未来5年，餐饮品牌如何成为区域品类领袖？

　　在一个区域内，成为某个品类的领袖意味着什么？
　　放眼世界，我国一个省的经济体量甚至抵得上一个中小型国家，2021年广东省的GDP超越了加拿大和意大利，相当于世界第八大经济体。我国地大物博，各区域饮食习惯有较大的差异。在如此广阔的大地上，一家餐饮企业若能成为一个区域品类领袖，是非常了不起的成就。
　　汉源餐饮教育扎根于餐饮业，以＂助推中国餐饮，提升行业幸福＂为使命，经过15年的沉淀，迭代出助力餐饮企业成为区域品类领袖的幸福餐饮经营体系7.0。日前，汉源东方集团副总裁戎亚军先生以《餐饮品类领袖成长之道》为题，为汉源学员进行了主题分享，以下为他的分享内容：
　　汉源东方集团副总裁 戎亚军
　　过去的30多年，餐饮业的成长与发展始终处于高速增长的趋势。疫情三年，只是中止了其增长进程，并没阻止其增长趋势。随着疫消云散，行业复苏超出预期，全国餐饮一派生机勃勃。
　　去年，餐饮业的市场规模是4.4万亿。预估在未来八至十年里，餐饮市场总体量将达10万亿左右，还有近6万亿的增长空间。
　　中国餐饮收入变迁
　　行业在不断发展，＂马太效应＂将越来越凸显： 强者恒强，弱者越弱 。
　　在这个过程里面，如果没有办法推动自己的企业进入到一种状态，就很有可能在这个发展的过程当中逐步地落后。是什么状态呢？那就是 成为所在地区、所在品类的品类领袖。
　　品类领袖意味着什么？
　　打个比方，推车上坡，如果在半山坡停下来会很危险，很有可能又滑下去，即使没滑下去，要想再启动，也需要更多的能量。但如果越过山丘，到达一个相对开阔的平地，就会有时间、空间进行休整，为下一次爬坡冲刺储备能量和资源，上升到一个不一样的经营阶段和竞争水平。
　　特征1：锁定一个区域，做到 「 一店抵万店 」 。
　　区域从小到大，一个市、一个省、一个大区、全国甚至全球。先锁定区域作为发展根据地，一步步做厚，做到＂一店抵万店＂的实力和影响力，进而赢得更大市场，成为更大区域的品类领袖。
　　特征2：在消费者心智中＂顶天立地＂。
　　让品牌在消费者心智中扎根，建立＂品牌=品类＂的大等号：
　　谈起咖啡，我们第一反应是星巴克；
　　谈起汉堡，第一反应是麦当劳；
　　谈起火锅，第一反应是海底捞。
　　这就是品牌在消费者心智中建立了＂顶天立地＂的状态。
　　要建立＂品牌=品类＂的大等号，需要先建立三个小等号：
　　①  品牌 = 一款招牌产品或一个招牌系列 ，说清楚顾客来我们餐厅是吃什么的。这是一个基础等号，如果这个等号都没建立起来，在竞争中将会处于劣势。
　　②  品牌 = 某一种情感体验和场景 ，表达出什么场景下来我们餐厅是顾客的首选。
　　③  品牌 = 某种精神与文化 。这个小等号最有挑战，但是一旦建立起来，品牌的影响力会成倍地增加，因为精神文化是品牌的魂。
　　三个小等号分别对应核心产品、核心体验、核心精神。不管开了几家店，都可以在顾客心智里建立这样的小等号，创造出＂顶天立地＂的状态。
　　特征3：让门店经营＂铺天盖地＂。
　　铺天盖地，不仅仅指多区域成功开店，更指24 小时全时段、全场景、全渠道经营的「全时空餐饮」经营模式的突破。这种经营模式突破了原有餐饮门店时间与空间的场景限制，实现了门店在所在区域甚至全国范围内的＂铺天盖地＂。
　　在今天这个存量竞争和增量竞争并存的市场环境中，企业想要持续发展必须 战略（看得见的增长）和组织（看不见的增长） 双增长驱动。
　　从大框架来讲就是持续＂以战略增长牵引组织成长，以组织成长支撑战略增长＂、＂以战略破局牵引组织破局，以组织破局支撑战略破局＂。
　　运营 则是实现企业的增长目标。
　　资源 为企业增长提供资源保障。
　　我们把区域品类领袖成功的公式总结为：
　　0-1战略：商业模式创新·差异化定位
　　0-1战略是基因的定位，核心在于为经营找到一条阻力最小的路。
　　而阻力最小的关键是 处理关系、创造差异。
