）和核心能力（corecompetencies）的开发。NEC设立了协调小组和委员会来协调各个业务的利益。与其战略架构相一致，NEC投入大量资源，强化其在零部件和中央处理器方面的地位。通过协作的方式来增加内部资源，NEC得以积累广泛的核心能力。
　　NEC仔细确认了三个彼此相关的科技与市场演变趋势。最高管理层判断，计算将会从大型机演变为分布式处理，零部件将从简单的集成电路(IC)发展到超大规模集成电路(VLSI)，通信将从机械式的纵横制交换机发展到我们现在称为ISDN的复杂数字系统。NEC认为，随着业务的进一步发展，计算、通信和零部件业务将会高度重叠，很难将它们区分开来，任何一家公司，只要能建立起服务于这三个市场的能力，就会面临巨大的机遇。
　　NEC最高管理层决定，半导体将成为公司最重要的＂核心产品＂。NEC为了快速低成本的建立相关能力，进行了大量了战略联盟，单单在1987年就同超过100家公司建立了联盟关系。在大型计算机领域，最著名的是与HoneywellandBull的关系。在半导体零部件领域，几乎所有的合作安排都是为了取得技术。当他们达成合作协议时，NEC的运营经理们都理解合作的用意，也深知合作的目标在于将合作伙伴的技能纳为己用。NEC的研究主管这样总结他们在1970年代和1980年代的能力获取：＂从投资的观点来看，采用外部技术要迅速、便宜的多。我们没有必要自己开发新创意＂。
　　在GTE，似乎并不存在如此清晰的战略意图和战略架构。虽然高级主管也讨论了信息技术行业演进的含义，但对于哪种能力才是制胜关键，并没有形成共识，也没有进行广泛沟通。虽然员工话费了不少力气来识别关键技术，但业务部门的资深经理仍然把自己的部门当作独立的业务来管理。分散化使得GTE难以聚焦在核心能力上。相反，独立的业务部门越来越依赖于外界来取得关键技能，而合资成为了一种退出的途径。目前，在新的管理团队进驻之后，GTE已经重新定位，将其能力应用到电信服务的新兴市场。
　　02   竞争优势的根源（TheRootsofCompetitiveAdvantage）
　　NEC和GTE两家对自身的看法不同，NEC将自己视为能力的组合（portfolioofcompetencies），而GTE则将自己视为业务的组合（portfolioofbusinesses），这种差异在很多行业中屡见不鲜。从1980至1988年，佳能增长了264％，本田增长了200％。这样的表现，恰好可以与同期的施乐和克莱斯勒做对比。如果说，西方经理人过去曾因为日本进口产品的低成本和高质量而焦虑，那么现在日本对手们创造新市场、发明并提升新产品的速度之快，更令他们手足无措。佳能推出了个人复印机；本田已经从摩托车扩展到四轮越野车；索尼开发了8毫米摄像机，雅马哈则是数码钢琴；松下开发了一种水下遥控推土机、卡西欧最新的产品是小屏幕彩色液晶电视。谁能预料到这些前沿市场的演变？
　　在比较成熟的市场，日本的挑战同样令人不安。日本公司掀起改进产品特色与功能的旋风，把先进科技注入到日常产品中。日本汽车制造商在四轮驱动、四活门气缸引擎、车内导航系统，和精密的电子引擎管理系统等方面都在引领潮流；佳能凭借产品功能的优势，除了传真机和台式激光打印机外，甚至跨足到半导体制造设备。
　　短期看来，公司的竞争力源自现有产品的性价比特性。但是，在第一轮全球化竞争中存活下来的公司，无论是西方或日本公司，在产品成本与质量上方面全都逐渐达到相似的严格标准（这是持续竞争的最低门槛），但这越来越无法作为差异化优势的来源。长期来看，竞争力源于能否以比竞争对手更低的成本和更快的速度建立核心能力（corecompetencies），而这些核心能力会催生出意料之外的产品。优势真正的根源在于，管理者有能力将全公司的技术和生产技能整合为核心能力，这些核心能力使得每个业务都能快速的适应不断变化的机遇。
