为什么很多企业做信息化失败？

　　企业信息化失败的核心其实是老板没有很明确地认识到企业信息化到底是个什么概念。
　　当然有不少企业主会觉得上面这句话说出来是不是太狂妄了。那咱们慢慢聊。
　　我们就来说制造业吧，毕竟其他行业咱们不是很懂。1、先来看几张，企业信息化类文章或者是做方案的时候，最喜欢引用的图。
　　智能工厂结构
　　数字化工厂信息交互
　　这两张图有什么作用？它的唯一的作用是，让PPT看着很酷炫，其他没啥用。
　　因为能看懂这两个图里面，每一个细节分支，并且能够说明的人，基本上都是工业软件公司的人，终端企业里面，基本上没问可以看得懂整个的结构。
　　为啥这么肯定地说：实际使用的企业没问看得懂？
　　因为，如果你真的看得懂了，你不是大智近妖，就是这个企业任何一个部门你都待过，而且你在各个部门做最大的领导，所有的数据你都过了一手，同时你不仅仅懂营销，还懂技术，还懂研发，懂税务，懂网络信息传递的方式。
　　这种人基本不存在！因为还没到这个阶段就自己去创业了。一旦创业了，就没有时间管这些细节了。2、定性地说：企业信息化是一个给企业看病的过程。
　　对于任何一个企业，不管是大企业的老板，还是企业里面推行信息化的人，企业信息化最本质的内容就是：给企业看病和调理的过程。（这个理念，真的对于任何一个接触信息化的人来说，都有很大的帮助）3、并不是所有的企业都要＂看病＂。
　　也就是说，并不是所有的企业，都要进行信息化。
　　这里要说明一点，当一个企业规模小，并且老板或者说核心团队，可以做到人力范围可以管控的时候。企业信息化并不是最迫切的需要。
　　如果从发展过程来说，企业小的时候，没必要进行复杂的信息化，毕竟你有excel就能统计了所有的订单和财务数据，要那么复杂的东西干啥？还浪费钱。
　　企业规模大的时候，必须要进行信息化建设。我们举一个例子：一个年轻人，正在拼命挣钱，这个是时候，他的眼光看到是外面市场广阔的机会，他需要奔跑着去抓住每一个客户，去沟通，去喝酒，去谈生意。
　　这个时候，你跟他说：＂兄弟，注意身体，不要喝酒！等你年纪大了，你就知道拿健康换金钱多么不值得＂。
　　出于礼貌，他会答复你：＂好的，好的！＂事实上碰到了客户，还是会喝酒，因为酒量间接地带来销量。
　　但是到了，这个人中年的时候，他就会知道，只有健康的身体，活得长久，才能挣更多的钱。一方面，这个时候，他已经有了固定的客户，另一方面，如果没有健康，就没有动力，根本没办法发展。
　　所以，如果对等地看，小企业的重点在于老板的高效沟通，以及面面俱到的把控，寻找客户，带来订单。信息化并不是必须的东西。（当然，如果你有钱也可以做，但是效果一定很差，回头我们再说，为啥）
　　大企业，需要通过管理带来盈利，他的信息化是必须的。因为大企业，已经到了要自我诊断，自我梳理的时候了，调理好自己的身体，让自己健康才能存活得长远。4、企业信息化的方式：自己看病的药方：层层递进，还是＂全身放疗＂
　　从＂治病＂的角度来说，你要看自己的底子厚不厚，是选择＂层层递进＂，还是选择＂全盘猛药＂，这两者都不是药到病除的效果。
　　不少朋友看到这里会说：你看，你到现在都没说企业信息化是个啥？
　　你懂不懂CRM，懂不懂PLM，懂不懂ERP，懂不懂MES，懂不懂OA，懂不懂工业云，懂不懂中台？懂不懂IT，OT的结合？
　　这些概念都很复杂，因为这些概念每一个单独拿出来，都是一个行业，一个容纳了数千家，数万家企业的大行业。
　　对于企业的负责人来说，做信息化，如果从给自己＂看病＂的角度出发，你就会发现，这个事情其实很难，但也很容易。
　　难得是：第一：你要有勇气，去解开伤疤，打断骨头，再接上去。
　　第二：你要考虑，从哪里最先入手，然后一层一层地医治，可以让自己变好，同时不会影响现在的业绩，不至于下药过猛，造成进一步的伤残。
　　第三：你要时时刻刻地盯着，不能半途而废。
　　第四：要有重要的，有职权的，有能力的人，去推动每一个部门的结构被重构。
　　第五：要做好受损失的准备，因为治病必然会有局部萎靡的时刻。
　　第六：做好持久战的准备，这玩意绝对不是一天，一年就能见效的。
