中层干部很难再进入高层，不是经验和能力的问题，而是做人格局和做事立场，你怎么看？

　　中层干部进入高层，经验和能力是敲门砖，没有经验和能力，做人的格局和做事的立场都是虚的。所以，想要进入高层，经验和能力是必备品，怎么会＂不是经验和能力的问题＂？只是，仅仅凭借经验和能力，进入高层确实会有难度，因为高层，还需要其他的要素，比如战略眼光（远见）、思维的方式、看待问题的高度。基层干部、中层干部和高层干部，在三种能力上各自的占比是不一样的。这三种能力就是技术能力、人际能力和概念能力。我们用25%、50%和75%作为重要程度的表现形式，来谈谈题主提出的问题。基层干部
　　基层干部需要在技术能力上（专业能力上）占比要达到75%，人际能力50%，而概念能力则可以在25%。技术能力对于基层干部就是＂吃饭的碗＂，技术能力不过关，基层工作就做不好。
　　中层干部
　　中层干部应该在三个方面保持平衡，即技术能力50%，人际能力50%，概念能力50%。三项能力尽管不需要都拔尖，但却都不能很弱，否则作为中坚力量和承上启下的作用就无法很好地发挥。高层干部
　　高层干部在这三种能力上，恰恰应该是25%的技术技能，50%的人际技能，75%的概念技能。他的主要作用在与站在更高的高度上分析问题、找到解决问题的顶层逻辑，而不是天天研究专业和技术问题。当销售出现问题，中层人员考虑的问题是：降价、促销、换人，而高层人员考虑的问题则是：竞争、重新定位、定位配称、资源整合、模式进化或改变；对于员工离职，中层干部考虑的是提高工资、升职，对于高层干部，考虑到问题是公司的政策、公司的制度、公司的文化建设和员工关系改善。
　　所以，中层干部进入高层，需要提升的是考虑问题的层次和高度的问题，如果把这个称谓格局的话，按就是格局吧。这样，中层的人员想要进入高层，首先要提升的是自己的概念能力和思考问题的层次和高度。
　　即便是这样，中层也很难进入高层，为什么？因为按照组织管理的幅度来看，一个岗位的管理幅度是5-6个人，也就是说，30个中层干部，被5-6个高层管着，进一步讲，高层的位置数量远远低于中层的位置数量，高层处在金字塔上方，岗位数量少，也是中层难进入高层的原因之一，因为高层的位置是有限的。而且，还要某个高层位置有了空缺的情况下，中层才会有些许的机会进入高层。有多少人竞争，我们不得而知，只是如果自己的人际能力欠缺、概念能力缺乏，连些许的机会也不会有。所以，中层的干部要着重提升自己的人际能力和概念能力，尤其是这＂三十个＂中层干部中，自己要在这两方面做到最好、最高。别人能够达到75分，自己就要达到80分或更高。这才是进入高层的希望。注意：高层的价值在于组织的整体性、战略性和长远性，这需要更加有深度和宽泛的概念能力。
　　至于格局，都是陪衬。
　　中层干部很难再进入高层，不是经验和能力的问题，而是做人格局和做事立场，这个判断是错的。
　　中层干部很难再进入高层，从大数据上来讲，跟经验和能力无关，跟做人格局和做事立场，也无关。为什么这样讲呢，因为，在行政机关，能够做到中层干部的，几乎每一个，都是综合方面，都非常优秀的人。
　　但为什么，他们升不到高层呢？原因很简单，干部也是金字塔形的结构，必然是越往高层，职位越少。
　　一个机关，正职+副职是领导，最多5个吧，剩下的二三十号人，全是普通员工。这二三十号普通科员，只有三五位，未来有可能升到中层。大部分，也升不上去。
　　原因也很简单，因为越往上升，职位越少，这就注定了，几乎88%的人，一辈子，就是一个科员。
　　升职，除去真正的实力外，正好的机遇，也关系很大。比如，虽然你表现特别好，但越上升的职位没有啊。
　　虽然这段时间，表现一般，但正好有个机会。
　　所以，既然在行政单位了，就好好干部，不要想着升职。只要你表现优异，有升职机会了，自然会倾向于你。努力工作，在平时。
　　工作经验与能力固然重要，但作为领导不可能什么事情都亲力亲为，高层领导更是如此，基本上少有机会亲临基层。因此中层干部能力上的突出，并不是晋入高层领导的关键。俗话说职场如战场，确实是有着它一定的道理，如若将高层领导比喻成战场上的统军主帅，那么问题的答案就十分明显，将军想要升职为主帅，光会带兵打仗可不行。
　　首先做一个比较简单的比喻。
　　普通员工是军队中的小兵，中层管理是统领这支军队的将军，高层管理是统筹三军的主帅。
　　然后在来进行举例。1，小兵的任务是在战场上搏杀赢取战功，获得晋升成为将军的机会。
　　普通员工的任务也是同样道理，由日常工作所积攒下来的许多小成绩，最终汇聚成大成绩，博得领导赏识的同时，也增加被提拔的几率与空间。2，将军的任务是在战场上带领小兵进行搏杀赢取战功，此时他自身也必须要有着上阵杀敌的本事，否则就会自身难保，一旦失手就会被手底下的小兵取而代之。