　　那些声称自己无法建立核心能力的高管们，要么是因为他们觉得业务部门的自主权是神圣不可侵犯的，要么是因为他们受季度预算所困，他们应该反省。许多西方公司的问题，并不是它们的高管能力不如日本高管，也不是日本公司拥有更强的技术能力。相反，是西方公司的高管抱着陈旧的＂公司＂概念不放，这些概念限制了各个业务部门充分利用许多欧美公司所拥有的深厚技术的能力。
　　多元化公司好比一棵大树。树干和主枝是核心产品（coreproducts），较细的枝岔是业务部门（businessunits），而树叶、花和果实则是最终产品（endproducts）。提供营养、食物和稳定性的根系是核心能力（corecompetence）。只看树叶，你也无法了解一棵树的强壮程度，同样的，只看到竞争对手的最终产品，会忽略他们真正的实力。
　　核心能力是组织中的集体学习，特别是如何协调不同的生产技能和整合多种技术。想想索尼微型化的能力和飞利浦的光介质专业技术。将收音机放在芯片上的理论知识并不能保证让公司有能力生产出比一张名片还小的微型收音机。为了完成这项任务，卡西欧必须综合协调微型化技术、微处理器设计、材料科学和超薄精密外壳方面的专业知识，这与微型卡片计算器、袖珍电视和电子手表上应用的技术相同。
　　如果说核心能力是关于协调各种技术的，那么它同时也是关于组织各类工作和价值交付的。索尼的核心能力之一是微型化。为了把微型化带入它的产品中，索尼就必须确保技术专家、工程师和市场人员对顾客需求和技术可能性具有共同的理解。核心能力的力量在服务业和制造业中都是决定性的。花旗集团在系统方面的投资领先于其他公司，该系统使它能够24小时参与全球市场。花旗在系统方面的核心能力，使它有别于其他许多金融服务机构。
　　核心能力是沟通、参与和对跨组织边界工作的深度承诺，涉及公司许多层级的人及所有部门。例如，激光或陶瓷领域的世界级研究能够在企业实验室中开展，但可能不会对企业的任何业务产生影响。构成核心能力的技能必须围绕在这样的人周围，他们不会太狭隘，能够识别出以有趣的新方式把自己和其他部门的专业能力结合在一起的机会。
　　核心能力不会越用越少。与实物资产随着时间推移而损耗不同，能力（competencies）因为使用和分享而得到增强。但能力仍然需要培养和保护，知识不使用就会消失。核心能力可以把现有业务紧密的连接在一起。它们也是新业务开发的引擎。多元化的模式和进入市场决策应该受核心能力的指引，而不应该仅考虑该市场的吸引力。
　　想想3M在胶带方面的能力吧。3M在发展许多不同的业务，如便贴纸、磁带、胶片、压敏磁带、砂纸时，使用了在基材、涂料和粘合剂等方面的共同能力，并设计了各种的方式來结合这些能力。3M一直在这些方面持续投资。因此，看似及其多元化的业务组合，其实只有少数几种共享的核心能力。
　　相反地，有些大公司原本有潜力建立核心能力，但因为高级管理层仅仅把公司当成是由各自为政的业务部门聚集而成的结合体，以致错失良机。通用电气把大部分消费电子业务出售给了法国的Thomson，声称维持其在该行业的竞争力正变得越来越困难。这固然是实情，但讽刺的是，GE把几个关键业务（它们已经是该行业的领导者，比如Black&Decker在小型电机领域），卖给了竞争对手。而Thomson正渴望建立自己在微电子的核心能力，他们从日本厂商那里学到，在消费电子领域占有一席之地对成功至关重要。
　　陷入战略业务单元(StrategicBusinessUnit,SBU)思维模式的管理层几乎不可避免地发现，其单个业务依赖于外部的关键部件，比如发动机或压缩机。但这些不仅仅是零部件。它们是核心产品，为广泛的最终产品贡献竞争力。它们是核心能力的具体体现。
　　03   核心能力不是什么（HowNottoThinkofCompetence）
　　由于企业正在竞相打造决定全球领导地位的能力（competencies），成功的企业已经不再视自己为各个产品业务的组合。佳能、本田、卡西欧或NEC的业务组合，似乎在客户、分销渠道和营销策略方面都各不相干。事实上，他们的业务组合有时看起来很奇特：NEC是唯一一家在计算机、电信和半导体领域处于领先地位的全球性公司，并且拥有蓬勃发展的消费电子业务。