　　容易的是：从自己的实际出发，你即使什么互联网架构都不了解，但是你懂业务啊，你懂自己公司结构啊，你可以想通很多项目的合理性。
　　所以，企业信息化来源于西方发达企业（IBM，SAP，西门子，通用等），但是可以用东方的思维去想通和印证好这其中的道理。
　　下面这图，堪称信息化的武学秘籍，但是这玩意就是个大纲，你别看到大纲就兴奋，那基本没啥用。
　　企业信息化层级5、大部分企业会从营销和财务端入手，先上ERP系统，CRM系统。
　　ERP系统，CRM系统是企业信息化的重要组成，相当于人的手和腿。
　　你对产品型号，配置，新品上市，下市，开放订单，定价，折扣，特价。
　　销售行业，销售区域，销售部门，营销人员，代理商渠道商下单系统，信用款，应收款，实际开票金额等等开始做详细的梳理。这就是ERP的核心功效。（对于想上ERP的企业，可以让部门列一个Excel表格，看看这其中是不是很复杂）
　　在销售端反馈出来就是：产品特价的审批，需要OA或者是邮件的书面申请。代理商下单的信用款，应付账款，需要有人去催。代理商上一笔款还没有付完，这一笔订单就到了，销售催着下单，系统催着回款，这就一定有矛盾。
　　销售说：＂我需要业绩＂，财务说：＂我需要回款，你打钱，我就给下单权限＂。销售说，客户还没收到钱，这是大客户，老客户，通融一下，马上就有钱了。财务说：＂不行＂。
　　这肯定有矛盾。
　　这也就一部分封堵了压货，还有应收账款过高的情况。（当然，肯定封堵不了，还会有特殊的情况出现），但是从大部分的订单和客户层面来说，这起到了保护公司利益不受损的情况。
　　不至于出现，一个代理商倒下了，出现超大规模坏账的风险。
　　这个活，对于小企业来说，不用系统来提示，这就是老板自己每天数着哪个客户欠我多少钱，我要去要回来。
　　因此，ERP系统的出现，让财务和营销两部分至少清晰一些。
　　同时ERP还包含了BOM系统的新产品上架，成本管控，零部件，周边件的选配。
　　也就是说：ERP可以做到，知道我卖的东西成本是多少钱，卖了多少，谁卖了，卖到哪里了，钱收回来多少，外面还欠多少钱。（信息化就是让信息串成线，结成网，就是这么个东西）
　　不少企业在ERP系统上来的时候，就一定会触动很多销售人员，生产人员的神经。
　　因为流程就是用降低效率，进行过程监控，来做管理的，为的就是慢下来，正规化，但是结果是好的。6、对于中型企业而言，要开始管控销售的客户，区域的开发，监督销售的成单情况，孵化优势的行业和产品，这个时候就开始上CRM系统。
　　CRM就是管理客户的系统，营销的系统。
　　让销售将客户的所有信息，每一次拜访的信息，每一条订单开始——方案设计——价格磋商——成单——下单都被监控到。
　　这个过程，你是不是看着很简答？
　　建议，企业老板，先让销售尝试写一下excel版本的客户情况介绍。
　　细致的介绍，客户的地址，营业规模，设备情况，预期年度销量，预期采购额，主要大客户，主要联系人，核心决定人，以及每次一拜访的目的，结果和预期的成单时间。
　　你看看销售总监会不会带头骂人！销售会说：我每天拜访客户很多了，还要写这玩意，有什么用，你们看嘛？你们又不看。
　　但是，从这些被列出来内容来看，对于企业老板来说，这个东西如果真的能做出来，能不能分析出机会，趋势，还有自己的短板？
　　肯定能啊！
　　一个区域的新客户数量和本月度预期的成交金额，很少，或者一个区域的订单都来自于一个大客户，新客户非常少。这肯定是有问题的啊！
　　一线销售环境中，经常能够碰到某一竞争对手的某一个型号的产品，而且价格非常低，很有竞争力。这更是能看出问题来。
　　对于一个营收5亿的企业来说，老板知道自己的竞争对手是通过什么渠道？通过自己拜访大客户，通过自己早年积累起来的经验，知道某几个竞争品牌是自己的主要竞争者。
　　但是市场变化很快，一些细分领域的竞争品牌，可能就只针对你的这个细分领域，压着打，这个你是看不到的，或者说你看到了，你也会觉得着企业很小，就是初创企业，不值得注意。
　　但是一线销售，新客户拜访现场的竞争频率是不会出错的，它很小，但他就是你的竞争对手。
　　CRM的推行最大困难，来自于让销售的个人能力凸显的工作，变成一个可以标准的人人可以干的工作。这个矛盾表现就是：销售不愿意过多地填写自己的客户全面的信息。因为他觉得没必要，或者是他有意隐瞒的一些东西。