　　这也是题主所说的，中层领导晋升高层不在于经验与能力的原因，因为这本身就是他们工作中需要做到的事情，而非晋升的必备条件。3，统筹三军的主帅的任务，是将命令下达给各个将军，再由将军率领军队上阵作战。关键在于一名主帅不会轻易的亲自上阵杀敌，他所需要做到的事情，是为全军创造出打胜仗的关键策略。
　　在高层管理的智能当中，拥有长远目光，为企业规划发展是关键，需要做到的事情不再是侧重于内部的管理，而是对外的发展。运筹帷幄，统领整支军队走向成功，才是一名高层管理者需要做到的工作。
　　小结：将团队分为三个层次，则三个层次的人员任务清晰，需要做到什么事情才能升职，也较为明显。
　　做人格局与做事立场确实是关键，但秋羡则认为更为重要的是眼界与大局观。
　　上面提到了一名主帅的职能，相当于高层管理者所应该具备的条件。
　　那就是为了打赢胜仗，为了让企业得到发展的运筹帷幄，也就是计策规划。秋羡认为，中层干部很难进入高层，是因为拥有这种大局观的人需要有足够开阔的眼界。
　　中层管理者可以很好的带领团队做出成绩是必须的，而非出色的，出色的中层管理者，会带领团队做出超过上层所布置的工作双效。
　　但如果设身处地换位思考，若是让某位中层管理来为团队布置任务，下达命令，是否能够为团队带来合适的效率效益。
　　这才是一个团队一家企业所需要考虑的事情，因为这是运行的根本。好比当今社会上的热议论点。
　　不少大企业的高层管理，都喜欢用空降的方式确定，而非从内部提拔的方式。
　　理由就在这里。
　　中层管理并非每个人都拥有着统筹全局的能力，这种能力是与其他专业相关的知识，尽管可以做出天马行空般的美妙规划，但实际上只是纸上谈兵而已。
　　相比较起那些从一开始就学习企业规划的人来说，只是空谈。总结：中层管理很难晋升高层的原因，归根结底在于更为专业的知识不足。日常工作的经验并不能成为高层专业知识的积累，而是需要通过课外的学习来获得。如果没有高层的专业知识，那么自然就很难晋升至高层。
　　我是秋羡。
　　以上回答仅供参考！
　　作为资深HR，做到3000多人基层单位的一把手，人员虽然看上去很多，但也是基层干部。后来作为集团公司的中层，虽然管理一个部门二三十号人，但已经是中高层了。说实在话，没有资格讨论这个问题，因为毕竟没有做到集团公司级（几十万）的高层，没有高层实践的体会，但从事人事工作多年，还是知道一点规律的。不扯大道理了，领导力是一门大科学。简单谈几点看法吧：第一，领导主要分为基层、中层、高层三个层次，但是还要看队伍和产业的规模，不同层次有不同层次的定位，不能一概而论。
　　比如，100人的小公司，公司总经理班子属于高层、部门经理属于中层、小组组长属于基层干部。那么，这个高层实际上，也谈不上什么战略方向，更多的是拿项目搞公关，或者搞设计和研发。
　　比如，1万人以上的集团公司，总经理班子是高层，总部部门（事业部）经理和分公司经营班子是中层，分公司的中层实际上就是基层了。但这个基层干部，管理幅度可能是1000人的规模。但他还是基层干部，因为他的定位是执行。
　　比如，我曾经就担任过这种基层干部，手下有3000多人，年产值60亿元，但依然是一个基层干部，因为我不负责战略规划，不负责用人，只负责带队伍和抓生产，更多的执行层，说难听点就是大工头而已。
　　所以，所谓的中高层，不能完全以职务的层级而论断，要跟职责定位挂钩。
　　第二，中层很难升为高层，这是客观规律啊，不仅仅是能力和经验问题，也不仅仅是立场和做人格局问题，更多的是机遇、贵人和战略的问题。
　　企业高层，分为三类高层：一类是董事长这个层次的，一类是总经理这个层次的，一类是副总经理、事业总监级别的高层。这三类人的定位是决然不同的，对素质要求也不一样的。
　　中层升为高层，当然是难上加难了，一是高层职位本来就少，二是中层熬到高层，已经没有后劲了，比如，高层50岁，中层45岁，就没有优势了。高层更喜欢提拔40岁左右的，因为用起来顺手。所以，从职位数量和年龄因素，已经封杀了90%的中层升职空间。为什么说中层升为高层，主要是机遇、贵人和战略三要素同时发生作用呢？
　　举一个例子：一个10000人的集团公司，大约有高层5-7人，中层估计要有200-300人，基层估计要有1000人。这个金字塔的上升比例是很低的。注定90%的中层没有机会进入金字塔的塔尖。那么，从中层里面选拔出来的5-7人是怎么选出来的呢？第三，体制内与体制外产生高层的途径是不一样的。