　　但只看表面具有欺骗性的。在NEC中，数字技术，尤其是超大规模集成电路（VLSI）和系统集成技术是基础。在看似不同的业务背后，他们的核心能力（corecompetencies）是一致的。本田在发动机和动力传送方面的核心能力，使其在汽车、摩托车、割草机和发电机业务方面具有独特的优势。佳能在光学、影像和微处理器控制方面的核心能力，使其能够进入、甚至主导复印机、激光打印机、相机和图像扫描仪等看似多元的市场。飞利浦公司花了15年多的时间来完善其光介质技术（激光光盘）的能力，JVC也是这样取得了在视频录制领域的领先地位。核心能力的其他例子可能包括机械电子学（将机械和电子工程结合起来的能力）、视频显示器、生物工程和微电子学。在其能力建设的早期阶段，飞利浦无法想象其光介质的能力可以催生出如此多的产品，JVC在开始探索录像带技术时也无法预料微型摄像机的出现。
　　全球品牌领先地位之争在全球的广播和印刷媒体上随处可见，其目标是建立全球消费者的＂心占率＂（shareofmind）。打造世界级能力（competencies）之战，除非你刻意观察，否则很难觉察到。
　　高层管理者经常跟踪竞争对手产品的成本和质量，然而，有多少管理者理清了日本竞争对手为了以低成本获得核心能力而构建的联盟网络？有多少西方公司的董事会对该公司为了获取全球领导地位而必须具备的核心能力有明确的共识？事实上，有多少高管讨论过业务层面的竞争战略与整个公司层面的竞争战略之间有何关键区别？
　　让我们明确一点。培育核心能力并不是指在研发支出上超过竞争对手。1983年，当佳能在全球复印机市场的销量超过了施乐时，佳能在复印图像方面的研发预算只是施乐的一小部分。在过去20年里，NEC的研发费用占销售额的比例，几乎低于其所有欧美竞争对手。
　　核心能力也不是指共同分摊成本，即两个或多个SBU共用设施(厂房、服务设施或销售人员)或共享相同的零部件。分摊成本也许收益巨大，但研究分摊成本通常是合理化现有业务生产的事后动作，而不是为了让业务自己成长起来，而去构建核心能力的预先努力。
　　此外，建立核心能力和纵向整合不同，建立核心能力更有野心。管理人员在面对自制或者购买的决策时，会由最终产品开始思考，对上游的供应链效率，下游的分销渠道和客户进行分析。他们并不会检视公司拥有的技能，思考是否能够以非传统的方式加以运用。(当然，关于核心能力的决策确实为纵向整合提供了逻辑。佳能复印机业务的纵向整合度并不高，但对支撑核心能力至关重要的垂直供应链是个例外)。
　　04   核心能力的确定和丧失（IdentifyingCoreCompetencies—AndLosingThem）
　　至少有三个测试，可以用来确定一个公司的核心能力。
　　首先，核心能力提供了进入广泛市场的潜在机会。例如，在显示系统方面的能力使一家公司能够参与各种各样的业务，如计算器、微型电视机、笔记本电脑显示器和汽车仪表盘——这就是为什么卡西欧进入手持电视市场是可以预测的。
　　第二，核心能力应该给最终产品的用户带来可感知的价值。显然，本田的引擎技能就是一例。
　　最后，核心能力应该是竞争对手难以模仿的。如果公司以复杂的方式整合不同的技术和生产技巧，竞争对手就很难模仿。竞争对手就算取得了构成核心能力的部分技术，但它会发现，要复制内部协调和学习的综合模式是更加困难的。
　　1960年代初期，JVC决定致力于开发一种视频磁带的能力，就符合这三项测试；但在1970年代末期，RCA决定开发唱针式录像机唱盘系统就不符合。
　　很少有公司能够在超过五、六项基本能力方面建立起世界领先地位。一个列出20到30个能力（capabilities）列表的公司可能列出的并不是核心能力（corecompetencies）。尽管如此，生成此类列表并将其聚合成构建块很可能是一个好的习惯。这往往会促使人们寻找授权交易和联盟，通过这些交易，公司可以以较低的成本弥补自己的不足。