　　这就是病，要治，但是难度很大。
　　上弦太紧，销售容易走人，太松，根本体现不出CRM的效果，反而让CRM像鸡肋一样，是一个摆设。7、对于宏大的PLM和MES那就更是如此了。
　　产品生命周期管理系统——PLM。
　　PLM结构
　　那些经典，知名的案例，例如华为让IBM给他梳理结构，核心也就是梳理研发体系的结构。
　　目前全球承担给企业梳理这个结构，做咨询和方案，并且给你建设一整条流程的包括：IBM，西门子，通用等等。你可别以为这是卖软件的，人家卖的是整个一套，咨询服务体系。
　　上面这图，甭说你看着头疼，大部分企业的领导看着都头疼。
　　但是，还是秉承着：紧病慢先生的思路。
　　一步一步看：从产品的立项，过会的内容，到新产品设计——工艺设计——样品发布，小批量生产——量产几个阶段。
　　每一个阶段，就是让标准化，一定要受到管控。
　　因为每一个环节，你都进行管控，你就可以预测这个产品发布的时间，即便延期，他也有一个时间线啊。
　　同时在多产品线并行的时候，你能知道哪些平台，可以进行新的产品孵化。
　　同时新的产品在开始立项的时候，不是某一个人拍脑袋决定，可以降低一部分产品失败的概率。
　　然后，你就会发现，这里面出现的矛盾是：研发人员的个别天才（异想天开）的思路，被压制了。
　　他想做的东西，可能领导不同，他觉得竞争对手都在做的东西，一定能够有市场，可能高层看不到，他觉得公司方向出错了。他就走了。
　　这种情况一定会出现，极个别概率甚至出现集体出走的情况。
　　最通俗地讲：如果你把灵光乍现和流程制造，这两个概念分清楚，你就能明白，企业的研发要的就是流程制造，因为流程制造的抗风险能力更强，而且更长久。8、MES与智能制造车间
　　我们先抛开工业云和工业互联，这些宏大的概念。
　　你要车间和产线智能化的意义是什么？
　　1、你想知道，多产品，多品类的生产效率是多少？
　　2、你要知道，我这边下单了，那边能不能生产出来？有多少备料，有多少产能。
　　3、你想知道，产线生产哪些地方耗时最多，哪些环节影响良品率的因素最大。
　　4、你想要溯源到每一个零部件上面，防止出现批量问题，查不出来。
　　5、你想要监督生产环节的各项成本，看看能不能节省。
　　这就是MES的意义啊！
　　那这玩意，就直接扑面而来的告诉你，这就是重新在做一条产线，复制一个工厂。这个费用绝对不会低。
　　所以，MES对企业的制造规模是有一定的要求的。
　　同时，MES对销售端的订单系统有要求，对采购端的备品备件系统有要求，对生产设备自动化有要求，对生产工艺的标准化有要求，对公司自动化部门的能力也有要求。
　　这里没谈MES 怎么做？因为没有聊MES怎么做没有意义。
　　如果企业想要做MES，想要做数字化工厂。那就是做好重建建一条新产线的准备，从一条新产线的思路上去一点点地思考，你一定会发现各种问题要解决。这就是做MES的思路。
　　生产制造系统
　　总结来说：企业信息化并不是一个难如登天的事情，但是要有一个给自己看病的强大的承受力，还有一步一步推动的执行力。
　　这就是一个中医梳理的过程，没有啥捷径，企业信息化不是买一套系统，不是做一个培训。企业信息化就是企业的一个治病改造的过程。这个过程，你觉得会短吗？你觉得不会疼吗？你觉得不需要来自最高层的一步步推动吗？
　　让底层管理人员去做企业信息化一定是一个没有结果的失败项目。所以，企业信息化要想实现，你不管找多么牛的战略咨询，多么厉害的行业专家，多少经验的同行的大拿都不是重点。
　　核心点在于，这个是不是企业老板现在需要治疗的病，现阶段有没有勇气去直面这些问题，在利益方面，有没有十足的把握，占据最大的话语权，清除不符合流程的利益团体。
　　如果上面条件都具备，那就慢慢去梳理，多难都往下推，做出来了，企业就是活出第二次生命。
　　1. 了解企业目前的需求，如果只是中小企业，想要将纸质化办公（审批等）向无纸化办公转型，这仅仅是停留在信息化的基础上，通过钉钉或基础的OA就可以解决问题了。