　　体制外，比如，外企民企私企，基本还是由董事会或老板来决定。他赏识谁，谁就可能进入高层，来源有两个，一个是从外面引进高层，一个是从内部选拔。所以，董事长和老板赏识谁，各有各的选人的哲学。但是，基本的条件是一样的，要具备领导能力、业务能力和带队伍能力，经验是必须的，格局也是必须的。但这样的中层也不止5-7个，就看老板的眼光了。
　　体制内，就比较复杂，看看电视新文（谐音）就知道了。更多是贵人、机遇和战略。选拔的程序主要是两道，第一道是上面提名，初始提名权实际上在上面。第二道是推荐率达到30%以上。符合这两个硬性条件是必须的，关键是上面提名。因为发起提名这件事，是有一把手发起的。如果没有贵人发起，是无法产生选拔程序的。
　　从这个关键环节来看，还是关键是得到上级的赏识。那么，赏识的因素就比较复杂了。能力和经验这些都是必须的。做人的格局和做事立场，这些东西是虚的，有时候人到了那个位置上，就有了格局和立场，归根结底还是得到贵人的赏识。
　　只要是硬性的东西，有30%的中层都具备，比如，资历、能力、业绩、战略眼光、做人做事，但从这30%中选出一个人，就看机会、贵人和公司发展战略的需求了。
　　谢邀，我是明哥，前麦肯锡战略咨询顾问，埃森哲管理咨询顾问，一个喜欢用思维导图架构PPT的老司机，欢迎关注我的头条号，一起成为职场精英。
　　的确，夹心饼干的工作，谁都不希望做，可毕竟一家公司高层就那么几个，要从中层做到高层，没有3把刷子几乎是不可能的。 一、角色定位不同
　　中层干部的定位是执行，执行力是主要的考核指标，中层干部的重点是团队建设和贯彻执行公司意图，因为定位的原因，大部分中层干部随时想到的是自己的一亩三分地，他们甚至不知道，自己所承担的业务，只是一个过渡业务或辅助业务，这些业务，也许在将来的某一天就会被砍掉。
　　公司高层的定位是战略层面，核心是决策力和战略思考能力，所以，能做到高层的人，做事的格局和思考问题都往往会从大方向出发，这种思考和说话方式，在基层员工看来要么是烧钱、要么是不切实际，但作为高层，他们这样思考无可厚非，中层干部如果也这样思考或这样做事，很多时候会被质疑和批评，这也是很多中层干部很难成为高层的原因。
　　二、心态、忠诚度不同
　　正所谓铁打的营盘流水的兵，无论是基层员工或是中层干部，往往是把工作当做一份谋生的手段，抱着讨生活的态度，大部分中层干部都是职业经理人心态，忠诚度不高，他们想到的是今年如果干不好，年底没有年终奖，还可能被要求走人，因此，凡事先考虑短期利益，对于一些需要开拓性业务或烧钱的业务，中层干部会主动规避。
　　比如我所在的团队，曾经有一个大项目机会，但项目的前期比较长，要求我们先免费做规划项目（半年左右，项目成本在120万以上），另外，大项目要在规划报告获得企业一把手同意才能启动，这就意味着这个项目要落地至少要等1年半，因此，当时的项目经理不感兴趣，轻描淡写的和项目总监说了下情况，项目总监也需要业绩往上升，不愿意投入，所以这个项目拖了3、4 个月，直到我们的行业总监来拜访客户，无意中吐槽我们公司，老板才直到这个事情，后来老板了解情况后，不仅愿意投入，还拉上了SAP的一个团队，前后投入了5、6个人，差不多5个月时间，最后甲方大老板才同意启动项目。
　　从这个案例上看，站在经理、总监的角度，他们并没有什么过错，在埃森哲，经理级以上的人都是需要背指标的，完不成任务，不说升职加薪，能不能保住职位都还不一定，所以，中层干部和高层的一个很大的差别就是心态，前者是打工者心态，后者是＂公司就是自己的＂的心态，心态不同，忠诚度自然不同。三、人脉资源
　　中层干部那么多，凭什么就是某几个人进入高层呢？除了战略思考能力、决策力、忠诚度等因素外，要进入高层，往往需要有一定的人脉资源，毕竟公司要做大做强，往往需要一些大客户、战略客户，很多上市公司，大客户的业绩贡献比例往往很高，有的甚至达到了80%。
　　当然，人脉资源不是想有就有的，谁都希望和马云、王健林有亲戚关系，但现实却是我们认识马云、王健林，可马云、王健林不认识我们。
　　总结一下，以上回答了大部分中层干部做不到高层的原因，可能是（1）决策力和战略思考能力不够，（2）把当前职业作为了谋生手段，抱着职业经理人心态（3）没有强大的人脉资源和背景支撑。四、改变心态、迎接挑战
　　鞋子是否合脚只有穿鞋的人知道，高层有高层的烦恼、中层有中层的快乐，做不了高层，做个中层不也挺好么？啊Q一点，基于角色定位的原因，高层未必能做好中层（虽然大部分高层都是从中层提拔起来的），因为高层更多强调战略层面的工作，落实到具体的执行，未必有一个中层干部来的跟有效。