　　大多数西方公司根本不会从这些角度来思考竞争力。现在是时候正视这种错误可能带来的风险了。那些主要根据最终产品的性价比来判断自己和竞争对手的竞争力的公司，正在遭受核心能力的侵蚀，或者根本没有努力去提升核心能力。产生下一代有竞争力产品的内在技能，不可能通过外包和代工（OEM）关系＂租借＂得来。在我们看来，太多公司在削减内部投资时，无意中放弃了核心能力。它们错误地认为，这些投资只是＂成本中心＂，而更青睐外部供应商。
　　克莱斯勒和本田不同，克莱斯勒只是把引擎和传动系统单纯视为一种零部件而已。而现在克莱斯勒越来越依赖三菱和现代，在1985到1987年间，克莱斯勒外包的引擎数量从252000增加到382000台。
　　很难想象本田会将像引擎这样对汽车功能至关重要的部件的制造，更不用说设计，交给外部公司，这就是为什么本田对一级方程式（FormulaOne）赛车投注这么多心力的原因。本田能够整合自身引擎相关的技术，并成功将这些技术转化为整个公司的核心能力，从而在研发预算低于通用汽车和丰田的情况下，仍然能够开发出称霸世界的产品。
　　当然，一个公司完全有可能拥有一系列具有竞争力的产品，但在发展核心能力方面却落居人后——至少在一段时间内如此。如果一家公司今天想进入复印机行业，它会发现十多家日本公司愿意通过贴牌生产的方式提供复印机。但当基础技术发生变化，或者供应商决定直接进入该市场成为竞争对手时，该公司的产品线，以及其在市场和分销方面的所有投资，都变的岌岌可危。外包可以提供一条生产更具竞争力产品的捷径，但它对于持续维持产品领导地位所需的员工技能却贡献甚微。
　　如果公司尚未选定要在什么领域建立核心能力的领导地位，就不可能建立明智的联盟或外包策略。日本公司显然从联盟中获益匪浅，他们藉此向西方合作伙伴学习，而西方合作伙伴却没有尽力维护自己的核心能力。正如我们上面所讨论的，想从联盟关系中学习，就必须不惜投入资源，用于出差、指派专职人员、试验性设备、内化和验证学习成果所需的时间等。如果不是对建立核心能力有清楚的目标，公司未必愿意如此投入。
　　另一种失误是，未能把握机会发展现有业务中已具雏形的能力。1970和1980年代，许多欧美公司，像是通用电气、摩托罗拉、GTE、Thorn和GEC，都选择退出彩电业务，原因是该市场已经成熟。如果这些公司所谓的＂成熟＂，是在全球很多对手都准备进入电视市场时，他们已经想不出什么新产品的点子，那么，是的，这个市场对他们而言的确算是成熟的市场。不过，如果＂成熟＂是指所有提升及应用基于视频的核心能力的机会都已耗尽的话，那么这个市场绝对还算不上成熟。
　　在剥离电视业务的过程中，这些公司没能分清剥离电视业务和摧毁他们基于视频媒体的核心能力的区别。他们不仅退出了电视行业，还关闭了未来一系列依赖于视频能力的机遇之门。电视产业，在1970年代被许多美国公司认为缺乏吸引力，如今却成为一场激烈的公共政策辩论的焦点，辩论的焦点是美国公司是否无力从高清电视在1990年代中后期每年200亿美元的商机中获益。具有讽刺意味的是，美国政府正被要求为一个大规模的研究项目提供资金——实际上，去补贴那些未能在有机会的时候保持关键的核心能力的美国公司。
　　相反，索尼公司降低了对录像机(VCR)的重视（该公司在这项产品上不算很成功，而且现在韩国厂商来势汹汹），但并没有减少对视频相关能力的投入。虽然索尼的Betamax已经瓦解，但该公司的录影技术能力完好无损，目前正在8毫米摄像机市场挑战松下。
　　这里有两个明显的教训。首先，丧失核心能力的成本有多高，事先仅能部分估算；公司决定撤资时，有可能会将婴儿连同洗澡水一起倒掉。其次，建立核心能力必须经过一段时间的持续改进和强化，有时要耗时十年以上，因此，未致力于建立核心能力的公司，将会很难进入任何新兴市场，除非甘心简单地作为一个分销渠道。
