三年持续盈利，屈臣氏如何穿越风暴？

　　过去新消费品牌秉持规模优先发展逻辑，借助互联网营销和资本的里不断烧钱扩张，盈利这一重要指标往往被后置。
　　正如管理学大师詹姆斯柯林斯在《基业长青》提到：利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的。但是，没有它们，就没有生命。过去三年，盈利变成了最紧迫的事，企业要有自我造血能力，活下去才是关键。但是，并非所有公司都有风暴来袭前及时转舵调航的能力。
　　而发展时间长、经验丰富、抗风险能力足的企业，更能抵住逆风大浪行船。
　　回看过去，屈臣氏深耕内地市场超过30年，已然经历了多次的经济周期，即便美妆零售受影响严重，依然展现出优于平均水平的盈利能力。
　　3月16日，屈臣氏母公司长江和记实业发布2022业绩，财报显示，期内屈臣氏中国市场营收175。79亿港币（约合人民币154。69亿元），同比下降23。值得关注的是，屈臣氏录得EBITDA（息税折旧摊销前利润）10。9亿港元（约合人民币9。59亿元），是为数不多持续盈利的美妆零售商。
　　2022年是化妆品行业集体遭遇风暴冲击的一年。根据国家统计局数据，2022年化妆品类零售总额跌破4千亿元大关，是近十年首次出现下跌。不少品牌难以顶住冲击，倒在了2022年。据不完全统计，去年线下关闭的化妆品店铺或超过1万家。
　　数字是冰冷的，结果的背后值得令人思考，展现经营韧性的企业是靠什么穿越风暴？
　　01hr回归本质深耕用户运营
　　在当前消费环境下，如果和消费需求的共鸣性上没有做很好的把握，重心还放在货和场的盘算上，很难获得消费者青睐。所以，品牌经营在很大程度上要回归到人这个要素。企业经营好与顾客的关系成为基业长青的关键。
　　作为大众熟知的美妆零售品牌，屈臣氏拥有6000多万付费会员，积累2亿多用户，精准覆盖九成以上1845岁的城市女性。这一丰厚的用户资产是屈臣氏得以转变用户运营思维的基础。
　　基于用户需求，屈臣氏发力布局小程序、企业微信、社群等，拓宽触达消费者渠道。在疫情前，屈臣氏提出OO平台策略，并从消费者视角打造融合线下体验与线上便捷的零售模式。有别于单向地将顾客由一个平台带动到另一个从而增加销售的O2O策略不同。OO模式下，屈臣氏无缝融合线下门店和小程序，更好贴合消费者随时随地购物需求，这不仅对实体店销售额并没有产生冲击，反而帮助降低疫情对线下实体零售带来的影响。2022年，屈臣氏线上销售依旧录得双位数增长率。
　　伴随着精准人群需求洞察整合OO多元消费体验过程，屈臣氏已经感知到：未来零售核心不再是运营实体门店，而是转向运营顾客。即以顾客需求为导向进行精细化运营，与消费者建立长久关系，实现用户资产的积累和品牌价值的增益。
　　在运营顾客思维下，屈臣氏BA已经从原来仅在门店去服务顾客变成经营好与顾客关系。屈臣氏的总部培训中心每年安排超过3000名BA接受护肤、化妆、产品等多方面培训，更引入五星级酒店、航空业的培训老师授课，这对她们的专业技能及认知上都有一个非常大的提升，
　　如今屈臣氏BA借助门店侧提供免费的化妆、SPA、皮肤测试等服务，更好了解消费者需求，跟消费者建立信任关系，提供合适的美妆个护解决方案和产品推荐，同时在线上以BA企业微信推送消费者喜欢的品牌动态和感兴趣的产品信息，不仅可以及时解答产品使用问题，提供专业的护肤建议等，也可以邀约消费者到门店去体验服务。
　　围绕顾客生命周期价值（CLV，CustomerLifetimeValue），屈臣氏还进一步借助营销自动化工具整合企业微信、社群、短信、服务助手等多元精准触达手段，实现精细化用户运营，进而延长顾客生命周期。而随着CLV运营持续深入，屈臣氏用户粘性不断提高。目前OO顾客消费频次、消费金额是纯线下用户的3。1倍，且运营后会员当月回购率提升近1倍。
　　让用户留下来，和用户做时间的朋友，也许是屈臣氏深耕用户运营有效抵御疫情冲击的一种侧写。
　　而运营思维的转变下，屈臣氏对于线下高密度开店这种重资产模式的刚需下降，借助O下门店运营可以突破时间和空间的限制，且商品无需物理分销到所有店铺也帮品牌节约了大量库存管理的精力和资金压力。
　　不同于传统思维狂飙式开店策略，屈臣氏更注重释放门店对消费者的体验价值，成为了顾客试用产品与体验服务的第三空间，为此，其对门店选址的要求发生了变化。综合进店客流不稳定、租约到期等因素，零售企业适时优化店铺网络是健康的调整。2022年屈臣氏在门店合理优化策略下，仍保持了超3800家的庞大规模。
　　随着城市客流逐步恢复，屈臣氏在新一线城市商圈推出限时快闪店，以更加灵活方式满足新兴下沉市场潜在用户的同时，也为未来门店选址快速建立一个反馈系统。另据接近屈臣氏的行业人士了解，目前三四五线城市进店客流明显回升，一二线城市门店也有客流回暖趋势，随着2023年消费复苏回暖，屈臣氏计划开出300家以上的新店，店铺规模有望恢复到疫情前水平。