　　分享一个2017年的案例，我们的一个客户要做一个战略咨询，我们团队负责实施，过程中我们发现一个有趣的现象，一个车间主任人缘非常好，每次开会只要他来组织，到的人就会比较多，而且大家都会比较积极的发言，而且他还经常组织项目组一起吃饭、K歌，但他有个毛病，会议上经常吐槽公司的一些制度、吐槽其他部门如何如何的不懂业务，尤其是谈到他最擅长的FMEA时，往往把别人鄙视的一地鸡毛。
　　而企管部的高主任，感觉大家都很怕他，人缘也不怎么好，但他开会时，往往高瞻远瞩，谈指标体系、流程体系，谈公司战略发展方向，而且还逻辑清晰、有条有理，他比较追求一些新技术、新思想，喜欢工具、模板，他还比较喜欢整合各部门的人员一起做事，跟他做事，我们压力很大，但效果也很明显。
　　去年，公司组织机构大调整，一下子调整了20多个中高层领导，企管部的高主任升为公司副总，而车间主任还是原地踏步，再见到他，感觉他还是一定没变，依然认真一边认真的抓生产做调度，一边继续吐槽公司的新战略有这样那样的不足……
　　高主任和车间主任的故事，每天都会持续发生，能上去不必沾沾自喜，毕竟高处不胜寒，做不了高层也不必灰心，坚持自己就是老板的做事态度，坚持＂那是自己的事业＂而不只是一份谋生的工作，最后，还需要加上点小运气，下一个高管就是你。五、写在最后
　　最后，献给所有中层干部一个心得：刻意训练。
　　很多人都知道1万小时理论，可很多中层干部所做的1万小时，不是刻意训练的1万小时，而是重复的做1万小时。
　　讲个故事，老王在工地搬砖三年，每天12小时，三年一万小时后，打造出了核心竞争力，搬砖速度又快又稳，搬砖效率是别人的2倍以上，然后，他升职了，…做了组长，^_^。
　　1万小时理论，强调的是刻意训练，就好比专业球员那样，需要换不同的姿势、在不同的位置、更换不同的队友、采取不同的投篮方法进行训练。
　　关于刻意训练，今天分享一个实例：如何通过刻意训练成为高手。
　　（1）确定训练目标：SMART原则
　　目标要具体，比如＂3个月减肥10斤＂，而不是＂要减肥＂
　　目标要可量化，比如＂年收入30万＂，而不是＂成为有钱人＂目标要可达成，目标过低不是目标，比如＂有饭吃＂，目标过高不是目标，比如＂先挣上一个亿＂
　　目标要与其他目标相关，因为孤立的目标容易受其他目标影响，相关性的目标容易得到其他目标的支持，目标要与自己的工作属性相关，目标要与个人的长期目标相关
　　达成目标要设定期限，没有期限容易犯拖延症，没有期限的目标是自欺欺人将目标拆分为小目标，先达成一个一个的小目标
　　（2）制定计划并跟踪：PDCA
　　（3）做好时间分配：
　　（4）实例
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　　中国高管人才紧缺，这个结论早在2013年的时候，就有国内外不少知名机构做出过分析和总结。在中国，因为经济发展的迅猛和经济体制的原因，大部分企业在资本积累阶段不重视人才积累于管理积累，一旦进入发展甚至成熟阶段，便会面临管理溃散和高管人才紧缺的局面。而作为高管人才的供给方，大量的中层人员，因为没有机会提升自己的阅历、素养与思维格局，即使勉强进入高层，也还是带有浓厚的＂中层思维＂，不但不能胜任高管的职位，甚至将公司搞的乌烟瘴气，乱七八糟。
　　这几年，这种情况有所好转，但是高层人才依然紧缺。这于中层的供给能力不足有直接关系。
　　首先，在中国大多数企业，没有有效的高层人才培养机制。尽管很多企业有专业的HR，也有不少培训与绩效的投入，甚至设计了看似堂皇的直接体系。但是对于高层人才的培养却是捉襟见肘，没有有效的办法。
　　1.大量的高层人才来源于空降和对于中层的＂拔苗助长＂。
　　高层在公司经营过程中扮演着极其重要的角色，但是当企业发展到一定阶段，对于宏观决策、模式于体制管理以及战略把控越来越需要的时候，便会呼吁优秀高层员工的出现。然而，想要得到在思维、素养、经验与专业能力等方面比较优秀的员工，放眼公司却是少之又少。于是只能从社会上高薪招聘或者为了应急，将一些优秀的中层人员硬性提拔上来。这种招募和提拔是基于一种＂拿来主义＂的现拿现用的短期利益思维，因为没有有效的高层人才培养机制于有效的办法，高层人才的供给问题依然解决不了。而且在很多情况下，出现高层于公司进行利益博弈的情况。
　　2.高层人才与中层人才有质的区别
　　对于中层与高层两个不同的职业级别来说，尽管层级相差可能不大，但是却是有着巨大的任职于胜任标准差异。
　　中层人员，严格意义上来说，是公司执行的骨干人员，属于高级别的基层管理者，一切以达标和落地执行为自己的工作目的。 更倾向于具体落地的方法论与具体执行的计划梳理和资源配置。着眼点比较小，限于自己的部门，工作视野以短期为主。