　　摩托罗拉等美国半导体公司在决定放弃直接参与256k代DRAM芯片时，学到了这个痛苦的教训。由于错失了这次机会，摩托罗拉和大多数美国竞争对手一样，必须仰仗日本伙伴提供大量技术协助，才有办法重新加入1兆字节这一代的竞争。谈到核心能力这件事，你很难下了火车，步行到下一站，然后再搭上车。
　　05   核心能力到核心产品（FromCoreCompetenciestoCoreProducts）
　　核心能力（corecompetencies）和最终产品（endproducts）之间的有形连接，我们称之为核心产品（coreproducts），这是一项或更多项核心能力的具体展现。例如，本田的引擎就是核心产品，是连接设计与开发技巧的关键，最终孕育出一连串最终产品。核心产品是对最终产品的价值有实质贡献的零部件或半成品。从核心产品的观点来思考，会迫使一家公司区分最终产品的品牌市场占有率（如美国冰箱市场的40％），以及特定核心产品的制造占有率（如全球压缩机产量的5％）。
　　尽管佳能在激光打印机领域的品牌份额微乎其微，但它在台式激光打印机＂引擎＂领域享有84%的全球制造份额，同样，松下在关键的VCR组件上占有45%的全球制造份额，远远超过其20%的品牌份额(松下、JVC和其他)。尽管松下在空调和冰箱业务上的品牌份额都很小，但它在全球压缩机领域的核心产品份额却占据了绝对优势，估计为40%。
　　区分核心能力（corecompetencies）、核心产品（coreproducts）及最终产品（endproducts）的不同是至关重要的，因为全球竞争在这三个层次上有不同的游戏规则和厉害关系。为了建立或维持长期的领导地位，公司可能在三个层面上都是赢家。在核心能力的层次，目标是在设计和开发某一特定产品功能方面建立世界领先地位。这个领域可能是小型数据存取，如飞利浦的光学媒体能力；或是微小化和易用，如索尼的微型马达和微处理器控制。
　　未来能在选定的核心能力领域里长期保持领导地位，这些公司会力求核心产品的全球制造占有率最大化。公司为各种各样的外部(和内部)客户生产核心产品，从中获取的收入和市场反馈在一定程度上决定了核心能力的提升和拓展速度。正是基于这种想法，JVC在1970年代中期决定与欧美领先的全国性消费电子公司建立录像机供应关系。通过向Thomson、Thorn、Telefunken（这些公司当时均为独立的公司）及美国的伙伴供货，JVC获得了现金和多样化的市场经验，最终得以超越飞利浦和索尼。（当时飞利浦和JVC并行开发录像带能力，但飞利浦未能建立起一个全球OEM关系网络，从而不能通过销售核心产品来加快录像带能力的提升。）
　　许多韩国公司仿效JVC的成功经验，如金星、三星、起亚、大宇等，他们纷纷在显示器、半导体、汽车引擎等多项核心产品的领域，通过与西方公司签订OEM合约，建立了领导地位。他们公开宣称的目标是从潜在竞争对手（通常是美国公司）手中夺取投资主动权。如此一来，不但可以加速建立自身的能力（competence），也可以使竞争者＂空洞化（hollowingout）＂。通过专注于核心能力并将其嵌入到核心产品，亚洲厂商首先在零部件市场建立了优势，然后利用其优质产品向下游转移，以建立品牌份额。这些公司不可能永远扮演低成本供应商的角色，一旦巩固了品牌领导者的地位，他们就可能会在价格上取得领导地位。本田的讴歌(Acura)系列已经证明了这一点，其他日本汽车制造商也在效仿。
　　控制核心产品，还有其他的重要性。在核心产品上居于主导地位，公司就能影响相关应用和终端市场的发展。数据驱动器和激光等与光盘相关的紧凑型核心产品，使索尼和飞利浦能够影响计算机外围业务在光介质存储领域的发展。随着公司为其核心产品增加应用程序领域的数量，它可以持续地降低新产品开发中的成本、时间和风险。简而言之，目标明确的核心产品可以带来规模经济和范围经济（economiesofscaleandscope）。