　　2.如果是大型企业，面临规模快速扩张、人员成倍增长阶段，而且简单的、独立的系统也无法满足业务需求的话，就需要用业务驱动信息化系统转型，所有的信息化系统要围绕业务进行部署。此时需要考虑是上BPM、ERP或对应的业务系统。这个阶段的业务系统，对企业此时的信息化转型起到了关键作用。此时企业信息化系统应更注重它的灵活性和可扩展性，是否能很好地应对之后3-5年的信息化增长，并在企业业务管理模式中有不断优化的可能。例如：选择用流程驱动信息化转型，就需要一个统一的BPM平台进行信息化整合，这也是目前信息化转型的一个大的趋势。因为目前OA封装的功能在这一阶段已经无法满足业务的增长了，并且不能和其他业务系统做灵活的对接。K2在灵活性和稳定性方面是凌驾于其他产品的，我们与国际主流的业务系统有良好的集成性，可以应对业务频繁的更新迭代。在这一阶段基本上通过信息系统及执行力强劲的团队已经可以规避许多企业在信息化转型上面临的风险。
　　3.第三阶段，信息化转型已经不仅仅能满足企业的业务模式了，它要求更具有前瞻性，在信息系统方面，它的扩展性甚至可以兼容未来几年的信息化变革，不管是AI技术还是其他业务技术框架，都能融合进这个系统中。它是作为企业的＂决策者＂，而不是＂执行者＂，具有应对及规避企业未来风险的能力。需要做到第三阶段，不仅需要良好的信息化系统及最优的企业管理模式，还需要整个信息化团队站在一个宏观的角度上，对整个行业未来的发展有清晰的认知。
　　从事IT行业以来，经历过太多的企业信息化升级案例，有成功的也有失败的，今天借着这个问题跟大家聊一聊企业信息化应该怎么做比较合理，为什么有的企业信息化总是出问题，甚至是失败。
　　企业信息化改造（升级）的方式、途径、过程都要与具体的业务模式相结合，同时也要考虑企业规模以及面向的客户类别 。企业的信息化、互联化、智能化一定是未来的方向，目前很多企业已经摸索出一套适合自己的信息化解决方案，但是也有很多企业在做信息化的时候缺乏合理的布局，钱没少花但是信息化进程却总是差强人意，甚至采购了大量的软件系统都没有能够用起来，这都是普遍存在的问题。
　　解决企业的信息化升级需要从业务模式、企业规模、目标客户、日常管理等几个重要的方面来考虑，信息化升级是一个过程，不能一蹴而就，更不能认为一套系统就解决所有的信息化问题 。信息化升级不是孤立的过程，需要多方面的意见以及长时间的磨合，另外信息化升级是一个不断完善的过程，信息化会伴随着企业一同成长，信息化进程本身没有终点。
　　企业信息化涉及的内容非常多，由于业务模式千差万别，所以没有一个方案能适用于所有的企业。为了描述企业信息化的升级方案，我设定两种大的企业分类，一个是创业型公司，公司产品面向特定领域，另一类企业是大型生产企业，公司产品面向大众。创业型公司的信息化方案
　　我认为未来创业型企业的信息化方案是市场的一个大的增长点，创业型企业数量众多，市场覆盖面广，每年新增数量可观。目前创业型企业的信息化尚处在初级阶段，原因是创业型企业虽然有信息化升级的需求，但是预算很有限，这就导致很多创业型企业想做信息化但是却做不起，这个问题十分突出。
　　有的小企业为了节省预算直接使用大型企业的信息化方案，结果不但起不到作用反而给员工增加了负担，这就导致信息化系统用不上、不会用、不好用。
　　如何解决小企业的信息化问题呢？大的方案有三种，不同企业可以根据实际情况进行选择（组合）：
　　与大型行业企业进行整合，采用大型企业的成熟软件产品，解决自己企业的信息化问题 。一个简单的例子就是连锁企业，加盟的连锁企业都会使用统一配备的软件系统，这样为创业企业节省了软件开发的成本，同时系统成熟，实用性强。很多下游的创业性公司在参与到大型企业的生产环节后会统一使用大型企业的管理系统，解决了自己的信息化问题。这种情况下，如果有一定的信息化预算，可以开发一些小型信息化系统来完善一些自己的特殊业务环节，更好的服务于管理和生产。
　　与专注于行业领域的科技公司合作，加入到科技公司的软件平台，解决自己的信息化问题 。一个简单的例子就是目前很多电子商务平台、生活服务类平台整合了大量的创业性公司，这些系统能满足大部分的企业需求，使用起来也非常方便，而且会定期升级。合作是创业型公司解决信息化问题的一个重要途径。