　　而高层人员则有明显差异。真正的高层人员更具有抽象的概括能力和全局思维。 其眼光着眼于宏观绩效与战略未来，整体能力模型以设计、把控与战略性决策为主，更强调思维的全局广度、战略视野与根本性解决问题的思维深度。基于此，绝大部分中层人员，如果想凭借自己具体执行的方法论和执着于一隅的所谓专业能力是很难胜任高管岗位的。而基于全局的宏观把控与战略思维需要的不仅是工作的经验，更是个人的思辨能力和视野与格局，一个人改变自己的某项行为方式容易，但是要改变甚至颠覆自己的思维却是很难的。所以，中层进入高层就像鲤鱼跃龙门一样，不容易。
　　3.大部分企业的HR体系培养不了真正的高层人才
　　普遍意义上来说，尽管很多HR很专业，也很优秀，但是没有基于公司长远的战略人力资源配置思维，不能够洞悉企业的发展规律与不同条件和阶段对于高层人才需求的真正要求，从而无法建立基于真正高层人才培养的胜任标准体系与培养方法论。
　　即使很多HR已经有了多年的从业经验，也有过不少的培训积累；即使他们已经位至高层，但是对于跨界能力要求极强和跨界思维要求极高的高层岗位，依然缺少准确的把控。单纯依赖自己专业领域的一些经验和知识积累，单纯依赖某些现成的模式或者人云亦云的路径，无法打造自己企业的高层。这期间，HR缺少两样东西，一是基于自己企业全局和战略的深入研究与思考，不止于HR领域的；而是不迷信、不盲从的创造性思维。没有这两样作为基础，企业的高层人才培养机制是很难有效建立的。
　　其次，经验、能力、格局与立场所有员工都具备，但是不同层级不一样。
　　1.所谓经验，是指自己的工作、见闻与思维的经历
　　对于职场人来说，谁没有经验呢？只是处于不同的岗位，所从事的工作不同，每个人所积累的经验不同而已。 不能否认的是，经验对于个人思维与行为习惯的影响非常大，不同的经验与基于不同经验的不同总结与反思，成就了不同的职场结果。就这点来说，能够成为高层的员工与止步与中层的员工是有差异的。
　　经验是个好东西，但关键是个人从中能够吸取到什么样的＂营养＂，这个很重要。 对于一张丢在办公场所的废纸，普通员工想的是卫生问题；中层人员想的是制度执行问题；而高层则可能想到企业文化的问题。从表面上，他们具有相同的＂经验＂，实则不是，因为他们的思维不同。中层人员在一定的工作阶段后会进入所谓的职业瓶颈期，根本上来说，就是自己的思维局限性造成的。如果如破了，就可能进入高层，突破不了，则止步于中层。
　　2.至于能力，也是一个笼统的定义，中层无法突破，成不了高层，一定程度上来说，就是能力问题。 对于职场来说，什么是能力？职场的能力就是能够胜任岗位和达成工作目标的个人主观条件与素养。不同的岗位、不同的职级需要不同的能力。
　　中层人员普遍的能力要求是要有专业精度，有团队能力，有计划与执行能力，有学习能力；而高层人员则要求有专业深度，尤其是专业的理论深度，有战略资源配置能力、有战略规划能力、有搭建执行体系和全局绩效把控的能力。所以，中层于高层都具有能力，只是能力的模型要求不同而已。如果一个中层人员仅停留于自己的专业执行、仅停留于具体的方法论与所谓的绩效考核，是做不到高层的；要成为高层，中层人员必须具备专业复合能力、跨界思维能力与基于战略纵深的思辩与行为能力。
　　3.格局与立场不是高层所独有的，但是中层要进入高层需要在格局与立场方面进行突破是对的。
　　应该说，不同的人有不同的格局，不同的利益与价值主张决定了不同的职业立场。对于很多员工来说，都懒得提格局与立场的问题。但是中层也是有自己的格局的，并不是没有格局，也是有自己的立场的。决定格局的是个人的思维广度与深度，而决定立场的则是个人的价值主张。
　　因为高层员工与公司战略的距离更近，掌握的职权更大，对公司全局的影响更主要，所以高层员工必须具有更高的格局，必须更贴近企业的价值立场。否则，一个高层员工的＂能力＂越大，其破坏性也越大。
　　中层于高层确实存在格局差异，至于立场，则不一定，要看具体人员的价值主张。想当年国美的陈晓位至高层，不是给国美带来了很大的危机吗？他虽然是高层，但立场却是有问题的。 总体上来说，中层于高层在经验思维、能力模型与职业格局方面是有差异的，也正是这些差异导致很多中层止步不前。
　　中层无法突破成为高层的原因还有哪些？
　　1.主要原因是中层人员自我的反思与觉悟
　　基于以上文字的描述与分析，中层人员到了一定程度后，大部分都为在思维上突破不了或者说没有勇气颠覆自己。左顾右盼，犹豫不决，要么认识不到问题的所在，要么企图通过跳槽或者一些其他的投机办法来走＂职业捷径＂。但实际上，即使你坐上了高层的位子，也还是没有突破中层的思维，成为不了真正的高层。