　　06   SBU（StrategicBusinessUnit）的专制（TheTyrannyoftheSBU）
　　要理解当前新的竞争条件，就不能再使用二十年前管理多元化公司所用的分析工具了。当时的竞争大都局限于国内，例如通用电气对西屋电气、通用汽车对福特的竞争，并且所有主要参与者都使用相同的商学院和咨询公司的语言。旧的处方有潜在的毒性副作用。在完全按照SBU逻辑组织的公司中，对新管理原则的需求最为明显。
　　企业的两个概念:SBU或核心能力
　　显然，多元化的公司自然拥有产品组合和业务组合，但我们认为应该将公司视为能力的组合。美国公司并不缺乏建立核心能力所需的技术资源，但它们的高层管理人员往往缺乏建立这些能力的远见，也缺乏整合分散在多个业务中资源的行政手段。只需要转换焦点，必然会影响多元化模式、技能配置、资源分配的优先级，以及联盟和外包的方法。
　　我们已经描述了争夺全球领导地位的三个不同层面：核心能力、核心产品和最终产品。公司必须清楚自己在每一层次上是赢是输。
　　只要不惜大量投资，一家公司或许能够在没有实际价值的技术上击败竞争对手，但仍然会在建立核心能力上落败。
　　如果公司在建立核心能力方面战胜了对手（而不是在一些技术上建立领导地位），它几乎肯定会在新业务开发方面超过竞争对手。如果一家公司在争夺核心产品全球市场制造份额的竞争中获胜，它在改进产品特性和性价比方面也很可能会击败竞争对手。
　　决定最终产品之争的胜负更为困难，因为衡量产品市场份额的指标不一定能反映各公司的潜在竞争力。事实上，那些试图依靠其他公司的竞争力来建立市场份额，而不是投资于核心能力和世界级核心产品领先地位的公司，就如同行走在流沙上。在争夺全球品牌主导地位的竞争中，3M、Black&Decker、佳能、本田、NEC和花旗集团等公司都成功的建立全球＂品牌伞＂（brandumbrella），靠的就是由核心能力衍生出了许多产品。这使得他们的每个业务都能够建立品牌形象、客户忠诚度和分销渠道。
　　如果由这种观点重新思考＂公司＂概念时，那么SBU这个已经风行一个时代的组织教条，现在已明显不合时宜了。在SBU的信条下，抵制分散化的诱惑似乎是异端邪说。在许多公司，高层管理者透过SBU的棱镜，眼中只看到一个层次的全球竞争，就是要立刻把具有竞争力的产品上架。这种扭曲观点的代价是什么呢？ 核心能力和核心产品投资不足
　　如果把组织视为多个SBU构成的复合体，那么每一个单独的业务都不会觉得自己有责任维持核心产品的有利地位，也没有能力证明在某些核心能力上建立世界领导地位所需的投资是合理的。如果总公司的管理层缺乏更全面的视角，SBU的经理人往往会投资不足。近年来，柯达和飞利浦等公司认识到这是一个潜在的问题，并开始寻求新的组织形式，使公司能够为内部和外部客户开发和制造核心产品。
　　传统上，SBU的经理人对竞争对手的看法与他们对自己的看法是一样的。整体而言，他们没有注意到亚洲竞争对手把重点放在打造核心产品的领先地位上，也没有认识到全球制造业领先地位与保持核心能力发展速度的能力之间的关键联系。他们没能抓住OEM代工的机会，也没能从他们的各个产品部门中寻找合作的机会。 被禁锢的资源
　　随着一个SBU的发展，它通常会发展出独特的能力。通常，具有这种能力的人，被视为栽培他们的业务部门的专属财产。而另一个SBU的经理如果想借用人才，通常会遭到冷淡拒绝。SBU的经理人不仅不愿意出借他们的能力拥有者，而且他们实际上可能会隐藏人才，以阻止他们被重新部署，去追求新的机会。这种情况，可能和一个欠发达国家的居民将大部分现金藏在床垫下的情况相类似。能力的效益和货币供给一样，除了和拥有的数量多少有关，也取决于流通速度。
　　传统上，西方公司拥有的技术在数量上占有优势，但他们能否迅速地重新配置它们，以应对新的机会呢？在佳能、NEC和本田，构成核心能力的人才和技术都比较少，但他们能快速地在不同业务部门间调度。单看佳能的研发支出，并不能充分反映佳能核心能力的数量，也不会告诉一般观察者佳能调动核心能力去开发新机遇的速度。