　　以创造顾客价值为核心。围绕顾客价值，我们要把产品、服务、环境、营销、选址、氛围、品牌和价格等核心要素精准定位，形成独特的结构，创造出具有差异化的顾客价值和有性价比的竞争力，这样一旦进入市场，大概率会脱颖而出。
　　最近，深圳有一个湘菜品牌湘田田，在湘菜竞争异常激烈的深圳市场，疫情期间还可以在一众高手当中脱颖而出，核心就是把围绕顾客的价值差异化和性价比做到了极致。
　　在0-1这个阶段不仅要思考如何一炮而红的问题，还要思考项目未来如何壮大和规模化的问题，这里面涉及到两个关键：
　　关键1：赛道的选择。 有些赛道注定大一些，有些赛道小一些。比如，从食材角度讲，鸡鸭鹅、猪牛羊、鱼虾蟹，米面粉，从前往后往往前面的赛道会大一点，后面的赛道相对小一点。所以要选择好自己的赛道。
　　关键2：利益相关方关系协调。 模式的建立实际上就是在利益相关方当中做好价值创造、价值传递和价值分配。利益相关方包括了顾客、员工、友商、企业和社会，这个是我们在做商业模式时要牢牢把握的核心的部分。这个阶段做得好，后面就开始进入产品战略的布局。
　　产品战略：用最少创造最多
　　产品战略的核心是建立效果和效率双效平衡的应景产品结构。 这是餐饮人的立命之本。
　　产品战略是餐饮经营战略最核心的支柱，没有准确有效的产品战略，企业的战略意图很多无法落地。有些企业请定位公司做品牌战略，提案时心潮澎湃，落地时一地鸡毛，根本原因是不理解餐饮行业，不懂产品。
　　汉源《一本万利》产品战略体系，以＂最少创造最多＂为研究方向，帮助餐饮企业建立起对于产品的本质性认知，打造双效平衡的产品结构。
　　品牌战略：规模1-N·增长空间·全时空
　　发展到一定阶段， 增长是规模级企业面临的核心命题 。
　　增长才能创新，增长才能给团队创造空间。找增长空间，既是找顾客价值点，也是找竞争制高点。
　　这就需要透过有效的 全时空品牌战略的规划 来实现突破。品牌战略定位帮助企业锁定核心发展方向和决战制高点，通过高效运营，打造超凡品牌、成就区域品类第一。
　　成为「区域品类第一」有4个难关需要攻克：
　　① 单店模型是否成功？
　　② 区域发展空间与战略节奏是否匹配？
　　③ 品牌的规划和定位是否精准？
　　④ 营销宣传是否有效？
　　做区域品类领袖要有一个非常强的 根据地思维 ，假如现在你的核心市场在某个省里或某个市里，那就把这个地方当成自己的根据地，然后设定一个有挑战性的目标。
　　什么叫有挑战性？如果预测这个地方能够做2亿的市场，那就定一个2.5亿的目标，这个2.5亿的目标如果没有完成，轻易不要跨市场发展，轻易不要开启第二品牌。当我们的营收围绕在1亿左右徘徊不前时，注定了我们的组织能力往往也只能支撑1个亿。在根据地遇到的问题，到了非根据地，都会以加倍的方式暴露出来。
　　打个比方，你不会游泳，换一个泳池，就会了吗？也不会。 组织能力如果在根据地没有突破，不能寄希望换一个地方就自动长出来了。 打了通关，那就有机会相对完整和全面地建立起组织能力，这样进到外地市场成功的概率会大大提高。
　　第二曲线战略：新战场·多品牌·0-1-N
　　企业定战略是为了业绩持续增长，而业绩持续增长，有且只有两种来源：第一种，来自于企业第一曲线的增长。第二种，来自于企业第二曲线的增长。
　　但第二曲线不是盲目的开拓， 第二曲线战略的本质是＂道生一、一生二、二生三、三生万物＂ ，按照时间顺序，一个做好再做下一个，每阶段只聚焦做好一件事。小米的第一曲线是做手机，做到国产高端手机市场份额第一，接着第二曲线做生态链，然后才开始智能汽车。
　　餐饮进入新的区域就是进入新的战场，孵化新的品牌，甚至进入资本市场，又是一个从0到1的过程，这时要切记： 宁穿旧鞋走新路，不穿新鞋走老路！
　　组织建设和创新是一把手工程， 组织能量-组织动力-组织能力-组织重塑， 四个维度构建出看不见的增长体系。
　　组织能量：愿景使命价值观的信与行
　　愿景、使命、价值观是文化体系构建的起点，是组织能量的基石。