　　2.大部分优秀的企业中层受困于企业的用人机制
　　我们说鲤鱼跃龙门，但总要有试一下的机会才好。实际上很多企业的高层人员选拔或者聘用就是决策者拍脑袋的事情。
　　因为决策者对中层人员缺少真正的了解、没有科学合理的判断方式与成人达己的有效公平机制，所以，很多中层根本没有机会试一下。这种情况下，即使你再优秀，也很难成为高层。
　　也正是因为这个原因，个人的＂立场＂变的非常重要，变相的表现自己，通过不同手段吸引领导的注意，尽可能给自己争取机会，就成为很多人的选择。
　　正确认识中层与高层的问题。
　　1.能力与格局是可以改变和提升的 不要以为自己做了多年的工作，就一定是在某项能力上很优秀了。判断能力的标准有两个，一个是解决现在问题的效率，另一个是解决未来问题的效率。
　　作为职场人必须基于以上两个角度去审视自己的能力才有可能更好的提升。越是高层在这两方面越是优秀。
　　2.思维能力是根本性能力
　　思维能力决定着一个职场人审视事物的角度、方法与判断选择的结果，思维的错误或者缺失终将阻碍职场的发展。作为职场人最怕两点，一点是不自知，就是对自己不了解，不能够有效的改变自己；另一点则是＂不懂事＂，即对于客观问题、工作、职业与专业等方面的了解、理解与认知过于肤浅和片面，甚至没有主见，随波逐流。
　　不自知则自我无法改善，则不知人，对他们不能客观评价；不懂事，则无法洞悉职场规律与工作，工作效率难以提升。
　　3.立场问题很重要，但不是决定性因素
　　现在社会，随着在职员工的年轻化，有几个员工非要＂站队＂？非要表示自己的＂立场＂？
　　其实大家心知肚明，都是为了自己的职业未来和前途打拼。只是个人的职业利益与企业利益一致与否的问题。当你的职业利益与企业利益一致时，你的立场是＂对＂的，否则是＂错＂的。立场没有绝对的对与错，也很难改变。但是作为企业应该能够设计出不同利益和职业追求者的能力发挥平台，能够包容不同员工的不同立场，尽可能通过制度、体系和一些管理的路径将＂立场＂的问题解决掉，否则对企业不利，对职场员工也不利。
　　即使在华为这样的公司，你敢说高层的立场都是没有问题的？不可能，只是在高层职业理想与企业战略利益两者之间有较好的互补关系而已。
　　中层成为高层的几率确实要小一些，不仅是因为中层人员自身格局与能力的问题，还取决于企业的机制和对于高层的需求。其实很多中层是比较优秀的，只是缺少那么一点点＂运气＂而已。但无论怎样，从主观思维、能力和格局上不断改变自己，让自己更优秀是没有错的，只要努力总会有号的转机和成为高层达的机会。
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　　在体制内的官场，一把手和二把手虽一步之遥，两人的影响和威严却是天上地下。很多二把手，终其一生也跨越不到一把手，不是能力和冲劲不行，归根结底主要是心态和格局上有巨大差异。今天我们从心态角度分析一下一把手和二把手的显著区别。一把手从善如流，二把手趋炎顺从
　　一把手站位和胸怀更广，作为管理一个集体的头号人物，一把手想的最多的是善恶之分。一般情况下，一把手特别尊重和爱护自己的集体，集体的利益就等于一把手的利益。善的要弘扬坚持，恶的要扬弃抛舍。二把手心里却不愿意这样想，作为二把手来说，更多的是俯首帖耳，把生存智慧放到重要位置。一把手想的是疏导和凝聚下属力量，二把手想的是大部分人与一把手保持一致。两人的格局和思想，根本就不在一个层次上。
　　一把手研究人性，二把手揣摩领导
　　管理的本质是揣摩人性，水可载舟，亦可覆舟，一把手非常清楚，自己必须研究下属的需求和表达，了解人性需求，才会收拢人心和力量。二把手天然是执行的，不会关注下属的人性和需求，只会揣摩一把手的心思和意图。这里也告诫那些年轻人，有事情直接去找一把手，只有一把手才会关注你的切身利益和需求。二把手都是单位捣乱的人，混淆视听，欺上瞒下，只在乎一把手是不是点头，是不是满意，是不是默认。一把手修身高端，二把手修身实用
　　二把手的位置特殊，很多实际的关系协调和工作任务都会压在二把手身上。这就决定了二把手修身极端功利主义，二把手只注重眼前，只注重立竿见影的效果。一把手则不同，把合适的人放到合适的位置的，把不合适的人妥善处理，平衡好方方面面的利益关系，这些都需要高超的领导艺术。这就决定了，一把手修身更加注重内在精神气质和辩证思想的塑造，不会换位思考，不会周全考虑，一把手会越干越心累。一把手偏重形象，二把手偏重算计