　　当能力被禁锢时，具备这些能力的人无法得到最令人兴奋的机会，他们的技能会开始萎缩。只有充分利用核心能力，佳能这样的小公司才能与施乐这样的行业巨头竞争。奇怪的是，SBU的经理们，完全愿意在资本预算过程中竞争资金，却不愿意为公司最宝贵的资产-人才而竞争。我们发现，具有讽刺意味的是，最高管理层对资本预算过程投入了如此多的关注，但通常却没有类似的机制来分配体现核心能力的人力技能。高层管理人员很少能够深入了解组织下面的四、五个层级，识别出具有关键能力的人，并跨越组织界限加以调度。 受限的创新
　　如果没有认识到核心能力，单个SBU就只能追求手边的创新机会，像是边际的产品线延伸或地域扩展。至于混合式的机会，比如，传真机、笔记本电脑、手持电视或便携式音乐键盘等，只有当经理人摘下他们的SBU思维眼罩，才可能浮现出来，记住，佳能准备成为全球复印机全球领导者时，在外界眼中仍然是归类为相机行业。从核心能力的角度看公司，就能扩大创新的疆域。
　　07   战略架构的制定（DevelopingStrategicArchitecture）
　　在一个多元化的公司，如果信息系统、沟通模式、职业道路、管理奖励和战略制定流程不能超越SBU的界限时，核心能力（corecompetencies）的碎片化就不可避免。我们认为，高层管理人员应该花大量的时间来制定一个公司范围内的战略架构，并在这个架构下设定建立核心能力的目标。战略架构是未来的路线图，以确定要构建哪些核心能力及其组成技术。
　　像NEC的C&C这样的战略架构通过激励组织从联盟中学习，并聚焦于内部开发工作，大大减少了公司为获得未来市场领导地位所需的投资。如果公司不清楚应该建立哪些核心能力，也不确定应该防范哪些核心能力被无意中转移出去，又怎么可能明智地建立合作伙伴关系呢？
　　当然，所有这些都归结到一个问题上，这个战略架构应该是什么样的？每家公司的答案可能都不一样。重新用树的形象来思考是有帮助的，公司的组织运作围绕着核心产品，而最终则是围绕着核心能力。为了根基稳固，公司必须回答一些基本问题：如果不控制这种特別的核心能力，我们还能在这个行业保持多久的竞争力？这种核心能力对顾客感知到的产品价值有多重要？如果丧失这种特別的能力，未来有哪些机会将会随之落空？
　　此外，这个战略架构还为产品和市场的多元化提供了逻辑。一个SBU的经理会被问到：新的市场机会是否有助于公司成为全球最佳厂商的总体目标？它是利用还是增强了核心能力？例如，Vickers一直在成为世界上最好的动力和运动控制公司的背景下评价多元化机会。
　　战略架构应该把资源分配的优先级在整个组织内透明。它为最高管理层的资源分配决策提供了一个样板。它帮助低层管理人员理解分配优先级的逻辑，并约束高层管理人员保持一致性。简而言之，它定义了公司及其服务的市场。3M、Vickers、NEC、佳能和本田都符合这一标准。本田进入汽车行业时，就知道自己应该充分利用从摩托车业务中学到的东西——如何制造高速、平稳、轻便的发动机。创建战略架构的任务就是迫使组织确定并致力于跨SBU的技术和生产连接，以取得独特的竞争优势。
　　正是资源分配的一致性和建立与之相适应的管理基础设施为战略架构注入了活力，并创建了管理文化、团队合作、变革能力，让所有员工愿意共享资源、保护专有技能，并考虑长远。这也是竞争对手不能轻易或一夜之间就复制特定战略架构的原因。战略架构是与客户和其他外部机构进行沟通的工具。可以向他们展示大方向，而不必透露每一步骤。
　　08   核心能力的重新部署(RedeployingtoExploitCompetencies)
　　如果公司的核心能力（corecompetencies）是其关键的资源，并且最高管理层必须确保拥有核心能力的人员不被某个业务部门所禁锢，那么SBU就应该像争取资金预算一样去争取核心能力。我们前面粗略地谈到了这一点，这个问题非常重要，值得我们更深入地思考。