　　华为的奋斗者文化，不仅仅激励了20万华为人，在当下中美博弈的历史关键时刻，奋斗者文化也激励着千千万万的中华儿女。这样的公司是受人尊敬的，组织能量也是巨大的。
　　很多餐饮企业都有自己的愿景、使命、价值观，但坦白讲，真正能够充分地发挥愿景、使命、价值观力量的企业屈指可数，这当中的原因复杂，归结起来就是文化没能全面地渗透到经营的方方面面。
　　个体层面，不管是一个经营者、管理者，还是一线伙伴，要实现三层穿透：
　　群体层面，有六个关键的群体需要穿透：
　　如果这些利益相关方都对我们的愿景、使命、价值观充满热情，试想我们的品牌影响力会有多大？
　　当文化开始发生作用，优秀的企业就会进入到一种＂ 顾客从心理上不愿意它倒下，不愿意它消失＂的高能量状态 。当顾客不愿意你消失时，你就创造了强大的心智财富。
　　组织动力：多元激励·门店合伙
　　在组织动力领域，首先要解决精神激励和物质激励的平衡问题，建立 多元激励方案 。
　　一般来讲，要用精神激励牵引物质激励，用物质激励巩固精神激励，两者相辅相成。
　　如果企业精神激励很强，物质激励没跟上，那么企业里的＂雷锋＂会越来越少，因为＂雷锋＂觉得吃亏了。
　　如果企业里只有物质激励，这是另一个极端，容易让组织陷入拜金主义，慢慢发现不出钱、不拿钱组织就没动力，企业经营管理成本一定会飙升到无法承受的地步。
　　在餐饮行业，门店是主战场。因此，大部分的激励资源都要能够投入到门店，伙伴精神饱满、自动自发，那顾客满意就有保障，口碑就有保障，就有更多的＂粮食＂可以用来激励中后台的伙伴。
　　餐饮门店合伙机制， 改变门店关键岗位的合伙关系，激发动力，发展潜藏的生产力，是餐饮行业有别于其他行业的关键动力系统。
　　组织能力：人才观·人才培养·人才梯队
　　组织的能力由组织成员的能力决定，但能力不是一天培养起来的。
　　关键1：明确企业的人才观
　　亚马逊创始人贝佐斯有句名言：＂你的人就是你的企业。＂用什么样的人，企业就会变成什么样。因此在人才招募时，亚马逊坚持招募＂真正有主人翁精神＂的优秀人才。
　　而＂奋斗者＂是华为的人才观，奋斗者有三个表现：基层有饥饿感，中层有危机感，高层有使命感。
　　人才观就是指企业要招聘、培养什么样的人才，这是人才培养的起点。
　　关键2：培养能力的四个主要方法
　　坦率来讲，企业能留人，除了待遇，很重要的一个原因是在这家企业能获得更多更快的成长。因为能力即竞争力。
　　关键3：人才梯队是企业最大的财富
　　王品每年做经营规划时，不仅设定业务层面的目标，还设定关键人才成长和沉淀的目标，同时，设定安全储备金调整改善的目标。
　　他们抓住了两个关键：一个人才，一个钱财。市场环境好的时候，要抓住机会，推动企业上台阶，靠人才和资源的投入；市场环境不好的时候，要克服困难，逆势破局，也需要人才和资源的投入。
　　一个企业每年都累积人才、累积财力，就有足够的能力驾驭环境，无论好坏。正所谓＂只有人才辈出，才能业绩倍增＂、＂只有人才济济，才能财源滚滚＂。
　　组织重塑：意识进化·组织创新·面向未来
　　能量追随关注力——组织意识发生改变，牵动组织能量的流动。
　　正所谓＂观念转个弯，世界无限宽＂，当看待世界和人的内在状态发生了变化，很多的变化自然发生。
　　商业环境瞬息万变，战略变革和组织创新是企业的必答题。
　　企业的经营者、部门一号位都需要识别组织当中习惯性的思考问题的方式，顺应未来的要继承，因循守旧的要丢弃。企业的经营者、部门一号位还要时刻关注未来， 重塑组织意识，让那些面向未来的、求新求变的思考问题的方式沉淀为组织基因，转变成企业面向未来的组织能力。
　　运营上承战略、下接执行，是企业战略落地的保障，是组织员工每日工作的落脚点。以运营实现增长，可以从 战略规划 、 千分选址 、 QSCV 和 连锁加盟 四个维度展开。
　　战略规划：目标·策略·节奏
　　运营是战略的落地，首要工作是战略规划，帮助企业把目标、策略、推进的节奏和相应的协同统合在一起。