　　最后一种方案是做自己的小生态。 为什么叫做小生态呢？原因是创业型公司的业务规模通常都不会太大，目标群体会伴随企业的发展慢慢壮大，这个过程可能需要较长一段时间，而伴随着这个过程，这个小生态也会慢慢变成大生态。这些小生态的方案有很多种，比如做一些小的应用，整合到目前一些大型的社交平台中，也可以做一些推广的账号来介绍自己的产品等等。不管创业型企业是否跟平台或上游大企业合作，自己的小生态还是很有必要搭建的。大型企业的信息化方案
　　与创业型公司不同，大型企业的信息化工程是必须要做，而且是一定要做好的，这关乎企业的管理、生产、销售等一系列重要环节，这都是企业的命脉。
　　目前市场上面向大型企业的信息化方案有很多种，按照行业领域的不同会有不同的服务商，有的软件服务商专注于汽车领域，有的专注于食品领域，有的专注于建筑领域等等，当然也有通用的信息化平台，根据不同的业务进行针对性的二次开发，比如华为、SAP、Oracle、IBM等软件服务商都有这样的平台。
　　大型企业的信息化方案需要把握住三个重要内容：
　　企业的管理流程梳理 。不同企业的管理流程是有区别的，即使是同一个行业不同的企业在管理流程上也是有不同的，这就要求企业在上信息系统的时候必须把自身的管理流程梳理清楚，通常软件企业都会派驻咨询顾问来辅助企业完成这部分工作，企业要做的是业务领域的专家要全面配合这个过程。
　　信息系统要稳步推进，不可一蹴而就 。因为企业信息化本身就不是一蹴而就的事情。先解决最为迫切的部分，再把信息化改造逐步推广到各个环节。很多失败的案例就是不注重信息化的节奏，盲目推进信息化进程，导致很多环节的细节没有处理好，最终导致和业务脱节，和业务流程脱节的信息化系统注定是失败的。
　　要配备专业的信息化团队 。作为大型企业做信息化不能把所有的问题都交给软件企业，应该自己唱主角，软件企业唱配角。任何软件系统都需要伴随着企业的发展不断的完善、升级、改造，这个过程需要更了解自身企业的人去做，一定要让专业的人做专业的事情。很多信息化失败的案例告诉我们企业信息化是一个系统的过程，需要科学的管理和规划，需要一个专业的队伍。目前越来越多的大型企业都非常重视信息化，很多大型企业的信息化任务都是由老总直接分管，很多企业的信息化负责人甚至成长为企业的副总，这是一个可喜的变化。总结
　　不管是大型企业还是小型公司，信息化早已经不是一个软件就能解决的事情，更不是一两个人就能完成的任务，需要全员的配合，尤其是主要负责人的配合。
　　希望以上建议能为大家在做企业信息化升级（改造）时提供一些参考意见，如果大家有具体的问题，可以给我私信。
　　我将在头条上陆续写一些关于企业信息化改造的案例分析，感兴趣的朋友可以关注一下，一起交流。
　　1.企业信息化意识薄弱
　　企业内部成员意识不到或不认同信息化建设带来的便利，不愿接受信息化建设所带来的工作形式和流程上的改变，导致建设工程推进难度大、建设后被搁置等现象。主要分为三类人群：管理者信息化意识不到位，在制度上、资金上不会提供相应的支持，导致信息化建设难以开展或推进；部分负责人不提供对应的配合，比如：参与培训、梳理业务流程等，造成信息化建设进展缓慢或工作反复等情况；基层员工不提高相应的素质、能力，信息化建设便很难在企业中运用起来。
　　2.信息化能力储备不足
　　包括两个方面，资金储备和人才储备，资金储备不足一定程度上会影响信息化建设的效果和时限，无法全面统筹构建或在合适的时间不能构建相应的系统，造成各部门信息化发展程度高低不符；人才储备不足即信息化人才缺失，不能有效配合实施方进行整体信息化规划、需求确认、知识接收和日常维护等工作。
　　3.无规划导致孤岛出现
　　信息化的建设不是一蹴而就的，是需要进行统筹规划和分步实施，而大多数企业信息化的建设都是缺少整体规划，仅仅是根据当前企业的需求，哪个部门急需或哪个部门的业务是主营业务，就优先进行信息化系统的建设，信息化系统构建无序必定会导致信息孤岛的产生。原本可以为企业带来业务便利、提高工作效率的信息化系统，由于业务之间数据被隔离、不能贯穿多个系统、信息标准不统一，难以集成和整合成为了阻碍企业决策发展的鸡肋。
　　4.不结合实情盲目跟风