　　职场都是算计。但是二把手算计更明显，更突出。作为一把手来说，无论下属怎么跳，都不敢触犯一把手的利益。一把手有天然的权力保护屏障，对自己的权力和地位充满自信。一把手更注重外界对他的评价，更偏重形象塑造和打磨。所以说，年轻人在职场一定要维护一把手形象，宁可牺牲单位和部门利益，也要不惜代价维护一把手形象。但凡是在维护单位利益上钻牛角尖的人，一把手心中总是不悦，根本原因就在这里。铁打的营盘流水的兵，一把手会换，二把手只会跟你一起慢慢变老。把一把手形象维护好了，你的职场肯定不会差。
　　这个说法有一定的正确性，但也是不全面的。
　　每个公司的管理层都是金字塔结构的，所以中层干部要比高层多得多。按照二八比例的话，大概有20%的中层可以进到公司的管理高层。
　　那哪些中层能最终进入到高层了，这就有几个因素了：格局大小
　　在职场上，我们都能明显感觉到有些中层人员虽然能力相近，但两个人的格局是截然不同的。格局小的人注定了他没有再往上走的机会。
　　格局大小主要体现哪里呢？
　　第一，看他们做事的出发点。
　　有些人做事就是从自己的利益或者自己部门的
　　利益出发。如果是会影响自己的既得利益，他就一定会想办法阻止。
　　而格局大的人会从公司层面出发考虑，如果是有利于公司发展，哪怕对自己不利，他也会赞成并坚定执行。
　　第二，看他们用人的水平。
　　平庸的人不甘敢启用比自己厉害的人，害怕他们撬走自己的位置，而真正格局大的人他不害怕这一点，只要这个人是可用之才，他就敢大胆使用。有时候甚至下属的工资要高过自己，他也能接受。
　　就因为敢用人，这些人才最后能为自己所用，把自己往更高的位置推。
　　第三，看他们看问题的高度。
　　大部分的中层管理者还是维稳为主，能保持基本的稳定，不求有功但求无过，也是无法走到高层的位置，老板不敢指望他们去开疆拓土。
　　而有的人虽然是中层，他却会站在比自己当前位置更高的维度上去思考问题。从而拥有更大的大局观。
　　所以一个格局低的人，他可能凭着一些经验做到中层管理的位置，但是他没有往上走的机会，而高格局的人则截然相反。时机很重要
　　时机对一个人能否往上走，是非常重要的。有可能两个中层管理人员能力差不多，格局也相似，但是一个人能往上走，而另外一个人却一直在中层的位置徘徊。最主要的原因可能就是其中一个人遇到了一个很好的时机，并牢牢的把握住了，而另一个人遇到的机会都不太好。
　　这种事情很常见。之前公司有两个中层管理人员就是如此，一个主管内贸，一个分管外贸。本来两方的业绩差不多，但这几年国内发展迅速，所以内贸的业绩稳步增长；而外贸因为各种局势问题，出现的比较大的动荡，今年业绩都没有增长，反而有所倒退。
　　可以预见，其中分管内贸的已经上升高层，而分管外贸的依然在风雨飘摇着。其他因素
　　比如你正好跟老板的关系走的近一点，他更了解你，所以你的机会就更多一些，又或者你正是他比较喜欢的那种性格，所以你得到的机会自然会多一些。
　　你觉得还有哪些因素会影响一个中层管理者是否能走到高层的位置？欢迎关注@企鹅成长说  并分享你的看法。
　　【字在青雲】回答：我不认同这一说法，中层干部很难再进入高层，不是经验和能力的问题，也不是做人格局和做事立场的问题，而是出身背景和平台机遇的问题。
　　一、什么样的人能进入高层1.早早跟着老板打江山的人
　　那些从老板创业开始，就跟在老板身边，一路同甘共苦荣辱与共，一路冲杀奋斗屹立不倒的人，他们走到最后都会进入高层。这一点，历朝历代的开国元勋，或者著名大公司的高层领导，基本都是这个套路。只要跟对了大哥，站稳了立场，保住了性命，最后肯定是荣华富贵、位极人臣。
　　当然，这些开国功臣也有遇到鸟尽弓藏、兔死狗烹的主子，最后下场很惨，那是另外一回事了。但是，无论他们有多惨，在倒霉之前曾经获得高官厚禄、走上人生巅峰、极尽荣耀之至，这一点还是没跑的。
　　2.老板至亲或绝对信任的人
　　上文说的跟老板创业打江山的人，其实往往也是这一类人。所谓打虎亲兄弟、上阵父子兵，老板创业当然会带上自己的至亲，同时那些能够随他一路创业成功的人，有的虽然不是至亲，但患难见真情当然也是绝对信任的人。
　　那么，江山打下来以后传给谁呢？当然还得是至亲或绝对信任的人，这就是现在所谓的＂二代＂＂三代＂们。这些人，有的是高层自己生的；有的是别人生的，但与自己孩子结婚的；还有的是自己找的，比如曾经的学生、下属、秘书等，总之肯定是有很深渊源的。
　　二、中层进入高层的瓶颈在哪1.肯定不是做人格局和做事立场
　　古今中外，做人格局不大、做事立场飘忽的高层不在少数，最明显的就是那些有名的贪官污吏 ，他们有的卖官鬻爵，有的卖国求荣，有的祸国殃民，有的鱼肉百姓，有的贪赃枉法等，虽然身处高位，但从来只在乎自己的利益得失，甚至为了保全自己的利益，任何事情都干得出来，这样的人哪里有什么做人格局和做事立场 。