　　目标的设定反映出一个企业经营的意图 。目标的背后都是破局的需要，目标即破局点。
　　策略是达成目标的方法。 虽然条条大路通罗马，但是一定有些路更近一点，有的方法投产比更高一些。我们要找到那些投产比更高的策略，进而实现不可逆的破局。不可逆意味着这件事做好后不会被打回原样，为发展建立坚实的台阶。企业里推动工作常看到开头很好，后面就不了了之，然后又回归原样，这正是浅尝辄止，没能形成不可逆的突破。
　　节奏是把战略任务、战略重点、攻克堡垒，落实在每季、每月、每周、每日当中。 这些按时间分布的关键任务都需要一个一个地做实，赢得阶段性的战果。
　　对待战略任务，我认为该有的态度是： 要么拿到心花怒放的胜利，让组织满血复活；要么拿到刻骨铭心的教训，以后不会重蹈覆辙。
　　但凡没有拿到成果，过程中付出的时间、精力、资源、信心等都可能成为企业永远无法收回的成本。
　　千分选址：千分点·千万店
　　餐饮大众连锁需要有好的选址标准， 尽可能找千分点，成就千万店。
　　如果你的连锁规模到了20-50家，每家店营收有千万以上，就是不错的经营水平。如果是名店连锁，那也许是两三家店就能过亿了。有些名店一年就过亿，比如新荣记、红子鸡，单店就有上亿的规模。
　　选址这个板块，三角拓店法助力成为区域领袖。所谓三角拓店法，就是新店位置尽量和老店当中的两个店形成三角格局，彼此有一定的品牌借力，门店像蜘蛛网一样一圈一圈往外延展，确保在这个领域当中你的品牌势能是最高的、建立的竞争门槛是最高的、运营和供应链的效率是最高的。
　　QSCV：创造再来客
　　不管是单店还是多店，都要通过高标准的QSCV来创造再来客，那么就要关注＂三条目标线＂和＂四个落地抓手＂。
　　从营运副总、营运总监，到门店管理层如店长、厨师长，心中都必须有 三条目标线 牵引：
　　这三个非常关键的目标线后面有 四个落地的抓手 ：
　　基础没做好，不要盲目做营销，否则是搬起石头砸自己的脚。一定要把基础做好后再去搞营销，确保所有来的客人都能够转化成回头客、生涯客，最终成为忠粉。
　　连锁加盟：品牌势能加速度
　　连锁加盟是推动企业规模上一个大台阶的重要策略。加盟连锁的核心利益原则是＂顾客利益第一，加盟商利益第二，总部利益第三＂。
　　加盟有赋能型加盟和托管型加盟两种类型。
　　标准化程度高、复制难度低、投资少的项目，适合采用 赋能型加盟 ，总部成为加盟商的赋能平台，加盟商既是财务投资人也是核心经营管理者。
　　标准化程度低、复制难度大、投资大、重视深度体验的项目，适合采用 托管型加盟 ，总部不仅是赋能平台，还直接参与门店管理，对顾客满意负责，可谓是＂加盟的合作，直营的管理＂，加盟商几乎是纯财务投资人。
　　无论采取哪种加盟类型，总部和加盟商都要一起努力做高品牌势能。在消费者的心智中，品牌势能是第一位的，也就是前文讲的品类领袖要实现的＂顶天立地＂的状态。把握好这点，加盟就能在增值社会闲散资本的同时，助力品牌跨上大的台阶。
　　资源是企业增长的保障。稳定的供应链关系和强大的供应链管理体系，以及处理好供应链条的每一个节点，已成为餐饮企业保持健康持续发展的基本功。
　　保真供应链：提效降本保供应
　　兵马未动，粮草先行，供应链是企业未来的核心竞争力。供应链有四大核心：
　　阳光采购：最少的钱·最优的货·最好的人
　　供应链的核心怎么来实现呢？有系统的方法，其中一个是阳光采购。
　　通过好的采购管理的办法把供应很好地管理起来。通过阳光采购能够花最少的钱，买到最优的货，同时培养出最好的供应链上的管理者，这个是阳光采购要做的事情。
　　未来五年，成为所在区域所在品类的领袖，成为该赛道的冠军，这是一个餐饮企业的里程碑事件，是进入下一个大竞争时代的入场券。
　　以＂助推中国餐饮，提升行业幸福＂为使命，汉源餐饮教育已经陪伴中国的餐饮企业走过了15个春秋，未来的时光，我们将继续陪伴有理想有使命的餐饮人勇攀新高峰。我们将不断迭代幸福餐饮经营管理体系，以领先、实战、落地的方法论体系和产品，助力餐饮人幸福经营，成为品类领袖！