　　当前企业信息化建设的趋势迅速壮大，很多企业纷纷加入这个行列，同样的，许多软件厂商也会根据形势推出（改造）对应的信息化系统，并根据形势推出一些噱头进行宣传、推广。很多企业会根据较火的、业务员推荐的或是竞争对手在用的产品进行选购，最终导致购买的系统功能较为通用，不能满足自身业务发展，周而复始，造成利用率不高、资源浪费的现象，一定程度上会消耗企业对信息化建设的积极性。
　　据统计，一半以上的信息化项目是失败的。无论是局部失败，还是整体失败，都不可避免地给企业造成损失，甚至给企业的发展埋下隐患。
　　从事信息化行业近十年，从企业网站开发、到企业内部管理系统、到电商平台、再到移动商务参与的大大小小的项目也有好几百个。根据多年的从业经验，这里总结了导致IT项目失败的八个根本原因。一、需求不明确或经常变化
　　需求不明确是信息化过程中极为普遍的现象，也是导致项目失败的首要原因。需求不明确通常不是对系统建设的目标不清晰，而是不能准确地描述系统的结构、功能或流程。有的项目业务流程非常复杂，涉及的人和事繁多，业务人员有时很难将系统的需求讲得很清楚，而系统设计和实施方往往不了解这里面的细节，按照自己的理解去设计方案，系统设计的任何偏差最终都会导致系统功能与目标的偏离。
　　需求不明确并且经常发生变化，容易导致项目难以在预定的时间内按质按量地完成；交付界面的不清晰，容易导致项目合作各方的纠纷。这无论对企业本身，还是对IT服务商、软件供应商、实施单位来说，都是灾难。二、领导者支持不够
　　我们常说，企业信息化是＂一把手工程＂，信息化项目的成功需要有企业领导者的支持，如果支持力度不够，会产生很多问题，导致项目推进不下去或者整体失去控制。
　　企业领导者支持不够，就不会过多地参与其中，而会完全放权给IT人员。而对于一些影响深远的事情，IT人员是很难做出判断的，比如信息化推动的步骤和策略、IT项目对企业整体运行的影响、项目上马的最佳时机、最佳的投入规模、项目是自建还是外包等等，这都需要对企业的发展目标和经营策略有全面地把握，才能作出恰当的决策。
　　IT项目的实施通常要牵涉多个部门，项目小组的成员也一般都来自不同的部门，同时他们也都有自己的直接主管，手上还有别的工作。一旦他们本部门工作开始忙起来，同时参与一个缺乏上级支持、前途未卜的项目时，难免会动力不足。再者，有些IT项目的实施，会影响到一些部门自身的利益，或者会给一些部门带来较大的负担。在这种情况下，项目的推进往往会遇到较大的阻力，项目失败的结果是显而易见的。三、资金投入不足
　　企业领导者可能会有这样的印象：IT的投资在不断增加，而一时难以看到投资的收益，IT部门就是企业的成本中心。因此有些企业在上信息化项目时，会非常看重投入资金的多少。
　　我们经常看到企业做出这样的决定：我们打算上一个CRM项目，预算在20万以内；我们下个月要招聘两个技术人员，工资定在8000以内；我们明年要把IT部门的预算从销售额的2%提高到3%......任何项目都要做投入产出分析，这是没错的。但问题是，很多企业对IT项目的价值是没有正确认识的，他们只能用成本去衡量。
　　用成本控制的指导思想去指导信息化项目的实施，很容易导致的结果就是对信息系统的价值不能正确评估，对关键项目的投入不足，引发项目无法按期完成、质量无法保证、后续服务跟不上，以及失去重要的合作伙伴。四、沟通不到位
　　沟通是项目得以顺利推进的重要因素。但是，并不是所有人都会按我们预期的方式去沟通，因为沟通不到位导致的项目失败案例比比皆是。
　　第一种情况，是由于企业内部与外部供应商的预期不一致导致的。对一个需要多方合作的项目，企业希望花费最少的投入，而供应商希望获得最大的回报。于是双方就会在项目的工期、验收标准、人员投入方面产生分歧，最终的结果就是，双方都不去正面地面对问题，而是采取模糊化的策略回避一些问题，双方都抱着一种机会主义的心态，等到项目交付验收的时候，矛盾又不断爆发出来。
　　第二种情况，是业务人员与技术人员对问题的理解不一致导致的。业务人员往往是需求的提出者，他对自己想要什么比较清楚，但可能无法用技术人员能够理解的方式去表达或呈现。而技术人员往往会根据自己的理解去猜测，当双方的认识产生偏差而且没有一个完全控制局面的第三方来纠正这种偏差的时候，风险的种子就已经埋下了。