　　一旦最高管理层（在部门和SBU经理的协助下）确定了顶层核心能力，就必须要求各业务部门找出与这种能力密切相关的项目和人员。公司总部的管理人员应该对拥有能力的人员进行审核，确定他们的所在地、人数和素质。
　　这向中层管理者发出了一个重要信号:核心能力是全公司的资源，可以由公司总部管理层重新部署。任何单个业务都不拥有任何员工。SBU经理人若能证明，他们所追求的机会能够为培养员工技能的投资带来最高的回报，SBU就有权使用员工个人的服务。另外强调的是，在每年战略规划或预算编制的流程中，部门经理如果想继续留住拥有核心能力的员工，就必须提出充分的理由。
　　佳能的光学领域的核心能力分散在不同的业务部门中，包括相机、复印机、半导体光刻设备等。当佳能在数字激光打印机领域看到机会时，公司允许SBU经理人向其他SBU借将，整合所需的人才资源。当佳能的复印产品部门决定开发微处理器控制的复印机时，就向摄影产品部门寻求协助，因为它曾开发出世界上第一台微处理器控制的照相机。
　　如果奖励制度只关注在同一个SBU里的产品线业绩，而职业道路很少跨越SBU的边界，那么会导致业务部门经理人的行为模式趋向于毁灭性竞争。在NEC，部门经理们聚在一起来确定下一代的核心能力，并共同决定需要多少投资才能建立未来的各种能力，以及每个部门应该提供多少资金和人力支持。这其中也有一种公平交易的意味。某一个部门或许付出比例偏高，或者从成果中获取的利益较少，但这种短期不平等，将在长期内得到平衡。
　　顺带一提，SBU经理人的积极贡献应该让全公司都能看到。如果同意手下关键人员调动的结果，只是让其他业务或其他业务的经理人独享好处，尤其是该业务的经理人可能是晋升的竞争对手，那么SBU经理人就不太可能同意放人。另外，对于配合的SBU经理人，也要表扬他们的团队精神。在优先事项明确的地方，人员的调动就不会显得那么突兀，也不会让人觉得有政治动机。
　　为建立核心能力而进行的人员转移，应该被记录下来并受到赞赏。可想而知，某个业务为公司其他领域的机会而释放核心能力，其竞争力必然会暂时受损。如果因为这些绩效上的负面表现立刻受到指责，那么下次各个SBU就不太可能同意人员调动了。
　　最后，有些方法可以使关键人员不再认为自己永远属于某一特定业务部门。在他们职业生涯初期，可以通过精心策划的轮岗计划，让他们接触到各种各样的业务。在佳能，关键人员会在相机业务和复印机业务之间、或复印机业务和专业光学产品业务之间定期轮调。到了关键人员的职业生涯中期，定期指派他们到跨部门的项目小组也是必要的，这样不但可以把核心能力传播出去，也能放松特定业务对个人的束缚，使他们不致错失组织中更好的机会。拥有关键核心能力的人员应该了解，他们的职业生涯受公司人力资源专家的追踪和指导。1980年代初，佳能邀请所有30岁以下的工程师加入一个由7人组成的委员会，该委员会将用两年时间规划佳能的未来发展方向，包括其战略架构。
　　公司应该定期从各业务部门召集拥有核心能力的员工，让他们彼此交换意见和想法，目的是让他们建立强烈的社区归属感。在很大程度上，他们的忠诚应该是对他们所代表的核心能力领域完整性的忠诚，而不仅是对特定业务的忠诚。如果拥有核心能力的人员能定期出差、经常和客户交谈、与同行见面，或许可以激发他们发现新的市场机会。
　　核心能力是新业务发展的源泉，应该成为公司层面战略的重点。管理人员必须在核心产品的制造上取得领导地位，并善用范围经济（economiesofscope）来推动品牌发展，以提升全球占有率。只有将公司视为一个由核心能力、核心产品和市场导向的业务部门组成的层次结构，它才适合竞争。
　　最高管理层也不能只是会计整合的又一个层级而已，但在极端分散化的组织里确实是这样。最高管理层应该阐述公司的战略架构，以引导公司能力获取的流程来为公司增加价值。我们相信，1990年代贏家的特质，就是执着于核心能力的建立。随着又一个十年的开始，重新思考公司的概念已是刻不容缓。