公司开始规模化，但是变成了做事3分钟，流程2小时，为什么？

　　形式主义害死人。
　　去国外多看看就明白了，国外很多公司要么就是巨无霸，几万人十几万人的企业，要么就是小公司，几个人十几个人的公司，比较少有一百人两百人左右的独立企业。原因？就是中等规模的公司的运营最＂不划算＂。第一，生产规模由于人数较少，完全比不了大公司，第二管理难度和大公司几乎一样。第三，主题业务一旦遇到市场不好，风险很大。大公司和小公司的一个重要的区别就是管理流程复杂，比如盖房子，你要是一个普通农民给自己家盖个简易房，买两台设备干点机加工服务，找村里几个人一说，房子大概齐就盖了，设备大概就进来了，大公司要想建立一个厂房干一个加工工厂，那各种文件，图纸，审批等资料可能就得一屋子才能装下，而一个中等规模的公司，要想承接具体业务，必须要像大公司一样，提供满满一屋子的资料，因此用人就会指数级提高，但是你能承接的业务却有限，导致了人力增长超过业务增长。大公司无所谓了，大公司必然是已经有了成熟的生产营销体系的，因此其他业务慢一点，无所谓了。
　　真是好问题，刚起步时公司基本都是靠人冶，效率高，当发展一定规模，必然部门多，人多，每个部门流程不一样，就会出现做事3分钟，流程2小时，因此要发展，必须避免形式一套，而应当制定一套流程和领导力顺畅的运营体系，公司才能发展。流程只是应用工具，不能成了阻碍公司发展的工具。
　　这样的情况要么是管理工具太传统，要么是公司员工的责权利不清晰，要么就是两者都有。
　　公司成规模了，更要不忘初心，砥砺前行，形式主义搞不得，官僚主义害死人，画大饼更是不得人心。
　　谢邀，作答：
　　这个问题，提得好！
　　公司已岀现成长极限……它的功能和资源相当部分，消耗于内部管理和人员上，而不是对外输出有用功。越投
　　入，消耗越大。《五项修炼》已谈了这种现象。
　　这是：追求部门规模，忽略整体效率；追求部门成本，忽略整体成本；追求部门速度，忽略整体速度的现象，是错误的；通常表现是，等几个订单/单据集聚到一定量时再处理，表面看这个部门或岗位工作效率高了，一次可以处理多个相同或相似的事情，但是先来的单据或产品就需要等待，这种等待，一则增加等待的成本，如位置、放置、管理成本等；二是延长了整体完成的时间；三是影响客户或用户的体验，准时交付率下降，最后就出现标题说的，做事3分种，流程2小时的现象了。解决方案就是实施单件流方案。希望能够帮到你。
　　你可以试试公司内部流程系统化，就是用管理系统或者用流程管理的软件来实现自动化管理。其实最关键的是将你们的工作的审批流程实现自动化，系统化。 将系统的操作过程留下痕迹。后期就可以进行管理过程的追溯。
　　企业在刚开始创业规模比较小的阶段，一般施行的是人治，规章制度不是那么复杂，往往是一人多能，一人多责，一人多事，领导统治统治全局，控制风险，成员各自承担一项或者几项工作的职能，这样会最大程度的减少制度成本和管理成本。
　　但是随着公司规模的渐渐扩大，情势就发生了根本性变化，一是各个部门势力和部门派系开始产生，而且力量在慢慢增强；二是公司人事开始庞杂，各种上下级、平级、平行关系复杂，同时随着企业的壮大，业务也开始渐渐的庞大，需要各个职能部门协调组织完成，所以难免会出现人找不到事是找不到人的情况；三是企业规模扩大也就意味着经营的风险开始加剧，所以单靠人治已经是根本不可能完成。因此公司开始规模化，必须要引要引进公司制度和流程，对企业的人、财、物、事从责、权、利几个角度开始进行明确分割，对企业的行为和每个人进行明确的定位和职责权限的限定。我以前参加过公司HACCP的认证工作，当时有句口号就是没有文件就没有工作。这样，公司内人与人之间的关系也就变成了人与人之间文件流程的关系。公司的规章制度化和流程化，一方面重新建立了公司整体的运营秩序并规定了公司每个成员的行为规范；另外一方面公司也必定要付出了一定的管理成本，使得很多工作中自觉或不自觉地出现种流程重文件重流程而轻效率轻工作的现象。造成这样情况的原因无外乎有两个，一是上有政策，下有对策，在制度管事和流程管事的前提之下，公司每个成员都会尽最大可能利用流程和规章制度为自己能够最小的担当责任和最大的获得利益服务，所以有时流程会成为个人或者部门牟利的工具。二是公司在开始制度建设和流程建设的过程当中，肯定存在着试错的过程，在这个过程当中就会造成效率的丧失。还有一点要说明的，就是公司规模化一定时间以后就会形成公司官僚化，也就是公司文牍化，也就是绝对的轻重制度，重流程，具体工作反而不是最重要的了。
　　个人认为公司绝对的制度化和流程化时代已经过去了，现在公司管理已经从垂直的雇佣管理到扁平的协作管理。根本原因就是因为制度是死的和滞后的，事情和人都是活的，在现在创新和效率是最大的效益的前提之下，公司的管理就应该是往往是充满弹性，服务于创新和效率的，而不是相反，因此制度和流程管理只要完成坚守风险边界和有效服务业务就可以了。
　　比上不足比下有余，靠制度有些浪费，靠情怀驱动力不足。经营效率下降了。
　　这种情况下，比较适合的方式是大区制，将公司分成几个相对独立的业务团队，相互之间竞争协作，这样既能保证基层员工的工作积极性，在整体管理上，老板能够发挥协调的作用，运作效率较高。
　　如果是平台类企业，则需要进行初期的事业部制，梳理工作流程，做关键节点的业绩考核制度。后期公司规模扩大，做好公司的管理基础架构，同时储备管理人才。
　　公司整体管理架构的调整是一个专业性很强的工作，尤其是不同业务类型不同、不同业务流程、不同人员规模的企业，即使在业内也没有专业的标准化操作方式。
　　不过可以借鉴咱们国家军队的管理方式，在毛主席领导的工农红军成长的初期一直到后来的人民解放军，每个阶段的组织管理工作都能带来相应的效率的改变。
　　说小了是管理水平的问题，说大了就是生产关系和生产力相匹配的问题。
　　有人的地方，就会有江湖。必须要有制度去约束，有流程去规范。