　　02hr赋能品牌直连消费者
　　新消费时代品牌营销的载体多元化，电商平台、社交通讯、新闻娱乐、短视频、直播等线上触点共同组成了丰富而跳跃的传播入口。
　　当下品牌营销的痛点在于，繁多的玩法或许能带来短期增长，但营销链路割裂导致品牌与消费者间的关系难以把握，无法建立长期深入的关系。
　　零售渠道拥有直连消费者的优势，是品牌长效发展的重要抓手。
　　屈臣氏一边连接着消费者，一边连接着众多的合作品牌。通过OO模式，屈臣氏实现了用户运营思维的转变，也基于自身的资源和能力，赋能与之合作的品牌实现用户精细化运营，帮助其获取长期效益。
　　这正是屈臣氏推出OPTIMO品牌创新增长中心的前提。
　　以顾客运营为底层逻辑，OPTIMO整合线下线上营销资源，融合媒体、私域、渠道的多种角色，为品牌积累用户资产，带来新的价值空间。
　　在用户积累阶段，OPTIMO帮助品牌做消费者调研的工具，为后续策略做指引。同时，品牌通过屈臣氏OO触点资源，可以有温度与消费者沟通，并实现和消费者双向沟通，帮助品牌更好了解消费者，更加精准触达并有效沉淀用户资产。
　　在品牌自己运营阶段，可以借助OPTIMO的私域运营工具，搭建自己的私域，包括搭建品牌馆，运营品牌社群及品牌BA，令品牌运营好用户资产。同时，品牌通过OPTIMO整合OO资源及借助龙卷风新品种草机等OO整合营销方案与消费者立体沟通。
　　此外，在完善的OO生态系统和OPTIMO品牌创新增长中心下，屈臣氏除了赋能成熟品牌长效增长，还能通过新锐品牌创造营屈奇馆有效帮助新锐品牌快速崛起，挖掘发展潜力。对于消费者而言，通过屈奇馆可以接触到更多想要的、喜欢的新品以及新品牌。
　　传统品牌营销逻辑是市场部用户调研，再投入市场，根据销售情况和反馈再迭代产品。这种信息反馈链条长，且不够精准，导致产品定位与消费者真实需求有差异。
　　然而基于OO和OPTIMO，屈臣氏则是围绕用户全生命周期价值，解决品牌与消费者的连接和效率问题。
　　屈臣氏更看重的是如何更精准地触达消费者，并与之实现有效沟通，从而帮助品牌跟消费者建立长久的良好关系，积累用户资产，产生新的价值。从消费者角度看，也能够使得消费者多样、多变的产品和服务需求得到满足。
　　屈臣氏想要做的是，实现消费者、平台和品牌的共同价值奔赴。
　　03hr能力和底气奔赴健康蓝海
　　根据艾瑞网消费调查统计，健康不再只是老年养生的热门话题，也是年轻人的刚需，并年轻群体表示会更有意愿增加健康支出。另有报告显示，平均每位城市常住居民年均花费超过1000元用于健康养生，1835岁的年轻消费人群占比高达83。7，年轻人开始成为养生消费的主力。
　　屈臣氏洞察年轻健康消费趋势，在疫情常态化控制下开始布局健康美丽双赛道，提出健康新美学，一站式解决消费者健康和美丽的双重需求。
　　屈臣氏凭什么发力健康赛道？其自身的美妆个护用户群体与健康年轻群体重叠，并通过OO线下线上都聚合跨品类融合的健康美丽好物，满足消费者从内之外美丽健康的需求。此外，屈臣氏借助小程序跨境购，将全球屈臣氏好物带给中国消费者，为消费者提供更多境外优质健康产品选择。
　　在OO生态下持续满足年轻健康消费需求的同时，基于美妆个护品牌赋能经验，屈臣氏通过OPTIMO面向健康赛道推出品类舰长计划，通过数据和优势资源倾斜，携手健康品类头部品牌深耕细分市场、共创增长。
　　美国专业关节健康品牌益节（MoveFree）率先成为屈臣氏健康品类的舰长，屈臣氏结合潜在用户洞察，帮助益节通过屈臣氏公众号推文、门店体验等精准触达消费者，吸引用户加入社群打卡、体验和咨询以及购买，满足消费者旺盛的健康保养需求。在双方合作期间，益节销售环比增长超300，新客率超90。
　　屈臣氏充分发挥OO下用户运营与OPTIMO生态的持续价值，以长期主义布局健康业务，呈现出一定增长势头。2022年屈臣氏膳食营养补充剂销售额同比翻倍，健康与美的结合将成为屈臣氏的第二增长曲线。
　　拉长时间看，市场经济具有周期性，黑天鹅、灰犀牛事件时有发生，尤其是经历了三年的疫情，品牌如何穿越周期波动也成为许多品牌不断思考的重点。
　　变化的环境，聚焦于人挖掘和满足用户需求，能使品牌长效经营。而用户运营的转变涉及组织架构、技术应用等多方面，且需要长线投入，而短期内难以展现在财务报表的关键原因。这也是造成屈臣氏最近几年似乎从行业标杆变成被审视对象的关键原因。
　　2023年第一季度各地生产、商业活动持续开展，全国城市门店客流回暖势头明显。以屈臣氏为代表以用户为中心的运营思维，有自我造血能力的企业则会复苏更快。