　　如果做人格局足够大气高尚就可以进入高层，那每年许多感动中国的普通人早已功成名就。如果做事立场足够坚定执着就可以进入高层，那各种高官巨贾就会是一群只认死理的人。因此，做人格局和做事立场与进入高层半毛钱关系都没有。
　　就像咱们经常娱乐和经常娱乐咱们的某些＂富二代＂王子公主们，今天炫炫这个，明天玩玩那个，换对象比换衣服还快，随便投个资就是以亿元计，这样的人他们就算做人格局再低、做事立场再滥，也自然而然会进入家族企业的高层。
　　2.出身背景很难改变
　　当年，陈胜说：王侯将相宁有种乎。其实，真是有的，只不过你如果不是王侯将相之种，那就要把自己变成王侯将相 ，也就是你要起来闹革命（创业）。假设，陈胜最后造反成功，那就没有刘邦什么事了，陈胜肯定也会留下他自己的王侯将相之种。
　　因此，作为中层，只要不是一路跟着老板从最开始走到今天的，而是在老板事业有成后半道上车来到中层的，那基本上也就是极限了。毕竟，高层位置有限，安排老板的至亲和创业伙伴尚还不够，怎么还有位置留给外来人 。
　　没有亲属关系、没有创业经历，还想跟高层攀上关系，也许就只剩婚姻、门徒这样的渠道了。这也不是没有，只不过是十分稀少。毕竟，高层有高层的交际，高层有高层的眼光，高层有高层的考量，除非你实在出类拔萃，否则高层的子女多半与高层的子女结婚，这是一种政治需要和利益联盟，而高层的门徒也绝非等闲之辈。
　　3.平台机遇要看运气
　　除非出现重大特殊情况，否则高层的位置肯定是留给与高层有莫大渊源的人。 这个也很好理解，假如我们作为高层也会想：我的事业为什么不找我熟悉、我了解、我信任的人来接班，只要这些人不是太差，干嘛还要费劲去找其他人呢。
　　因此，作为没有特殊出身背景的中层，要想进入高层，就必须等待特殊平台机遇。 比如，公司出现重大危机，结果是你力挽狂澜；公司有非常重大的项目，正好是你牵头完成；公司高层内耗严重，你刚好作为各方利益妥协的产物被推上宝座；公司高层后继无人，打算选拔中层等，而这些平台机遇跟你的做人格局和做事立场没有太多关联 。
　　不过，即便是上面举例的这些情况，但换个角度看，其实依然是你通过特殊的平台机遇，与高层建立了某种联系，一定程度改变了自己的出身背景，或是短时间内获得了高层的巨大信任，因此才能进入高层，但是这种平台机遇是可遇不可求的 。
　　【字在青雲】总结：普通中层干部进入高层，就像鲤鱼跳龙门，只是一种传说，除非你机缘巧合，能够让自己从普通中层变成与高层有莫大渊源的特殊中层。否则，还是知足常乐就好，能够来到中层已经是高层对你的最大认可了。
　　我是【字在青雲】，专注职场领域话题，欢迎您留言交流讨论，让我们共同职场进击，感谢您的持续浏览和关注，我们下回再见吧！
　　我面试过很多应聘总监的人，其实约70%是没有从事过总监级的中层应聘者，从面试的过程中应聘者的表面，及我设定的首要考核要素来看，这句话是对的，非常值得中层干部进行自我的反思。
　　中层干部，肯定想升职为高层，这中间不仅是工资相差巨大，而且也会提升自己的职场竞争力。
　　由于我从事HR的工作，公司一直在努力找总监及以上高级管理干部的储备人选，在定义面试考核要素的时候，没有把经验与能力放在首位，而是把对认知放在了第一位，为什么？
　　来解析一下：1、中层干部更加侧重于执行，而高层则侧重于整体、系统、布局：
　　中层干部往往是从基层员工升起来的，更加侧重于执行，具有一定的经验与能力，执行力还超强，又能够带动同事一起完成，所以就成了中层干部。
　　中层干部，更加重要是得自己亲自做，就是带动。
　　高层呢？高层更侧重于领导，关注的是整体、系统、布局，而不是自己亲自做，这需要就是思维与认知。
　　举个例子，
　　我要招聘人力资源总监：
　　很多是原来人力资源主管，少部分人力资源总监过来应聘，但我会侧重于了解他们对于HR工作的认知。
　　就发现他们对于意义、整体、系统等思维的匮乏，只是就事论事，只在谈经历与经验而已。经历与经验只是过去，而到一家新的企业如何能够继续解决遇到的新问题，关键就是认知。2、做人的格局、做事的立场，是人产生区别的根本，智者总是逆向而行：
　　格局、立场等略显虚，而不实在，很多聪明的人会更加强调当前的利益，当然下场便是聪明反被聪明误。
　　有格局、有立场，可能无法快速获得眼前的利益，但方向是对的，持续做就会有大收获。所以，从基层稍微努力一下，做个中层，这并不太难。而从中层再向上一步，成为高层，就是难于上青天了。
　　做人，最终拼的还是做人的格局、做事的立场。
　　虚为实纲，做人的格局与做事的立场，认为是陪衬者，必然成为生活的陪衬者。
　　您怎么看呢？欢迎留言探讨。