　　第三种情况，是项目管理者与项目执行者的目标不一致导致的。项目的管理者对项目的目标、进度和质量标准有清楚的认识，但可能对项目实施的细节不是很了解，错误地认为执行人员能够按照自己的意图去实施。而实际执行的人可能会出现多种不良状态，比如偷懒、逃避责任、有抱怨情绪，或者本身不善于表达，结果没有把问题沟通到位，那么项目的推进很可能会偏离管理者的目标。五、缺少计划和管理
　　有些项目往往是领导者一拍脑袋，就匆忙上马的，缺少充分的准备和论证。信息化项目是一项非常复杂的系统工程，其复杂程度绝不亚于任何一项建筑工程。如果不按照科学的方法来规划和管理，抱着一种＂脚踩西瓜皮，滑到哪里是哪里＂的心态的话，项目十之八九是要失败的。
　　项目计划和管理不一定要做得很复杂，但根据项目的规模做适当的安排是必不可少的。一个项目的实施，至少要明确几个基本的问题：目标是什么？需求是否清楚？进度怎么安排？验收标准是什么？预算有多少？人员安排怎么安排？如果这几个问题都没考虑清楚，项目后期的混乱是可想而知的。六、人员配置不合理
　　我们都知道，要让专业的人做专业的事，但实际上任何企业都会面临专业人才不足的情况。专业人才不足并不代表项目不能推进，只要合理地配置资源，事情还是可以做的。但是一些明显错配的人力资源，往往会成为信息化项目的杀手。
　　一是错误地选择项目管理人员。信息化建设是一项相当复杂的系统工程，一定要把合适的人放到主管岗位上，这个人要有较强的综合能力，有一定沟通协调能力，有必要的学**能力，这样的人往往不好找。内部找不到怎么办，那就从供应商那边挖人。实在找不到人的话，项目最好等一等，管理者能力不能胜任，项目一定会出问题。
　　二是技术人员技能方向不匹配。信息技术涉及的领域众多，即使一个技术高手也只能在少数几个领域有所精通，把做.net的人拉去做jave，做数据库的弄去搞开发，搞推广的人逼着去做维护，都是一些传统企业常干的事情。不是这些人不能做，主要是学**成本太高，造**力资源的浪费。最大的问题是，岗位职责变化太大很容易导致人员流失。
　　三是与外部合作单位没有很好地衔接人员。如果有外部技术服务商和软件供应商合作，企业内部需要有恰当的人员与之沟通。否则人员安排不合适，信息传递不畅通，会导致诸多误会。信息化项目的实施是一个需要多方面技能的系统工程，企业不能指望什么项目都能找到最优秀的人来参与，但合理地安排人员是项目实施的基本要求。七、系统选型不当
　　当企业打算上一个项目时，选择什么样的系统，不同的人会有不同的看法。有的偏向选择国外的产品，像SAP、ORACLE这样知名企业的系统；有的偏向选择国内的产品，如金蝶、用友或者其它国内知名企业的产品；有的认为要进行定制开发，通过内部或第三方软件开发商的力量做个一体化解决方案的系统。其实，企业无论做什么样的选择，都有一定道理。系统选型不当会给项目后期带来无尽的麻烦，甚至可能导致企业前期的投资打水漂。系统选型不当主要体现在几个方面。
　　第一，不依托成熟的底层系统架构，直接从零开始开发系统。许多企业热衷于个性化定制，但是企业必要认识到，通过常规定制化开发模式用几个月时间做出来的复杂系统，必然存在底层系统架构方面的先天不足，给后续的完善和优化造成障碍。有经验的开发人员都相信，一个稍微上规模的IT系统，至少需要两年以上的迭代开发和持续优化，才可能真正达到成熟的商用水准。软件系统的底层架构先天不足，后面出现的很多问题要么无解，要么解决起来非常费时费力。
　　第二，选择不恰当的技术路线。有些软件系统采用的是过时的技术，或者采用了非常冷门的技术路线，虽然产品本身没什么问题，但是企业对此要有充分的考虑。由于市场上能够采用这种技术路线的供应商非常至少，一旦系统上马，企业可能会被软件供应商绑定，由于缺少替代方案，后续升级或更新的成本可能会非常高。而一旦供应商本身经营出现问题，风险就会更大。
　　第三，对系统的扩展性和定制化缺乏考虑。信息化建设不是一劳永逸的，在后续的运行中一定会发生变化和调整。如果系统的扩展性和定制化程度低，系统的长期可用性就会很差，企业的投入产出比是很低的。因此企业在选择供应商时，一定要搞清楚系统的开发方与服务实施方的关系，要明确对系统进行后续扩展或定制时所要花费的代价。八、选择供应商失误
　　供应商有多种类型，包括软件开发商、产品供应商、实施服务商、运维服务商等等，选择什么样的供应商来合作，对传统企业而言其实是很大的难题。一些传统企业缺乏选择IT供应商的能力和经验，结果被某些供应商所＂忽悠＂，给项目的实施造成很大损失。
　　企业选择IT供应商时，要把握一个原则，就是选择适合自己企业发展目标和阶段的供应商来合作，供应商不是越大越好，也不是越知名就越好，所谓＂门当户对＂是最好的。这里提供一些供应商的大致选择标准，供企业参考。
　　首先，要看供应商的持续发展能力和人员的专业能力。IT行业变化很快，企业的生存周期也很短，如果供应商不具备持续发展的能力，当企业投入一个长期项目，可能后期连供应商的影子都找不到。供应商的整体实力和具体服务人员的专业能力也不一定是完全匹配的，除了找对企业还要找对人，小公司可能有能力较强的人，大公司也有能力不行的人，企业要对供应商中具体负责的人员能力有一个恰当的评估。
　　其次，要看同类项目实施的经验。同类项目的实施经验是非常重要的，IT行业细分领域很多，如果没有前期的经验可借鉴，双方的学**成本都会很高。如果有过一些类似经验，可以重用供应商的一些前期成果从而节省成本，同时供应商有同类项目的经验，可以帮助企业扫除一些项目实施上的盲点。
　　再次，要看供应商的服务能力和配合程度。有些供应商短期目标非常明确，项目结束就走人，公司的发展方向经常变化，这样的供应商可能难以帮助企业对系统进行持续的优化和升级。也有些供应商比较强势，或许是企业规模大、品牌知名度高，或者是经营策略的选择，它投入在每一个客户上的精力可能比较有限。信息化项目的供应商不应该只是卖产品，而应该具有一定的咨询和服务能力，并能在较长时间内配合信息化项目的实施和运维。
　　轻流也遇到过了很多客户，之前做了很多信息化方面的尝试，最终还是回归到了纸、Excel，我们总结了一下，供大家参考，无非是这样几个问题：
　　并不是最标准化的就是最合适的
　　市面上会有很多行业软件，或者一些标准化的OA系统。很多企业为了能够使用相应的信息化软件，而更改自身的管理模式。后来发现大部分功能用不上，真正使用的功能都在角落里。难以找到不说，关键是特别难用。
　　并不是最贵的就是最好的
　　SAPOracle这类帝王级的系统，不一定适合于中小型企业，也许也不适合国内的管理需求。很多老板把管理的革新完全寄托于系统，最后发现上系统之后，步子迈得太大，后续就弃用了。所以其实并不一定系统不好用，也不是系统不够＂贵＂，而是没有找到合适的系统。
　　管理支持不是核心
　　很多企业的信息化，目前停留在对＂OA＂最初级阶段的认识。发一下内部通告，处理一下简单地流程审批，汇总一下报销数据。但是这有一个非常核心的问题就是：这些并不是企业的核心。一个企业的核心在于＂业务＂，那么业务流程所积累的数据，才更加有助于企业的精细化运用。那么我们问了很多企业，为什么还用Excel来解决业务问题。企业很多都很是苦恼，因为业务个性化程度高，开发一套系统又贵不好用，还不能随时调整完善。用大型的系统又买不起。
　　所以只能最终求助于不能动态更新、容易丢失的Excel。
　　别人的不一定是最好的
　　随着＂中小企业上云＂的国家战略，越来越多的企业开始关注到管理信息系统。而且有很多行业的SaaS软件。但我们发现有很多情况下，就算是针对行业的SaaS产品，也不一定能够适合企业的需求。这个时候，一款可自定义的软件，就变得非常必要。
　　轻流来了
　　轻流是一款，可以根据企业实际需求来建设管理信息系统的SaaS产品，优势如下：
　　1、低成本，不需要运维服务器；
　　2、可自定义，可以根据企业实际情况定义业务流程；
　　3、通过业务流程，链接人+数据，实现OA/ERP/CRM等企业的系统需求；
　　4、优化和完善，系统不是固定死的，可以随时优化调整。
　　轻流，这样一款可＂搭积木＂创建业务流程管理（BPM）系统的软件，希望能帮助到您企业的精细化运营！欢迎关注了解轻流的最新动态和企业信息化。
　　谢邀